Материальное стимулирование по центрам ответственности

1. Система контроля исполнения бюджета. Система внутреннего контроля (или контроллинга) исполнения бюджета ‑ это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов). Под этим понимается:

• текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа в течение всего бюджетного периода ведется структурными подразделениями ‑ объектами планировании (или, как их еще называют, центрами ответственности предприятия);

• поступление от центров ответственности (объектов планирования) соответствующим управленческим службам (субъектам планирования), соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;

• анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.

Таким образом, мониторинг исполнения бюджета осущести ляется одновременно:

- самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания. В данном случае контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;

- управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации высшему должностному лицу компании, ответственному за бюджет для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами предприятия в течение всего бюджетного периода (для краткосрочного бюджета, как правило в течение квартала помесячным подведением промежуточных итогов).

2. Анализ исполнения бюджета. Анализ фактически достигнутых результатов может проводиться сравнением фактических данных и бюджетных данных. Первым шагом в оценке деятельности организации является выявление отклонений. Определение отклонений помогает выявить области эффективности или неэффективности всей деятельности или отдельных областей и функций организации. Помимо определения суммы отклонения, важно выяснить причину этого отклонения. Когда причина известна, руководитель может предпринять соответствующие действия для корректировки проблемы.

Бюджетные затраты ‑ это планируемый уровень затрат, который показывает, какими должны быть затраты. Следовательно, если фактические затраты выше бюджетных, то такое отклонение считается неблагоприятным, в пробивном случае отклонение будет благоприятным. Вообще говоря, благоприятным считается отклонение, оказывающее положительный эффект на операционную прибыль, т. е. увеличивающее ее. Соответственно, не­благоприятное отклонение ‑ это отклонение, уменьшающее операционную прибыль. Если фактические доходы превышают запланированный их уровень, отклонение является благоприятным, в противном случае ‑ неблагоприятным. По отклонениям показателей затрат ситуация обратная.

Анализ отклонений может использоваться выборочно. Многие компании являются такими большими, что просто невозможно рассмотреть все области деятельности в деталях. Практика, когда изучаются только области выборочных продуктов или необычно плохие или хорошие результаты деятельности, называется управлением по отклонениям.

Управление по отклонениям ‑ это принцип управления, согласно которому менеджер концентрирует внимание только на значительных отклонениях от плана и не обращает внимания на показатели, которые выполняются удовлетворительно.

Отклонения можно вычислять для целых категорий таких, как общие производственные затраты, затраты прямых материалов или другого элемента производственных затрат, для любых групп внутри категорий, для каждой статьи затрат. Как правило, пристальное внимание оказывается отклонениям следующих видов:

- отклонения затрат прямых материалов;

- отклонения прямых трудовых затрат;

- отклонения общепроизводственных расходов.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом:

Этап 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Этап 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Этап 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора (используя факторный анализ).

Этап 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.

Этап 5. Составление окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

3. Материальное стимулирование по центрам ответственности. Эффективно действующая система материального стимулирования подразделений, менеджеров (руководителей подразделений) и отдельных работников (персонала подразделений) на предприятии является частью системы бюджетирования.

Мотивационная функция осуществляется через действующую на предприятии систему материального стимулирования, закрепленную в соответствующем внутреннем нормативном акте. Регламентированная эффективная система мотивации (материального стимулирования) на предприятии играет роль невидимого контролера,когда отдельного работника (подразделение) объективно (через существующий на предприятии механизм премирования) поощряют действовать в интересах компании в целом. В противном случае возникает так называемый эффект moral hazard (объективная заинтересованность работника в действиях, не совпадающих с интересами компании).

Для построения эффективной системы материального стимулирования на предприятии необходима последовательность в осуществлении определенных основополагающих принципов премирования.

Основными принципами построения эффективной системы материального стимулирования, «встроенной» в бюджетный процесс, являются следующие.

Принцип 1. Фонд оплаты труда работника, подразделения и предприятия в целом формируется за счет двух основных источников:

• заработной платы;

• премиального фонда по итогам работы за прошедший бюджетный период.

При этом заработная плата включается в текущие издержки (себестоимость) предприятия, а источником образования премиального фонда является часть чистой прибыли за прошедших бюджетный период.

Принцип 2. Учетным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности (подразделениям, являющимся обособленными объектами бюджетирования с персонально «спускаемым» сверху перечнем бюджетных параметров.

Принцип 3. Основой (базой) исчисления коэффициентов премирования должны являться благоприятные отклонения от плана по централизованно назначаемым подразделению бюджетным па раметрам.

Принцип 4. Выбор показателей и условий премирования обусловливается распределением полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом на предприятии.

Принцип 5. Работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (которые он контролирует). Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не должны включаться в базу расчета премиальных.

Необходимо выделить два аспекта по данному вопросу:

• четкая спецификация контролируемых и неконтролируемых факторов в разрезе отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия;

• механизм разделения контролируемых и неконтролируемых факторов отдельных подразделений.

Принцип 6. Величины показателей премирования подразделения должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов деятельности предприятия. Данный принцип относится к выбору относительных величин различных показателей премирования для отдельных центров ответственности предприятия; иными словами он применяется для подразделений, чей премиальный фонд рассчитывается на основе двух и более показателей премирования.

Принцип 7. Правило равного размера премиальных разных подразделений (центров ответственности) за равный вклад в финансовые результаты компании.

Принцип 8. Различные по срокам начисления показатели премирования для персонала и руководителей подразделений (центров ответственности).

Принцип 9. Основой начисления и распределения премиального фонда являются гибкие ставки (коэффициенты) премирования.

Поиск по сайту: