 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
SWOT-аналіз підприємства та складання профілю середовища
Проаналізуємо фактори мікросередовища, макросередовища, внутрішніх сильних та слабких сторін підприємства, за допомогою SWOT-аналіз.
Після оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства необхідно провести SWOT-аналіз для встановлення зв'язків між можливостями, загрозами, сильними та слабкими сторонами підприємства. Матриця SWOT дозволяє на основі сильних і слабких сторін організації, її потенційних можливостей і загроз, що виникають ззовні, вибрати найбільш придатну стратегію.
У зовнішньому середовищі постійно протікають динамічні процеси змін, постійно щось зникає і щось з'являється. Одна частина з цих процесів відкриває нові можливості для організації, створює, для неї сприятливі умови, інша частіша, навпаки, створює додаткові труднощі і обмеження. Для того щоб успішно виживанні в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти передбачати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкріпися для неї. Тому стратегічне управління при вивченні зовнішнього середовища зосереджує увагу на з'ясуванні того, які загрози і які можливості приховує у собі зовнішнє середовище.
Але для того щоб успішно справлятися з загрозами і дієво використовувати можливості, аж ніяк не досить тільки одного знання про них. Можна знати про загрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим самим потерпіти поразку. Також можна знати про мові можливості, що відкриваються, але не мати потенціалу для їх використання і, отже, не зуміти одержати віддачі від них. Сильні і слабкісторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як і загрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні і які слабкі сторони мають окремі складові організації й організація в цілому.
Таким чином, аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному управлінні, спрямований на виявлення загроз і можливостей, що можуть виникнути в зовнішньому середовищі стосовно організації, і сильних і слабких сторін, якими володіє організація
Проведення SWOT-аналізу передбачає виконання наступних етапів:
І. Оцінка можливостей і загроз зовнішнього се р едовища.
Аналіз можливостей і загроз є частиною SWOT-аналізу підприємства. Він полягає в тому, що існує необхідність в поділу всіх факторів зовнішнього середовища, які були визначені в розділах 3.1.- 3.2. на можливості і загрози.
На практиці під час проведення SWOT-аналізу у тій частині, яка стосується ідентифікації та аналізу зовнішніх можливостей і загроз, застосовуються прийоми ранжування та імовірнісної оцінки факторів. При цьому повинні дотримуватись наступні вимоги:
1. Вибираються тільки "парні" фактори можливостей і загроз (наприклад, "зростання і грошових доходів населення" — це можливість, а "зменшення грошових доходів населення" – загроза);
2 Фактори можливостей і загроз можуть бути незалежними (наприклад, «вихід на ринок іноземних конкурентів з нижчим рівнем витрат» - загроза, яка в процесі аналізу не має «парної» можливості).
Складемо зведену таблицю оцінки зовнішніх можливостей і загроз ЗАТ ЗАТ “Бердичівський хлібозавод” (табл. 3.4.1). Для кожного з п факторів вибиралась певна оцінка за 10-бальною шкалою, якою вимірюється ступінь важливості факторів, - Мі та Зі для можливостей і загроз відповідно, де і - номер фактора (при Мі=Зі). Для кожної пари можливостей і загроз визначаються імовірності Рмі та Рзі, таким чином щоб дотримувалась умова Рмі + Рзі =1, Загальна оцінка можливостей (М) і загроз (З) розрахована за формулами:
та 
Таблиця 3.4.1.
Оцінка зовнішніх можливостей та загроз ЗАТ “Бердичівський хлібозавод”
| Зовнішні можливості | Зовнішні загрози | ||||||
| Фактори | Мі | Рмі | Мі*Рмі | Фактори | Зі | Рзі | Зі*Рзі |
| 1. Зниження податкового тиску | 0,6 | 4,8 | 1. Посилення податкового тиску | 0,4 | 3,2 | ||
| 2. Зростання грошових доходів населення | 0,7 | 3,5 | 2. Посилення позицій конкурентів | 0,3 | 1,5 | ||
| 3. Розширення ринків збуту | 0,7 | 4,9 | 3. Державне регулювання цін на хліб | 0,3 | 2,1 | ||
| 4. Перехід на повний цикл виробництва. | 0,8 | 7,2 | 4. Збільшення політичної нестабільності в країні | 0,2 | 1,8 | ||
| 5. Залучення інвестицій | 0,4 | 2,4 | 5. Підвищення відсотків по кредитах | 0,6 | 3,6 | ||
| 6. Ринкові перетворення в країні. | 0,6 | 4,2 | 6. Згортання ринкових перетворень | 0,4 | 2,8 | ||
| Разом | - | 27,1 | Разом | - | 15,0 |
Як видно з таблиці 3.4.1. зовнішні можливості (27,1 балів) оцінюються вище, ніж загрози (15,0 балів). Це означає, що підприємство буде позиціонувати у лівій половині матриці SWOT-аналізу. За результатами попереднього аналізу для оцінки можливостей застосовується метод по лініювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис 3.4.1). Оцінки встановлені експертним методом з урахуванням думки 12 спеціалістів ЗАТ “Бердичівський хлібозавод”
| Вплив можливостей на підприємство | ||||
| Сильний 10-8 | Помірний 8-5 | Малий 5-1 | ||
| Ймовірність використання можливості | Висока 0,7-1,0 | 2, 3 | ||
| Середня 0,4-0,7 | 5, 6 | |||
| Низька 0,1-0,4 |
Рис. 3.4.1. Матриця можливостей ЗАТ “Бердичівський хлібозавод”
Найбільше значення для підприємства мають можливості 1, 3, 4, 6; їх необхідно враховувати та використовувати. Можливість 5 заслуговує уваги підприємства. Подібна матриця складається і для оцінки загроз (рис.3.4.2).
| Вплив загроз на підприємство | |||||
| Руйнування 10-9 | Критичний стан 9-7 | Важкий стан 7-4 | «Легкі удари» 4-1 | ||
| Ймовірність використання можливості | Висока 0,7-1,0 | ||||
| Середня 0,4-0,7 | 1, 5 | ||||
| Низька 0,1-0,4 | 2, 3 |
Рис.3.4.2. Матриця загроз ЗАТ “Бердичівський хлібозавод”
Загрози 4, 1, 5 повинні знаходитись її полі зору вищого керівництва та бути усуненими в першочерговому порядку. Загрози 2, 3, 6 не повинні випадати з поля зору керівництва, слід здійснювати уважне відстеження їх розвитку. Але необхідно враховувати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використають конкуренти, і навпаки, вдало усунена загроза може створити для підприємства додаткову сильну сторону у тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю загрозу.
2. Оцінка сильних і слабких сторін підприємства.
Даний етап аналізу було проведено в розділі 3.3., тому необхідно лише обрати для подальшого аналізу найбільш значущі, на нашу думку, сильні та слабкі сторони підприємства.
3. Побудова SWOT-матриці.
Будується матриця SWOT, яка зображена на рис З.4.З., де зазначені тільки основні загрози і можливості та сильні та слабкі сторони підприємства, а також можливі різновиди корпоративної стратегії. Оскільки на першому етапі аналізу було виявлено першочергову важливість для підприємства в використанні зовнішніх можливостей (загальна оцінка 27,1 балів), то головні дії ЗАТ “Бердичівський хлібозавод” повинні відповідати тім, що сформовані в лівій частині SWOT-матриці.
| Можливості | Загрози | |
| 1. Зростання грошових доходів населення 2. Розширення ринків збуту 3. Перехід на повний цикл виробництва | 1. Збільшення політичної нестабільності в країні 2. Підвищення відсотків по кредитах 3. Державне регулювання цін на хліб | |
| Сильні сторони | 1. Збільшення обсягів збуту за рахунок швидкості оборотності готової продукції. 2. Прибутковість продукції при можливості переходу на повний цикл виробництва. | 1. За рахунок забезпечено високого коефіцієнта автономії зменшується вплив політичної нестабільності в країні. 2. Мала необхідність брати довгострокові позики і ризикувати при підвищених відсотках на кредит |
| 1. Забезпеченість зобов’язань оборотними активами 2. Достатня оборотність власного капіталу 3. Швидка оборотність готової продукції 4. Достатній коефіцієнт автономії 5. Низька залежність від довгострокових позик і зобов’язань 6. Достатні показники прибутковості | ||
| Слабкі сторони | Збільшити маневреність грошових коштів та власний оборотний капітал для переходу на повний цикл виробництва. | При нестабільній політичній ситуації та високих відсотках на кредити є досить невигідним інвестиції у підприємство. Для цього необхідно негайно залучати інвестиційні потоки. |
| 1. Недостатня забезпеченість зобов’язань швидко ліквідними активами 2. Недостатня маневреність власного капіталу 3. Зменшення власного оборотного капіталу 4. Низька маневреність власних коштів 5. Недостатня кількість інвестиційних коштів |
Рис.3.4.3. Матриця SWOT для ЗАТ “Бердичівський хлібозавод”
Необхідно також скласти профіль зовнішніх факторів по підношенню до підприємства (табл. 3.4.2.), профіль найближчого оточення (табл. 3.4.3.) та внутрішнього середовища підприємства (табл. 3.4.4.). Кожному фактору оцінка надається експертним методом: 1 ) важливість для галузі (А): 3- велика; 2- помірна; 1- слабка; 2) ступінь вплину на підприємство (В): З-сильний; 2-помірний; 1-слабкий; 0-відсутність впливу; 3) напрямок впливу (С): +1 – позитивний вплив; - 1 – негативний вилив; 4) інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для підприємства (D).
Таблиця 3.4.2
Профіль зовнішнього середовища ЗАТ “Бердичівський хлібозавод”
| Фактори середовища | А Важливість для галузі | В Вплив на підприємство | С Напрямок впливу | D=А*В*С Ступінь важливості |
| 1. Підвищення купівельної спроможності | +1 | +2 | ||
| 2. Зниження податкового тиску | -1 | -6 | ||
| 3. Законодавчо-правова база | -1 | -6 | ||
| 4. Вибори президента |
Таблиця 3.4.3
Профіль найближчого оточення ЗАТ “Бердичівський хлібозавод”
| Фактори середовища | А Важливість для галузі | В Вплив на підприємство | С Напрямок впливу | D=А*В*С Ступінь важливості |
| 1. Зростання конкуренції на ринку | -1 | -2 | ||
| 2. Залежність від постачальника | +1 | +6 | ||
| 3. Прихильність споживачів | -1 | -6 |
Таблиця 3.4.4.
Профіль внутрішнього середовища ЗАТ “Бердичівський хлібозавод”
| Фактори середовища | А Важливість для галузі | В Вплив на підприємство | С Напрямок впливу | D=А*В*С Ступінь важливості |
| 1. Кадри | +1 | +6 | ||
| 2. Управління | +1 | +4 | ||
| 3. Виробництво | +1 | +6 | ||
| 4. Маркетинг | +1 | +6 | ||
| 5. Фінанси | +1 | +6 |
Отже, на основі проведеного аналізу можна зробиш висновок, що на діяльність підприємства найбільше виливають наступні фактори: купівельна спроможність населення — позитивний вплив; законодавча база - негативний вилив; висока конкуренція в галузі - негативний вплив; людський фактор (висока кваліфікація) - позитивний вилив. Разом з цим, важливе значення у діяльності підприємства мають маркетинговий та виробничий фактор.
Поиск по сайту: