Современная школа менеджмента

Школа науки управления (1950-1990 годы) базируется на принятии решений, основано на возникновении кибернетики и движении организаций. Применение методов научного исследования можно отнести к операционным проблемы организации. После постановки проблемы группа специалистов разрабатывает модель ситуации.

Модель – это форма представления реальности, упрощающая эту реальность. Происходит замена словесных рассуждений параметрами и количественными значениями. Это все дает возможность применить ЭВМ в анализе обработки этих данных.

Процесс – это определенная совокупность действий направленная на преобразование ресурсов, которые чаще всего выступают в виде продуктов и услуг. На входе мы имеем процессы, а на выходе получаем продукт либо услугу.организационный процесс как работа по достижению цели с помощью других людей – это серия непрерывных взаимосвязанных действий.

Новый этап развития процессного подхода начался совсем недавно (в 90х) и получил название реинжиниринг бизнес-процессов.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и переопределения бизнес-процессов для существенного улучшения таких ключевых показателей как прибыль, затраты, качество, уровень обслуживания.

Системный подход к менеджменту. Теория систем впервые была применена в точных науках и техники. В конце 50х принципы теории систем стали применяться и в менеджменте.

Система – целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системой. Существует замкнутая система и открытая система. Модель организации как открытой системы предполагает, что организация имеет свои коды – поступающая из внешней среды информация (капитал, человеческие ресурсы и т.д.).в процессе своей деятельности организация отрабатывает их, образуя выход. Если система управления эффективна, то входе преобразования получается прибыль.

Ситуационный подход. Центральным моментом этого подхода является ситуация, т.е. конкретный набор действий или обстоятельств, оказывающих влияние на организацию в данное время. В ситуационном подходе принятие решений проходит под анализом внешней среды. В дальнейшем на первый план вышли проблемы успешного позиционирования предприятия на рынки и это привело к развитию теорий и методов развития планирования.

Содержание управления раскрывается в его функции, под функциями управления понимают – управленческая деятельность, осуществляемая специальным прибором, способами, методами. Все функции управления можно подразделить на общие и конкретные. Общие функции выделяются по содержанию процесса управления и включают в себя, следующее: планирование, организация, мотивация, контроль. Это четыре первичные функции которые объеденены связующими процессами комуникации и принятием решений. Первым иследователем обосновавшим функции менеджемента был Анри Фойоль. Так могут быть дополнены функции: анализ, учёт, контроль, координация, регулирование. Конкретные функции управления выделяются по сферам производственно-хозяйственной деятельности (производство, маркетинг) и представляет собой конкретизацию предыдущих основных функций управления. Например: финансовое планирование, контроль качества и т.д. носителями данных функций являются функциональные элементы управленческой структуры. Знание конкретных функций управления позволяет разделить работы между подразделениями, правильно построить структуру управления, определить численность персонала. Функции управления могут существовать самостоятельно, но в системе управлениявсе функции объеденены в один процесс связанный и взаимообусловленый, каждая функция важна, но функция планирования является основополагающей.

Планирование как функция управления. Планирование – разработка и коректировка плана: предъвидение, конкретизацию и орисание деятельности субъектов хозяйствования на ближайшую и отдалённую перспективу. Отсутствие планов в организации сопровождается ошибочными решениями, плохим состоянием дел и даже крахом организации. Как показывает опыт планирование создаёт преимущества: позволяет предвидеть перспективу развития организации, проясняет возникающие проблемы,позволяет повышать эффективность производства, улучшать финансовое состояние, улучшает координацию действий, способствует более рациональному распределению ресурсов, позволяет снизить риск банкротства, улучшает качество контроля, является средством стимулирования как руководителей так и конкретных исполнителей. Объектами плановых решения являются цели и задачи, пути и средства их достижения, ресурсы необходимые для поставленных задач, организация выполнения плана и контроль. Для эффективного достижения задач необходимым условием является соблюдение принципов планирования. Выделяют такие принципы:

1) Непрерывность – приемственность стратегического, тактического и оперативного плана.

2) Единство планов – деятельность не одного элемента организации нельзя планировать эффективно если такое планирование не связано с плановой деятельностью других единиц.

3) Гибкость – способность планов систематически менятся, коректироваться с учётом изменения внешней и внутренней среды.

4) Точность – каждый член организации становится частью плановой деятельности независимо от должности и выполняемых функций.

Виды планов: по уровню субъектов планирования, степени детализации плановых решений, периоду планирования. Выделяют: стратегические, тактические и оперативные планы.

Стратегический план определяет поведение предприятия на рынке в долгосрочной перспективе (5 и более лет) на основе тенденций внешней и внутренней среды. Как правило разработка таких планов перспектива топ менеджеров. Стратегическийй план включает в себя разработку миссии генеральной цели предприятия и портфеля стратегий, примером таких планов являетсяп план диверсфикации, план развития продукции.

Тактический план разрабатывается в рамках стратегических вершин, детализирует их на среднесрочную перспективу, на практике периход от стратегического планирования к тактическому осуществляется в форме бизнесс плана развития фирмы, бизнесс-план являет собой комплексный план включающий набор планов по различным сферам: производственный, организационный, маркетинговый, финансовый может ещё дополнятся.

Оперативный план краткосрочный план предприятия, проектов, программ в котором детализируются решения тактического характера. Опретивный план разрабатывается в форме календарного плана, который представляет собой расписание в котором работы выполняемые различными исполнителями увязываюсят между собой по времени и с возможностями ресурсного обеспеченья.

Организация как функция управления. В любом плане всегда присутствует организационный этап – этап создания реальных условий для достижения запланированных целей, организационная функция управления обеспечивает упорядочивание технической, экономической, социально-психологической и прававой сторон деятельности любого предприятия. Она нацелена на упорядочивание деятельности менеджера и исполнителей посредствам этой функции определяется тот кто именно должен выполнять каждое конкретное задание. Из большого количества заданий и какие средства для этого потребуются. Через организационную деятельности, через распределение и объеденения задач и функций, должно целенаправлено происходить управлений отношений на предприятии. Организация – средство достижения цели. С экономической точки зрения организационная деятельность ведёт к повышению эффективности работы предприятия. С точки зрения управления персоналом она передаёт смысл работы и распределяет её по исполнителям. В виду того что функция организации состоит в том чтобы свести во едино всех специалистов предприятия, в таком случае задача в том чтобы определить роль, ответственность, подчинённость каждого из них, процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя размера предприятия, его цели, технологий и уровня квалификации персонала. Руководствоваться:

1) Определением и детализацией целей фирмы, которые были выделены.

2) Поручение различных задач индивидууму (разделение труда) и объединение в упровляемые рабочие группы или подразделения.

3) Координация различных видов деятельности порученных каждой группе, посредствам установления рабочих отношений, включая чёткое определение того кто осуществляет руководство (у одного подчинённого не может быть двух начальноков), тоесть каждый член группы должен знать, что он должен сделать в какие сроки а так же кто им руководит.

4) Единство цели, каждый член организации работает на общее благо.

5) Диапозон контроля, каждый менеджер отвечает за определённое управляемое им числом рабочих. Таким образом организация процессов вторая функция управления, которая призвана создать и сохранить структуру предприятия.

Мотивация. Мотив – внутрений побудитель к труду, деятельности, работе, который находит отражение прежде всего в психологических особенностях конкретного человека. К понятию мотивации персонала в современной управленческой теории сформировалось два подхода:

1) Мотивация представляет собой совокупность действий руководителя побуждающих людей делать то, что он считает необходимым.

2) Мотивация представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива побуждающих их выполнять необходимую для них работу с точки зрения руководителей.

Основополагающую роль в практике и теории мотивации играет потребность, путь к коллективному управлению лежит через понимание потребностей. Основная задача менеджемента состоит в изучении мотивов сотрудников, степени соответсвии системе стимулирования системе мотивации и обеспечивание гибкости изменчивости системы стимулирования в соответсвии с результатами, для изучения данных аспектов применяют различные приёмы и методы (анкетирование, тестирование, опросы). Современная система стимулирования включает в себя 2 группы элементов: моральное и материальное стимулирование. Материальные стимулы довольно разнообразны и включают в себя: заробатная плата, выделение компенсационных выплат, премии, участие в прибыли, другие материальные выгоды, медицинское обслуживание, социальные программы. Моральный стимул: информирование о делах компании, планирование карьеры сотрудников,творческий характер труда, делигирование полномочий, персональное внимание (грамоты, звания), имидж компании и корпоративная культура.

Контроль как функция управления. В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения фактически достигнутых результатов запланированным. Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Контроль включает: установление стандартов, мониторинг и анализ фактически достигнутых результатов, выявления отклонений, прогнозирование последствий в сложившейся ситуации, коректирующие действия. Объектом контроля выступает организация, происходящие в ней процессы или отдельные элементы системы. Напрактике выделяют следующие виды контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный осуществляется до фактического начала работ, включает введение в практику определёных правил, процедур, необходимо разрабатывать чёткие должностные инструкции, доводить цели до подчинённых, разрабатывать внутрифирменные стандарты на процессы, товары, услуги. Определить планывае задания подлежащие контролю. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, объектом являются подчинёный сотрудник, основывается на изменении фактических результатов работ, задачи текущего контроля – оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений. Заключительный контроль- задача выполнена, задачами является предотвращение ошибок будущего, измерение результативности и определение необходимого вознаграждения сотрудников.

Под методами воздействия понимают совокупность приёмов для достижения поставленой цели.

Организационно-административные методы (методы принуждения) – методы основы которых выступают отношения власти присущие организации дисциплины и ответственности, ориентированные на такие мотивы поведения как дисциплина труда, чувство долга, стремление трудится. Характер воздействия методов –прямой, поскольку наблюдается их чёткая адресность, что требует неукоснительного исполнения, нарушения данного требования влечёт за собой определённые взыскания, в целом система этих методов может быть предствалена как совокупность следующих воздействий, организационная – направлена на организацию процессов произвлдства и управления и включает: организационные регулирования (то чем должен заниматься работник) данные методы реализуются по штатному расписанию, описание работ, должностных инструкций; организационное нормирование; организационно-методическое инструктировоние(инструкция, указание, рекомендации).

Распрядительское воздействие – реализуется в форме приказов, указов, распоряжений, администритивных санкций и поощрений. Формами реализации административных методов является директивы органов управления (планы). Особое значение дання группа методов приобретает в периоды создания организации и её реорганизации. Административные методы обеспечивают функционирование системы в заданных параметрах и её перивод из одного состояния в другое. Регламентирование исполнение по содержанию и срокам позволяет коорденировать деятельность персонала, упрощает процедуру его оценки. Это приимущество админ методов становится незаменимым в ряде ситуаций, например: в экстримальныхситациях при решении глобальных задач требующих координацию усилий большого числа людей. Административные методы подразделяются на: организационно-стабилизирующие, рапорядительные и дисциплинарные методы. Организационно-стабилизирующие – реализуется в форме регламентирования, нормирования и инструктирования. Регламинтирование относят к более жёсткому типу, выделяют: положение организационного характера устанавливающие организационную обособленность и порядок функционирования организации в целом (устав предприятия, учредительный договор, законодательные акты). Структура определяющая состав элементов системы – организационная структура предприятия и штатное расписание. Положение закрепляющее организационный статус подразделения и порядок его работы (положение по линейным и функциональным подразделениям); должностное регламентирование, фиксирующее место должности в структуре организации, функции, задачи, права обязанности, формы связи с другими должностями, ответственность за возложение функции, состав подотчётных должностей. Правила определяющие общий график деятельности (правила внутреннего распорядка, стандарты обслуживания, графики выхода на работу). Общие инструкции (инструкции по пожарной безопасности).

Нормирование – менее жёсткий тип организационно-стабилизирующего воздействия. Оно предусматривает установление стандартов, оценкии объёма и качества выполнения работы. Различают типовые и локальные нормативы. Типовые разрабатываются советом министров РБ. Локальные либо своими специалистами, либо преглашённымисос стороны. В практике работы торговых организаций используются, технологические, трудовые и стоимостные нормативы.

Инструктирование – наиболее мягкий метод административного регулирование оно производится в отношении конкретного работника и предполагает разъеснение деталей, методов, условий работы, и обеспечивает соответствии кода работы.

Расорядительные методы – обеспечивают реализацию текущей административной деятельности в соотвествии с данными условиями. Права отдавать распоряжения наделены линейные руководители, их заместители и функциональные руководители в пределах своих компетенций, они направлены на решение частных управленческих вопросов внутри подразделения.

Методы дисциплинарного воздействия. Распорядительное воздействие осуществляется на основе твёрдой исполнительской дисциплины, методы дисциплинарного воздействия являются дополнением. Их применения строится на должностной ответственности, следует различать дисциплинарные методы управления и дисциплинарные методы воздействия. Дисциплинарные методы управления включают в себя: широкий диапозон методов, обеспечмвающих поддержание дисциплины труда на установленом администрацией уровне, они направлены на конкретного работника и являются мерой принуждения применямой в отношениработникане исполнившего свои обязанности или исполнившего некачественно. Вид дисциплинарного взискания определяется исходя из тяжести совершенного поступка и размера нанесённого ущерба, различают: мелкие, серьёзные и грубуе нарушения. Серьёзные – неоднакратное опоздания, прогулы, случаи несоответсвия качества обслуживания покупателей установленном в организации стандарте, факты некачественно выполненыхустановленых обязанностей, неоднократные факты занятий во время работы постороними делами они наказываются дисциплинарными взисканиями, выговорами. Грубые нарушения в торговле – совершение по месту работу хищения товарно-материальных ценностей, наличие серьёзных обоснованных жалоб покупателей на качество продукции, оскорбительное поведение, повторное неисполнение трудовых обязанностей, обоснованных требований руководителя, грубая небрежность, халатность, совершения действий работниками обслуживающими денежные и товарные ценности повлекшие за собой утрату доверия, нарушение конфилденциальности и нарушение этических норм. За грубыми нарушениями следует немедленное увольнение.

Рассмотреные административные методы управления являются основой реализации экономических методов управления персоналом, именно эти методы не смотря на существующую критику являются в основе управления. Ни какие другие методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия. Важно определить сочетание всей совокупности методов управления.

Экономические методы воздействия. Методы побуждения. Задачей этих методов является мобилизация на достижения результатов. Включают: экономическое матер. Установление экономических нормативов в том числе формы, плановых заданий, установление материальных санкций. Экономические методы управления персоналом представляют собой совокупность способов управленческих воздействия на экономические интересы персонала. Обеспечивающие единство цели работодателя и наёмного работника, они подразделяются на две основные группы: материальное стимулирование и экономическая ответственность.

Материальное стимулирование – представляет собой воздействие на персонал путём денежных выплат и предоставления иных материальных прав. Величина и характер способствует увеличения плана работникаи достижение цели организации. Материальное стимулирование осуществляется в денежной и неденежной форме. К денежному относятся: основная и дополнительная часть заработной платы.

Формой не денежного государственного регулирования является:

1) Выплаты натурального характера (товары выдаваемые в порядке натуральной оплаты)

2) Скидки на приобретение товаров в том числе из ассортимента реализуемых в магазине.

3) Оплата услуг и различного рода льгот (на приобретение путевок, оплата питания, жилья, учебы, тарнспорта, медицинских услуг).

4) Оплата медицинских страховок.

5) Неденежная материальная помощь в трудных кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастными случиями, потерей близких родственников).

6) Материальные, не финансовые вознаграждения (небольшие подарки сувениры, подарки к свадьбе, дню рождения, по случаю рождения ребенка, семейные подарки (праздничные продуктовые наборы, абонементы в оздоровительные учреждения)

7) Совместные проведения досуга организуемые руководством.

С одной стороны повышает меру потребления работников, с другой стороны служат средство морально психологического стимулирования. Экономические методы предусматривают воздействие на отдельного работника, группу работников или в целом на весь коллектив.

Определяя роль материального стимулирования в системе методов управления персоналом следует учитывать границы воздействия на работников. С применением материальных стимулов, в том числе денег, будет эффективным при соблюдении следующих условий. Размер стимулирования должен быть значим для работников. Порог значимости денег и критическая сумма, ниже которой деньги перестают быть символом благосостояния. Выплаты ниже этого порога не будут стимулировать работу, а затраты администрации окажутся бесполезными. Индивидуальный порог значимости определяется уровнем потребления человека, его системой ценностей и рядом других факторов, требующих специального изучения.

Коллективы должны преобладать с ярко-выраженной прагматической структурой мотивации. Механизм в силу жизненных обстоятельств, заинтересованные на данный момент в деньгах.

Лучший стимул для работников ориентированных на нематериальные ценности порог значимости существенно выше. Так женщины имеющие детей дошкольного возраста часто отказываются от дополнительного вознаграждения в угоду более удобному графику.

3)Вознаграждение воспринимается работником как справедливый соответствующий его представлениям о цене собственного труда (квалификация, затраченные трудовые усилия) и оплате за аналогичный вид работы.

4)Стимулирующая роль денег усиливается, если персонал чувствует причастность к судьбе организации. Уверен, что уровень оплаты его труда отвечает возможностям организации.

5)Деньги выполняют стимулирующую функцию, если в организации сформировано, доверие профессионала к администрации, а вознаграждение выплачивается в соответствии с договоренностью в установленные сроки и в полном объеме.

6)деньги стимулируют персонал, если сформировался нормальный психологический уровень, ориентирующий персонал на зарабатывание, а не на получение денег. Наличие неформальных групп ценностная ориентация которых не связана с добросовестным трудом деморализуют весь коллектив, иначе увеличение размеры выплаты в данной ситуации не повысят эффективность труда.

7)Силу воздействия денежного стимула снижает неблагоприятная трудовая атмосфера, связанная с непрофессиональной и недобросовестной работой администрации. Люди, заработки которых не зависят от их результативности.

8)Снижает материальные стимулы труды неправильные системы оплаты труда, что формирует у работников безразличие к результатам собственной деятельности.

9) заинтересованность в деньгах возрастает, если в регионе формируется рынок товаров и услуг с доступным уровнем цен, т.к. большое разнообразие товаров стимулирует получение больших денег.

10) стимулирующая функция денег возрастает если размер выплат взаимосвязан с удовлетворением потребностей человека, например статусный. Речь идет о таких формах выплат, как выплаты процентов персоналу, владеющему долями капитала организации публичное премирование и т.д.

Методы экономической ответственности

Методы экономической ответственности предполагает воздействие на экономические интересы работников и относится к способам отрицательного подкрепления. Формами реализации экономического подкрепления форма материальной ответственности представляет собой ответственность работников, и возмещать ущерб, который может быть причинен работодателем в случае неправомерных действий, в процессе выполнения должностных обязанностей и обуславливается должностной ответственностью. В рамках действующего законодательства, виды и формы экономической ответственности устанавливается внутренними регламентирующими, нормативно-правовыми документами и актами предприятия. Помимо правовых аспектов регламентирующих применение экономической ответственности, менеджер должен высчитывать индивидуальные особенности персонала восприятия данной группы методов. Это требует принятие продуманных и обоснованных решений, позволяющих исключить конфликты и сохранить удовлетворительный морально-психологический климат в коллективе. Специальные приемы позволяющие решить данную задачу входят в состав социально-психологических методов

Социально-психологические методы и формы.

Социально-психологические методы управления представляет собой специальную форму воздействия на связи и отношения возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы протекающие в них. Задачами этой группы методов является формирование благоприятных социально-психологического климата в коллективе, разрешение и предвидение возникающих противоречий. Формирование приверженности в организации чувства долга. Их делят на 2 группы

1) Социологические – направлены на группы людей и их взаимодействия трудовой деятельности. Они позволяют установить местные отношения в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные коммуникации в разрешении конфликтов (социальное планирование (выполнение социальных нормативов), социологические исследования (анкетирования)).

2) Психологические направленно воздействующие на личность. К ним относятся прежде всего благоприятного психологического климата, минимизация конфликтов, формирование торговых норм поведения, образов идеальных сотрудников. Стоит отметить, что чем ценнее для организации человеческий ресурс, тем больше уделяется внимание данным методам управления, и тем меньше уделяется регламентации, распорядительству поскольку степень их значимости и необходимости существенно снижается. Механизм реализации данной группы методов основывается на знании психофизиологических особенностей работников. Их реализация предполагает всестороннее развитие трудовых ресурсов, повышение уровня зрелости, трудовой активности персонала и создания удовлетворительных условий труда.

Эффективное управленческое воздействие менеджеров предусматривает принятие решений

Класификация:

По содержанию – процесс взаимодействия между управленческими структурами, может носить характер информационного, административного или технического взаимлдействия. В процессе информационного взаимодействия субъекты обмениваются сведениями необходимыми для принятия решения, сведения бывают официальными и не официальными. В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья управленческой структуры передают ниже стоящим различные распоряжения, инструкции и получают от них отчёты, осуществляют процесс контроля. Техническое взаимодействия между субъектами управленческой структуры реализуется в процессе их участия в практической деятельности, например подготвка и проведения совещаний, переговоров, ведения делопроизводства, хранении и выдачи различного вида документов. В основе всех видов взаимодействия лежит информация. Взаимодействия могут быть прямыми и косвеными. Прямые основываются на контактах сторон, косвенные подразумевает что одна из сторон создаёт условия при которых другая не смотря на отсутствие какких либо уоманд выполняет требующиеся от неё действия, если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено – непосредственные комуникации, опосредованных. В зависимости от используемых каналов связи комуникации могут быть горизонтальными, вертикальными; одностороними и двух сторонними; формальными и неформальными. Если комунакионные каналы связывают элементы управленческой структуры принадлежащей к различным её уравням – вертикальные, если к одному уровню – горизонтальные. Каналы связующие элементы относящиеся не только к разным уровням, но и кразличным частям структуры могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления не административных, а в основном информационных и технических взаимодействий, большинство диагональных относятся к разряду неофициальных или полуофициальных. По вертикальным каналам сверху вниз передаются команды и инструкции, а в обратном направлении отчёты. Если позволяет сложившийся стиль управления, советы и рекомендации руководству. Поскольку работники разных уровней не всегда хорошо понимают и представляют работу друг друга при работе мжду ними может происходить потеря информации. Горизонтальные каналы связывает равных по положению или статусу элементы организации, обеспечивают наиблолее эффективное решение общих проблем за счёт повышения оперативности этого процесса, возможности действовать инициативно и самостоятельно с учётом конкретной ситуации. Поскольку сотрудники одного уровня даже работающие в разных подразделениях лучше знают и понимают проблемы друг друга, потеря информации здесь достигает 10%. Межличностные и груповые. В зависимоти от выбора носителя послания может быть фербальной и невербальной. Понятие власти в организации неразрывно связано с влиянием поведения одного индивидуума на поведение другого. В общем случае власть определяет потенциальную способность индивида влиять на поведение других людей, применительно к управлению организации властные полномочия определят официальное право менеджера принимать решение, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых результатов деятельности организации. Власть в менеджементе отражает реальную возможнсть влиять на поведение других людей и распоряжаться ограниченными ресурсами организации для достижения её цели. В целом власть характеризует способность руководителя оказывать влияние на конкретные рабочие действия и принимаемые решения направленые на достижение желаемого результата деятельности организации необходимость власти определяется зависимостью руководителя организации. Руководители различного уровня зависят от вышестоящего руководителя своих подчинённых и коллег при принятии управленческих решений в процессе выполнения конкретных функций определённых должностными обязанностями.

Выделяют следующие типы власти руководителя:

1) Законная власть и полномочия которыми обладает руководитель в соответствии с занимаемой им должности в организации.

2) Власть основаная на принуждении.

3) Власть в основе которой лежат опыт и личный пример.

Власть руководителя может проявляется через его влияние на подчинёных путём привития им разумной меры конкретной идеи. Вовличение их в принятие решений и убеждение в правоте и необходимости своих решений. Все руководители пользуются законной властью, им дилегированы полномочия по управлению другими людьми иначе такую власть называют традиционной. В этом случае должностные полномочия дают руководителю власть в организации основанную на вознаграждении. Власть основанная на принуждении предусматривает применения наказания (уволтнение или понижение работника, критика его действий или наложение взысканий). Власть основанная на вознаграждении позволяет влиять на подчинёных через возможности их официально поощрять (повышение зарплаты, выдвижение на повышение в должности, благодарность, проявление влияния, похвала). Эффетивные руководители используют для оказания влияния на сотрудников как правило различные формы власти. Власть подчинёных проявляется в зависимоти от поведения руководителя. Прежде всего в таких вопросах как получение необходимой и достоверной информации для принятия решения. Для выбора средств влияния имеет неформальные контакты с людьми, а так же объективная оценка способности подчинённых выполнять конкретные задания.

Процесс принятия решения в менеджменте

Любая проблема может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего множества и является принятием решения. В течении своей жизни человек постоянно принимает различные решения последствия которых могут сказаться на будующем свмого человека так и других людей.

Если решения принимает руководитель организации то последствия сказываются на других людях, руководитель всегда несёт моральную и материальную ответственность за принимаемые им решения.

Управленческое решение – протекающие во времени мыслительный, эмоциональный и прававой факт по выбору одной из множества альтернатив совершаемых руководителем в пределах своих полномочий.

Требования к управленческим решениям:

1) Целевая напрвленность, решение должно преследовать достижение определённой цели.

2) Обоснованность, решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им.

3) Компромисность, необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практически всегда имеют негативные последствия. Невозможно принять решения которые удовлетворят всех. Важно иметь ввиду перспективную эффективность принимаемого решения.

4) Своевременность, с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений делающих решения ненужными.

5) Соответсвие полномочий лиц принимающих решения, принимая решения руководитель берёт на себя ответственность за его последствия, привышение полномочий создаёт предпосылку невыполнения решений, с другой стороны руководитель не должен принимать решения входящих в компетенцию ниже стоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчинённых.

6) Непротиворечивость и согласованность с ранее принятыми решениями, поскольку не одно решение не реализуется изолировано и дополняет другие решения.

7) Экономичность и эффективность, заключается в обеспечинии достижения намеченных целей, при этом важно чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.

Жизненый цикл решения: подготовка решения, формирование решения, реализация решения.

Этап подготовки включает: выявление сущности проблемы, формирование критериев формирования решений, определение перечня альтернатив

Этап формирования включает в себя: оценка альтернатив, экспериментальная проверка альтернатив, выбор единственной альтернативы.

Этап реализации включает: организация исполнения решения, контроль исполнения решений, анализ исполнения решений.

В адаптации организации внешней среде, а следовательно в её способности выживать. Поэтому структура управления должна быть оптимальной по отношению к организации и её внешней среде и изменятся вместе с ними. Структура управления организацией должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию её стратегии в достижении её цели и эффективное решение стоящих перед ней задач. Организационная структура управления – форма распределения труда, закрепляющие определенные функции за соответствующими подразделениями аппарата управления. К элементам организационной структуры относятся:

1) Самостоятельность структурных элементов – административно структурная часть, которая выполняет одну или несколько функций управления.

2) Управленческая ячейка. Отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение выполняющих, специальных функций.

Все звенья структуры управления объединяются в функциональные дома, таким образом в основе структуре организации лежат функции и информационной подгруппы. Совокупность звеньев занимающих определенную ступень в иерархической иерархии определяется как уровень управления. Выделяют звенья управления линейного управления органы, подразделения основной деятельности. Функциональные дома (товароведы, планово-экономические). Структуры управления характеризуются наличием связи: горизонтальным и вертикальным. Управленческие структуры создают для:

1) более эффективного достижения цели

2) Сведение к минимуму влияния индивидуального поведения и организации (структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящие в организацию с её требованиями, а не наоборот).

3) Осуществление властных функций принятия решений и действий организации.

Линейная организационная структура

данный вид организационной структуры относится к самым простым структурам. Его отличает естественность и прозрачность отношений между членами организации. В первую очередь четкость отношения власти и подчинения – это означает для каждого из руководителя определены свои задачи.

Характерные черты линейной структуры:

1) В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей на конкретной операции, а проблемы управления подразделением организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать сам.

2) Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос связанный с достижением цели подразделений организации решается только через непосредственного начальника. Высшее руководство возможно только при условии готовности всех уровней реализует свои властные полномочия в лоне учета и контроля всех действий подчиненных.

3) Как правило такие структуры целесообразны в тех случаях, когда члены организации обладают низкой степенью зрелости, освоены небольшое количество организационных ролей и несклонных к самостоятельным решениям и инициативе. В чистом виде линейная структура применяется преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке. В организации не имеющих подчиненных с высоким или средним уровнем культуры. В организациях, где процесс производства хорошо налажен и применение технологий.

Большинство руководителей в линейной структурой стремятся защищать наиболее важные проблемы, связанные с управлением и в частности с контролем, а функции специалистов профессионалов отходят на второй план. Такие структуры целесообразны, если организация ориентирована на производство продукции. Очевидно, что такие структуры не стабильны в условиях конкуренции и постоянны в применении временных ситуаций.

Функциональные структуры – это организационные структуры должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций. Наличие функциональных элементов в структурах организации обусловлены постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителя и в тоже время принимать грамотные обоснованные решения в узкоспециализированных областях требующих специального образования и специальных знаний и навыков. Характерные черты:

1) Все сложные решеничя требующие наличичя технических, экономических юридических, психологических и других специальных знаний должны приниматься только работниками специализировующихся в этих областях, обладающие неоходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линеных руководителей.

2) Организация имеющая функциональную структуру работает в режиме постоянной смены руководства на среднем и низовом уровне управления. В соответствии с технологическим процессом технологическим руководит 1 руководитель, затем другой. Преимущества, централизация: каждый руководитель отвечает за одну производственную функцию. Экономичность, данная структура исключает дублирование в разных подразделениях организации. Финансовый департамент уполномочен решать финансовые вопросы в любой сфере деятельности компании (производство, закупка, сбыт). Основные достоинства: лёгкость организации в функциональных областях и эффективное решение стандартных профессиональных проблем, но функциональная структура разбивает производственный процесс на отдельные стадии (функции) и фокусирует внимание руководителей на эффективности выполнения каждой функции в отдельности. Данная структура порождает проблему межфункциональной координации, что приводит к негативным последствиям: задача межфункциональной координации неизбежно возлагается на высшее руководство которое обладает широким видением целей и задач компании, это обеспечивает ему максимальную полноту контроля над функционированием организации, но одновременно это создаёт перегруженность оперативными вопросами, что не позволяет руководству сосредоточится на задачах стратегического управления компанией; вынесение вопросов требующих скоординированных действий структурных подразделений на уровень высшего руководства создаёт бюрократические процедуры согласования, что замедляет скорость реакции организации на внешние импульсы; ведомственность, работник отличается узкопрофессиональным видением проблемы, ориентацией на цель по его подразделениям в ущерб общим целям организации, она не стимулирует специалистов к решению общих проблем компании таким образом функциональная проблема структуры – межфункиональная координация. Фактически, в этой структуре есть только одно лицо ответственное за удовлетворённость лица потребителя. В настоящее время используется линейно-функциональная структура управления, управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. Линейный руководитель осуществляет всю полноту управления по всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, зав секциями и т.д.) и функциональные руководители: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления и те кто реализуют функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, глав. Бух.).

Девизиональная модель основана на диверсификации деятельности компании и предусматривает автономию полную или частичную рыночно ориентированных организационных звеньев от головного офиса компании, организация разбивается на депортаменты каждый из которых оперирует на целевом рынке, при чём департаментам предоставляется значительная автономия от центрального офиса компании в литературе девизионными. Руководитель девизиона уполномочен решать все вопросы как оперативные так и стратегические. Неоьходимость нвых подходов к организации проблем, связана с резким увеличением размеров предприятия, диферсификации их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющих условий. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой является не руководители функциональных подразделений, а менеджеры возглавляющие дивизионы. Структуризация по дивизионам производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции – продуктовая специализация, на основе видов производимой продукции, руководитель по сути командует однопродуктовой компанией; по ориентации на определённые группы потребителей – потребительская специализация, по обслуживанию территории - ….. на начальном этапе кампания развёртывает зарубежные операции её достаточно только ввести должность управляющего экспортом, по мере роста компании могут создаваться зарубежные филиалы для каждой страны, руководитель зарубежного филиала подчинён ген. Директору компании.

Проектная структура создаётся для конкретной задачи, основным принципом построения структуры яляется концепция проекции под которым понимается любое целенапрвленое изменения в системе, например освоение и производство товара, внедрение новых технологий.

Поиск по сайту: