Проведення аналізу конкурентного середовища підприємства

Метою аналізу конкурентного середовища є ідентифікація і ранжування конкурентів за ступенем їх впливу на підприємство. Досвід показує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди є дійсно конкурентами. У практиці аналізу конкуренції в галузі як інструмент використовується карта стратегічних груп. Вона дозволяє співставити конкурентні позиції фірм, які працюють у певній галузі.

Стратегічна група конкурентів – це певна кількість підприємств, які мають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг, користуючись однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній стратегічній групі, якщо вони:

– протягом визначеного терміну використовують подібні конкурентні стратегії;

– мають подібні характеристики (розміри, рівень вертикального інтегрування, продуктовий асортимент);

– володіють подібними стратегічними активами (конкурентними перевагами);

– працюють в одному інтервалі параметрів “ціна-якість”;

– мають однакові стратегічні орієнтири;

– цілеспрямовані на одних замовників.

Аналіз стратегічних груп за допомогою “карт стратегічних груп галузі” проводиться в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі. Виокремлюють два з них.

2. Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на карті.

3. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

4. Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола.

Побудуємо “карту стратегічних груп конкурентів” ЗАТ “Бердичівський хлібозавод” в галузі молочних продуктів:

1. Оберемо найсуттєвіші характеристики продуктів галузі, які будемо оцінювати. Практика свідчить, що найбільш оптимальним є варіант оцінки за показниками: 1) співвідношення ціна/якість та 2) потужність підприємства.

2. Розрахуємо обрані характеристики за кожним підприємством, що функціонує в галузі. Для цього побудуємо розрахункову таблицю 3.2.2.

Таблиця 3.2.2

Розрахункова таблиця конкурентного становища регіональних підприємств хлібопекарської промисловості

Алгоритм розрахунків:

1. Проводиться бальна оцінка ціни та якості продукції підприємств, що праціюють в галузі. Як правило встановлюється 10-бальна шкала оцінки, при цьому 8-10 балів – надзвичайно високі значення оцінюваних параметрів; 4-8 балів – середні значення; 0-4 балів – низькі значення.

2. Визначаються показники співвідношення параметрів в системі ціна-якість шляхом розрахунку середнього значення суми ціни та якості по кожному підприємству.

3. Визначається потужність підприємства, яку примемо рівною обсягам реалізації продукції підприємства на ринку за останній рік. Потужність ЗАТ “Бердичівський хлібозавод” визначається з даних таблиці 1.2.1.

4. Розраховуються розміри кіл кожного підприємства пропорційно до частки конкретного підприємства на ринку. Наприклад, розмір кола всіх підприємств приймемо рівним 10см. Тоді діаметр кола ЗАТ “Бердичівський хлібозавод” буде дорівнювати 0,17 см.

5. Будуємо карту стратегічних груп конкурентів згідно визначених показників (рис. 3.2.2.). Підприємства, що опиняються близько один від одного об’єднуємо в одну стратегічну групу. В нашому випадку в одну групу з ЗАТ “Бердичівський хлібозавод” доцільно віднести ще Київський хлібозавод. Це означає, що в своїй діяльності ЗАТ “Бердичівський хлібозавод” повинно звертати увагу передусім на конкурентну боротьбу саме з цим конкурентом. Інші групи підприємств, що діють в даній галузі на становлять безпосередньої загрози.

	Потужність підприємства, тис.грн.
Мала 0-19000	Середня 20000-30000	Висока 31000-45000
Ціна/якість, балів	Висока 8-10
Середня 4-8
Низька 0-4

Рис. 3.2.2. Карта стратегічних груп конкурентів

ЗАТ “Бердичівський хлібозавод”

Наступним кроком в аналізі конкурентної позиції підприємства на ринку є визначення його конкурентної сили в порівнянні з основними конкурентами. Такий аналіз необхідно проводити як порівняльний аналіз, причому головний напрям уваги має спрямуватися на конкурентоспроможність підприємства. Це означає, що внутрішні фактори – це, насамперед, фактори конкурентоспроможності. Показники можуть ранжуватися за важливістю ("зважуватися") або оцінюватися без зважування. Другий підхід, коли кожному з факторів присвоюється певний ваговий коефіцієнт, є теоретично обгрунтованішим і тому використаємо його. Конкурентна сила (Сі) підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами, але в деяких випадках застосовується оцінка "абсолютної" конкурентної сили.

Оцінка абсолютної конкурентної сили підприємства здійснюється за такою методикою. Спочатку вибирається перелік факторів, що визначають сильні і слабкі сторони діяльності підприємства. Потім проводиться порівняння оцінок цих факторів з оцінками найсильніших конкурентів (тих що визначені на карті СГК), причому показник абсолютної конкурентної сили розраховується як алгебраїчна сума різниць між оцінками підприємства, що досліджується, і найвищими оцінками серед конкурентів.

Визначаємо "абсолютну" конкурентну силу Сабс ЗАТ “Бердичівський хлібозавод” шляхом порівняння з показниками трьох інших конкурентів, результати аналізу визначаємо за формулою:

де Сі - оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для підприємства; Скij -оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для j-го конкурента; n - кількість факторів, вибраних для аналізу; m - кількість конкурентів.

Розрахунки за вказаною формулою наведені в таблиці 3.2.3. Для спрощування зважування факторів не використовується.

Таблиця 3.2.3

Поиск по сайту: