Организация управления бюджетами

1. Построение финансовой структуры компании. Выбор финансовой структуры ‑ это выбор объектов бюджетирования. От него в последующем зависит:

- какие виды бюджетов будут использоваться;

- какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять;

- какими должны быть порядок консолидации бюджетов структурных подразделений и система бюджетирования;

- каким будет порядок подготовки (регламент) отчетов об исполнении бюджетов и их последующей корректировки.

Финансовая структура компании ‑ это набор видов бизнеса или других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т. д.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.

Первым шагом в процедуре построения финансовой структуры является изучение и построение существующей организационной структуры с определением вертикальных и горизонтальных связей между подразделениями. Целью данной работы является достижение управленческой прозрачности как подразделений предриятия, так и предприятия в целом.

Описание организационной структуры предприятия производится при помощи моделей. Самые распространенные модели — это:

- древовидная;

- матричная.

Древовидная модель ‑ это точный иерархический список объектов управления: организационных подразделений, функций, документов и т. д. В этом виде модели четко просматривается соподчиненность.

Матричная модель ‑ задает систему взаимоотношений между подразделениями, функциями, отдельными исполнителями.

Финансовая структура разрабатывается в рамках организационной структуры. Основные факторы, влияющие на формирование финансовой структуры:

- стратегия компании;

- организационная структура: структурные звенья и распределение функций по структурным звеньям.

Первым шагом является формирование иерархического списка ЦФО, т.е. определение перечня ЦФО и их связи в виде схемы консолидации.

На втором шаге определяется, какие типы ЦФО будут существовать в компании. В перечень типов ЦФО можно также включить и промежуточные центры консолидации.

Третьим шагом является формирование организационного состава ЦФО, т. е. по каждому ЦФО определяются структурные звенья, входящие в данный ЦФО.

Четвертый шаг ‑ классификация ЦФО, т. е. определение типа каждого ЦФО.

На пятом шаге строится граф-схема финансовой структуры, т. е. графическое представление схемы консолидации ЦФО.

2. Центры финансовой ответственности. ЦФО можно разделить на 2 типа:

- влияющие на прибыльность: центры доходов, центры затрат, центры прибыли;

- влияющие на платежеспособность: центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств, центры инвестиций.

Центр дохода ‑ структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы от данной деятельности. Естественно, у данного центра дохода есть свои затраты, но они существенно меньше общих затрат, связанных с производством и реализацией продукции.

Существенную часть затрат у производственного предприятия составляют затраты на производство, поэтому отдел сбыта не может нести ответственность за затраты, которые он не контролирует. Отдел сбыта отвечает за расходы, связанные с реализацией продукции, но поскольку они составляют малую часть по сравнению с общими затратами на производство и реализацию продукции, то в этом случае отдел сбыта является центром доходов.

В качестве критериев оценки работы центров доходов, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:

- объем реализованной продукции;

- выручка от реализации;

- доля рынка;

- число клиентов и т. д.

Центр затрат ‑ структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор обеспечивающих видов деятельности, непосредственно не приносящих дохода, но способное оказывать непосредственное воздействие на расходы при осуществлении данной деятельности. Примерами центров затрат являются бухгалтерия, отдел информационных технологий, департамент закупок, административные службы и т.п.

Объективные однозначные целевые установки и показатели эффективности работы центров затрат отсутствуют.

В качестве целевой установки для центров затрат можно предложить минимизацию затрат, но это может привести к потере качества работы и качества продукции, так как административные, производственные и снабженческие службы, если их классифицировать как центры затрат, могут начать использовать более дешевые сырье, рабочую силу и т. д., что может привести к ухудшению качества продукции.

При определении целевой установки минимизации затрат в таких случаях можно давать установки поддержания уровня качества на определенной планке. Но не для всех центров затрат, например, для административных: и хозяйственных служб, можно просто описать; что такое качество.

Центр прибыли ‑ структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности.

Примером центра прибыли может быть самостоятельное подразделение внутри компании, поддерживающее практически весь цикл ‑ от закупки сырья (в случае производственного предприятия) до реализации готовой продукции.

Естественно, что центры прибыли не в полном смысле слова самостоятельны, так как центральное руководство предприятия может налагать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Центры прибыли обычно тоже пользуются теми или иными услугами центральной дирекции, например, в части подготовки бухгалтерской отчетности для внешних субъектов рынка, стратегического менеджмента и т. д.

Центр инвестиций ‑ структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем.

Примером могут являться вновь образованные подразделения, которые занимаются новым бизнес-направлением. Естественно, на начальном этапе данные подразделения могут вообще не приносить никакого дохода, и затратная часть может быть значительной. В дальнейшем, когда бизнес будет поставлен, данные подразделения будут приносить доход и прибыль, после чего центр инвестиций будет переведен в разряд центра прибыли.

Не исключено, что инвестиционный проект может не получить развития и его придется закрыть. В большинстве случаев проект по формированию центров инвестиций целесообразно рассматривать при наличии бизнес-плана, который потом служит основным инструментом организации и контроля центра инвестиций.

В качестве критериев оценки работы центров инвестиций, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:

- рентабельность на инвестированный капитал (ROI);

- срок окупаемости;

- другие показатели бизнес-плада.

3. Организация управления бюджетами. На крупном предприятии, особенно когда в финансовой структуре появляются ЦФО, управление процессом бюджетирования требует не только создания специализированных подразделений и служб, но и механизмов координации всей работы.

Поэтому для управления бюджетами необходимо:

- определить набор служб и должностных лиц (руководителей и специалистов) различного уровня управления, ответственных за все этапы составления, согласования и утверждения, оценки исполнения и контроля над всеми видами бюджетов;

- распределить между ними функции и должностные обязанности, сферы компетенции и ответственности;

- определить «арбитра», т. е. должностное лицо на предприятии (из числа руководителей высшего звена), на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по все вопросам, касающимся подготовки окончательных вариантов решений по бюджетам и разрешению возникающих здесь конфликтов интересов;

- установить порядок взаимодействия между различными службами одного уровня управления и между службами различных уровней управления, что необходимо для последующей организации бюджетного документооборота;

- закрепить в системе внутренних нормативных документов предприятия (положениях, приказах, должностных инструкциях) распределение функций, обязанностей, полномочий.

Для администрирования бюджетного процесса на предприятии создается «структура», которая будет устанавливать процедуру бюджетирования, разрабатывать формы бюджетов, координировать действия по разработке и принятию реалистичных бюджетов, соответствующих целям предприятия, контролировать исполнение бюджета и следить за осуществлением функций управления. Условно ее можно назвать группой бюджетирования. Очевидно, что она должна состоять из специалистов высокого уровня, которые хорошо представляют себе деятельность предприятия, умеют мыслить в масштабах предприятия и вскрывать проблемы, могут предлагать варианты их решения. В ней удобно и целесообразно выделять две подгруппы.

Одна из них ‑ временная группа — действует только в период разработки бюджетов и занимается сбором коллективных предложений, согласованием интересов выделенных ЦФО и разработкой системы бюджетов с требуемой детализацией. Логично во временно действующую группу включить менеджеров ‑ представителей от каждого ЦФО, что будет усиливать мотивацию их деятельности, способствовать активному участию персонала в управлении предприятием и более грамотной разработке бюджетов. Задача этой группы ‑ исследование возможностей, проблем и ограничений деятельности подразделений предприятия, согласование их интересов для достижения целей предприятия, планирование их деятельности.

Другая группа ‑ бюджетный комитет или бюджетная комиссия, действует постоянно и состоит из топ-менеджеров, ответственных за деятельность предприятия в целом.

Эта группа разрабатывает и распространяет нормативно-инструктивные материалы по составлению бюджета, обеспечивает полезной для подготовки бюджета информацией, оказывает ценные консультационные и технические услуги функциональным руководителям, определяет точный порядок составления бюджета и даты, к которым должны быть предоставлены те или иные плановые цифры. Кроме того, она объединяет отдельные бюджеты в общий (основной) бюджет предприятия, показывая вклад каждого из них, проводит оценку бюджетов и их утверждение. Далее, по мере осуществления фактической деятельности, данная группа анализирует исполнение бюджета, выявляет величину отклонений фактических показателей от плановых, устанавливает причины этих отклонений и констатирует, если нужно, важность корректирующих решений. Эта группа также собирает и обобщает все предложения коллектива по совершенствованию бюджетного процесса или деятельности предприятия.

Поиск по сайту: