Підходи до прийняття рішень і фактори, що впливають на процес їх прийняття

У процесі прийняття будь-якого рішення, як правило, можуть бути використані три моменти: інтуїція, судження та раціональність. Отже, рішення можуть прийматися на основі таких підходів:

Інтуїтивного. Приймаючи рішення на основі інтуїції, людина керується власними відчуттями, що саме таким є правильне рішення. Тут присутнє свого роду осяяння, яке притаманне зазвичай менеджерам вищих рівнів. Інтуїція загострюється разом з набуттям досвіду. Однак використовуючи лише інтуїцію, менеджер стає заручником випадковості і з точки зору статистики його шанси на правильний вибір не дуже високі.

На основі суб'єктивних суджень, обумовлених знаннями та накопиченим досвідом. Судження використовуються для того, щоб зробити правильний вибір – опираючись на здоровий глузд, людина обирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Рішення, засновані на судженні, багато в чому подібні до інтуїтивних, можливо тому, що на перший погляд у них відсутня логіка. Але все ж у їх основі лежать знання і осмислений минулий досвід. Цей спосіб є досить поширеним, оскільки підкуповує своєю дешевизною і оперативністю. Та він має суттєві недоліки – судження неможливо віднести до нової ситуації, оскільки досвіду її вирішення немає. Крім того, керівник переважно діятиме у таких напрямках, які йому добре відомі, а в результаті ризикує втратити шанс у новій сфері діяльності, свідомо чи несвідомо відмовляючись від входження у неї. Тому підхід на основі судження найчастіше використовується у процесі оперативного управління менеджерами низових і середніх ланок.

На основі раціонального способу вирішення проблеми, в основі якого лежать глибокий аналіз причин, що зумовили проблему і логічні міркування щодо можливих способів її розв'язання. Цей спосіб найчастіше застосовується у процесі обґрунтування стратегічних чи тактичних рішень, при вирішенні складних і нестандартних проблем, потребує креативного мислення і застосування різноманітних засобів активізації творчого пошуку, про що йтиме мова далі.

Рішення можуть прийматися як однією особою (індивідуальні рішення), так і групою осіб (групові методи прийняття рішень). Кожен із цих методів має свої недоліки та свої переваги. Зокрема, індивідуальним рішенням притаманний вищий рівень творчості, вони приймаються швидше, оскільки не потребують узгоджень. Але вони частіше виявляються помилковими, більш ризикованими, що пов'язано із складністю та непередбачуваністю середовища, в якому працюють сучасні організації. Характер індивідуальних рішень багато в чому несе відбиток особистості менеджера, котрий їх приймає, з огляду на що рішення можуть бути виваженими, імпульсивними, інертними (обережними), ризикованими. Виважені рішення приймають люди, що уважно і критично ставляться до вивчення проблеми, чітко її формулюють, ретельно перевіряють висунуті гіпотези. Автори імпульсивних рішень легко генерують різноманітні ідеї, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Тому рішення виявляються недостатньо обгрунтованими і ефективними. Інертні рішення приймають менеджери, що намагаються зберегти існуючий стан речей. Перш ніж відважитись на радикальні зміни, вони довго уточнюють деталі, перевіряють їх, намагаються заручитися підтримкою вищого керівництва. Такі рішення зазвичай не нові і не оригінальні. Ризикові рішення характерні для вищого менеджменту, їх автори охоче беруть на себе відповідальність і рішуче беруться за справу, не вимагаючи її ретельного обгрунтування. Однак надмірна схильність до ризику може стати причиною кризи в організації.

Таким чином, на процес прийняття рішень досить істотно впливають особисті якості менеджера, його знання та вміння, професіоналізм та життєвий досвід, характер, темперамент, симпатії й антипатій, уподобання, смаки, розуміння особистого престижу тощо, а також їхній емоційний стан, самопочуття, настрій. Керівник, що приймає рішення, може бути переконаним, принциповим борцем, упевненим у важливості і суспільній корисності дорученої йому справи, або може мати риси кар'єриста, що виявляє активність заради особистого висування; мати якості новатора, що сміло упроваджує все передове й ефективне, або, навпаки, консерватора, якому важко відмовитися від звичних методів, навіть якщо вони явно застаріли; мати сильну волю, рішучість і наполегливість в досягненні поставлених цілей або бути людиною, не спроможною піти «проти течії»; діяти імпульсивно або з розрахунком, обдумано; легко або важко входити в нову обстановку і т.д.

Такі особисті риси менеджера сильно впливають на оцінку вихідної для ухвалення рішення ситуації, особливо в умовах дефіциту часу. Неправильна оцінка ситуації може бути наслідком сильного збудження (гніву, страху), коли людина не спроможна враховувати всі обставини і викривлено уявляє собі обстановку. У результаті рішення приймаються на основі не об'єктивного, а перекрученого, суб'єктивного уявлення про дійсність.

Виділяють такі найпоширенішы суб'єктивні недоліки рішень: упередженість, підміну дійсного бажаним, перестрахування, половинчатість, егоцентризм.

Упередженість рішення виникає в результаті інертності мислення, коли оцінюється не існуюча на даний момент ситуація, а аналогічна, що мала місце раніше. Упередженість може бути і наслідком симпатії або антипатії керівника.

Підміна дійсного бажаним відбувається через надмірний оптимізм, недооцінки наявних перешкод, а також через прагнення керівника підтримати свій авторитет, показати себе спроможним переборювати будь-які перешкоди. Це є різновидом самообману, що веде в остаточному підсумку до зривів у діяльності і збиткам.

Перестрахування буває наслідком того, що особи, які приймають рішення, надто бояться відповідальності за їх можливі несприятливі наслідки. Об'єктивними передумовами для прийняття таких рішень є неповнота і низька достовірність використовуваної інформації.

Половинчатість рішень пов'язана з протиріччями між цілями і засобами їхній досягнення. Ставляться важливі для підприємства цілі, але для їхньої реалізації виділяються обмежені засоби, що дають можливість вирішити проблему лише частково (наполовину). Такі рішення не можна розглядати як незначні недоліки. Вони створюють ілюзію того, що актуальні проблеми вирішуються, породжують невиправданий оптимізм і самозаспокоєність, сприяють розпиленню коштів і тому дуже шкідливі.

Егоцентризм виявляється в підміні загальних цілей підприємства цілями особистого або вузькогрупового характеру. Схильні до егоцентризму керівники агресивні у своїх устремліннях. Вони намагаються домогтися бажаних для себе або вузької групи осіб результатів незалежно від того, який збиток це може завдати іншим співробітникам і підприємству в цілому.

Перераховані суб'єктивні недоліки рішень вкрай шкідливі для справи і, в решті решт, для тих керівників, що їх допускають. Тому керівник, приймаючи будь-яке рішення, повинен подумки перевірити себе: чи об'єктивно оцінена ситуація, чи випливає прийняте рішення з даної обстановки, чи не видається бажане за дійсне, чи не надається перевага особистим цілям на шкоду загальній справі.

Зважаючи на вказані особливості і недоліки індивідуальних методів прийняття рішень, для вирішення особливо важливих для фірми питань вдаються до групових методів їх вирішення. У групи залучаються фахівці у тих сферах, які стосуються проблеми, що виникла в організації. Групова робота забезпечує різностороннє дослідження проблеми, підвищує мотивацію та відповідальність кожного її члена, зменшує процент помилок, забезпечує багатоваріантність розробок. Результати групової роботи зазвичай краще сприймаються членами організації порівняно з індивідуальними рішеннями, оскільки вважаються такими, що відображають думку колективу. Разом з тим групові рішення мають і свої недоліки – більші витрати часу внаслідок необхідності узгодження різних точок зору на проблему та відсутність чіткої відповідальності за прийняття остаточного рішення.

Управлінські рішення мають відповідати певним вимогам. Основні з них – це своєчасність, здійснимість, економічність, правоможність і законність, точність формулювань, ефективність.

Здійснимість (або здатність до реалізації) рішення полягає в тому, що для його реалізації мають бути створені всі необхідні передумови. Доручення завдань підлеглим без урахування можливостей їх виконання є досить поширеною помилкою менеджерів. По-перше, таке рішення не можна виконати, тому очікуваний результат не буде отриманий, а це може призвести до невиконання ряду інших пов'язаних із цим рішень. По-друге, у скрутному становищі опиняється виконавець, що одержав нездійсненне завдання. Якщо він спробує виконати таке завдання, те лише загубить час, дарма витратить матеріальні засоби і не досягне результату, що може бути сприйнято як недбалість, халатність. А якщо він відмовиться від виконання цього рішення, то ризикує бути обвинуваченим у порушенні трудової дисципліни. У результаті неодмінно виникне конфлікт між керівником і підлеглим.

Своєчасність рішення полягає в правильному виборі моменту його прийняття і реалізації. Цей момент визначається з урахуванням сформованої ситуації і можливості її зміни. Однаково шкідливі як передчасні рішення, для реалізації котрих ще не дозріли умови, так і спізнілі, необхідність у котрих уже відпала. Для розробки ефективного рішення потрібен час, а його часто не вистачає. В умовах складного і мінливого середовища, що має місце в Україні у період реформування її економіки, протиріччя між своєчасністю прийняття і якістю рішення ще більше загострюється. Тому керівники повинні опанувати методи підготовки ефективних рішень у короткі терміни. У критичних ситуаціях, коли для прийняття складного рішення мало часу, варто віддавати пріоритет своєчасності: краще своєчасно прийняти недостатньо обгрунтоване рішення, ніж із запізненням – добре обгрунтоване. Проте у практичній діяльності досить часто справедливим є і такий принцип: краще прийняти невчасне рішення, ніж не приймати ніякого.

Оптимальність рішення забезпечується вибором у кожній конкретній ситуації найкращого з усіх варіантів за прийнятим критерієм з урахуванням наявних обмежень за часом, ресурсам, вимогам ринку і т.п. Для того щоб управління в цілому було оптимальним, кожне з усього комплексу управлінських рішень також має бути оптимальним або близьким до нього. Основними умовами досягнення оптимальності рішення є компетентність осіб, що готують і приймають його, а також системний підхід і конкретність.

Законність рішення обумовлюється його відповідністю чинному законодавству і нормативним актам. Рішення, прийняті в порушенням існуючого законодавства і встановлених норм, є протиправними і підлягають скасуванню. Тому управлінські рішення мусять бути обгрунтовані не тільки з точки зору їх економічної доцільності, але з погляду їх відповідності чинним правовим нормам.

Правоможність рішення характеризується наявністю в керівника відповідних правових повноважень, що дозволяють приймати відповідне рішення. Рішення, прийняті суб'єктом керування, який не має необхідних повноважень, не мають юридичної сили і необов'язкові до виконання.

Справедливість – категорія морально-правової і соціально-політичної свідомості. Вона виражає вимоги відповідності між працею і винагородою, правами й обов'язками, проступком і покаранням. заслугами і заохоченням і т.п. Невідповідності в цих стосунках сприймаються як несправедливість. Несправедливі рішення викликають почуття образи в працівників, щодо яких вони застосовуються, знижують їх трудову і суспільну активність, викликають конфлікти, негативно впливають на морально-психологічний клімат у колективі, підривають авторитет керівників що приймають такі рішення.

Несуперечливість і спадкоємність рішень полягає в тому, що вони не повинні містити логічних протиріч у міркуваннях і доказах. Сам факт виявлення логічної суперечливості в рішенні робить його нездійсненним. Рішення також не повинно суперечити іншим рішенням, прийнятим раніше і прийнятим одночасно з ним. Взаємозалежні питання мають узгоджуватися. Наприклад, нерідко випадає зіштовхуватися з тим, що рішення, спрямовані на підвищення продуктивності праці, суперечать рішенням про підвищення якості продукції. Наявність такого роду протиріч дезорієнтує виконавців, підриває авторитет керівників.

Простота, ясність і стислість викладення дозволяють надати рішенню офіційний характер, виключити можливість неправильного його тлумачення, скоротити час на з'ясування змісту. Особливої простоти, ясності і стислості потребують усні рішення, передані ланцюжком підпорядкованості через декілька управлінських рівнів.

Поиск по сайту: