МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ В РЕСТОРАННОМУ БІЗНЕСІ

Основна функція маркетингових досліджень в ресторанному бізнесі, - сприяти оцінці ситуації, вироблення оптимальної стратегії, зниження ризику прийняття неправильних рішень.

Необхідність проведення маркетингових досліджень зазвичай виникає при відкритті нового закладу, при неефективному функціонуванні діючого ресторану або при тиражуванні успішної концепції. Маркетинг для підприємств громадського харчування має свою специфіку, з якою добре обізнані маркетологи. Маркетинг в ресторанному бізнесі ділиться на об'єкти, якими можуть виступати практично всі складові ресторанної діяльності.

Маркетинг в ресторанному бізнесі увазі дослідження, основними предметами якого є:

- Аналіз місця розміщення ресторану - спрямований на дослідження основних питань: чи варто відкривати в цьому місці ресторан, і якого типу. Досліджується район, в якому буде розташовуватися заклад - його престижність, доступність, а також наявність потенційних конкурентів і клієнтів. Вивчається й саме приміщення на предмет його придатності під розміщення ресторану та його оптимального функціонування, в тому числі оцінюються його технічні характеристики і юридичні аспекти;

- Структура галузі - проводиться аналіз існуючих ресторанних форматів і частка кожного в загальному обсязі. Важливо знати насиченість ринку передбачуваним форматом, його привабливість, тенденції розвитку.

Характеристика цільового ринку - дозволяє одержати дані про кон'юнктуру, попит, рівень цін, про перспективи розвитку ринку. Головне завдання - виявити наявний незадоволений попит;

- Вивчення споживачів дозволяє отримати відомості про існуючі цільових групах, мотивах відвідування ресторану, вибору страв. Ці відомості дозволять визначити для ресторану сегмент найбільш цікавих з потенційних споживачів, ступінь їх задоволеності та платоспроможності, та інших параметрів. Важливо використовувати цю інформацію при розробці загальної стратегії;

- Конкурентна ситуація - необхідно для отримання даних про практику діяльності конкурентів на ринку, їх сильні і слабкі сторони, особливості їх роботи.

- Дослідження цінової політики - тісно пов'язане з платоспроможністю цільової аудиторії, допомагає визначити величину допустимого «середнього чека» в ресторані;

- Дослідження маркетингової та рекламної діяльності - необхідно для вибору оптимальної стратегії просування ресторану і його послуг, працюючих інструментів маркетингу, оцінки ефективності прийнятої в ресторані системи маркетингу.

Результати маркетингового дослідження служать основою для формулювання ідеї ресторану, розробки детальної концепції та бізнес-плану для майбутнього закладу.

На основі аналізу місця розміщення ресторану, розробляється стратегія маркетингу, яка являє собою програму, де відображені цілі і завдання маркетингу, а також конкретні дії з їх виконання з урахуванням необхідних для цього ресурсів; розроблений алгоритм досягнення цілей.

Основним результатом визначення стратегії маркетингу є отримання ясних відповідей при прийнятті рішень за наступними параметрами бізнесу:

- Вид пропонованих послуг - концепція закладу

- Ціноутворення

- Організація збуту

- Реклама і просування продукції

- Постачальники обладнання та продукції

- План збуту

Стратегії маркетингу являють собою набір пріоритетів фірми стратегічного характеру, використовуваних для досягнення її головних цілей ринкової діяльності. Таким чином, до вибору стратегії треба підходити обдумано, так як в майбутньому вона буде навіть обмежувати діяльність керівництва. Стратегії маркетингу класифікуються за різними ознаками:

• в залежності від стану ринку (новий, існуючий) і товару (новий, існуючий);

• по відношенню до конкурентів;

• в залежності від положення компанії на ринку.

Стратегії, що визначають маркетингову діяльність в залежності від стану ринку і товару, є найбільш узагальнюючими. Ринок ділиться на 2 частини - існуючий, тобто який вже привернув достатнє число користувачів і розвинений на даній території, і новий, тобто або на даній території його немає, або про нього поки ніхто не знає. Аналогічно ділиться і товар / послуга - існуючий товар / послуга, - про яке знають споживачі, новий - якого немає або про нього не знають [1].

Матриця Анзоффа-матриця, що дозволяє наочно уявити стратегії розвитку компанії в термінах «товар» і «ринок», а також оцінити ймовірності успіху і витрат.

Матриця має наступний вигляд:

1. Проникнення на ринок: тут не потрібно особливих інновацій, так як ринок уже досить розвинений і товар всім добре відомий, компанії можуть вибрати стратегію послідовників. Таку стратегію використовують нові компанії або фірми, що розширюють поле своєї діяльності.

2. Стратегія розвитку ринку націлена на залучення нових користувачів. Це може бути досягнуто шляхом розширення території впровадження товару (стратегія географічної експансії) або залучення нових груп споживачів у межах вже освоєної території (стратегія створення нових ринків). Ще один варіант цієї стратегії - знаходження нових способів застосування продукту або переконання споживача в покупці даного товару у великих обсягах.

3. Розвиток маловідомого товару або розробка нового товару ризикована стратегія, але в разі успіху принесе величезну прибуток, так як ваш товар буде унікальним на даному ринку. Так само важливо, щоб ваш товар був принципово новий і в ньому потребували споживачі.

4. Стратегії диверсифікації варто приділити трохи більше уваги. Вона пов'язана з розширенням діяльності фірми, притому найпоширеніша стратегія - коли організація виробляє новий товар, що принципово відрізняється від її колишньої продукції, і, отже, що випускається на новий для неї ринок. Стратегія диверсифікації може мати так само вигляд: входу в новий бізнес, спорідненої диверсифікації, неспорідненій диверсифікації, виключення та ліквідації, перебудови або скорочення корпорації, а так само багатонаціональної диверсифікації. Такі стратегії є не менш виграшними, ніж впровадження нового товару, але і не менш ризикованими [2].

По відношенню до конкурентів виділяють оборонні та наступальні стратегії. Основна мета оборонної стратегії - відстояти свої позиції і «не поступитися ворогові». Розрізняють декілька типів такої оборони:

• позиційна оборона: в цьому випадку компанія зводить певні труднопреодолімие бар'єри навколо своєї продукції, щоб якомога довше залишатися лідером у своїй ніші. Але використання тільки цієї стратеги не завжди приводить до успіху, деякі маркетологи називають її «військової короткозорістю».

• флангова оборона: всі сили кинуті на захист найбільш вразливих місць у позиції компанії на ринку, куди в першу чергу можуть направити свої атаки конкуренти. Ця стратегія хороша тим, що з неї можна без проблем «перейти наступ».

• випереджала оборона: подразумеваєт предвосхищающие дії, що роблять потенційну атаку конкурентів неможливою або істотно ослабляють її. Така стратегія часто носить чисто психологічний характер - «налякати» одне конкурента, «випередити» другого, «дати помилкову інформацію» третього, щоб навіть не робили спроб зайняти чуже місце.

• контратака: використовується фірмою-лідером, якщо упереджувальний і флангова оборонні стратегії зазнали фіаско. У цьому випадку лідер сам атакує слабкі місця конкурентів, відповідає атакою на атаку, застосовує «економічну блокаду» або лобіювання проведення акцій конкурентом.

• мобільна захист: припускає, що лідер розширює своє виробництво, відкриває нові «оборонні плацдарми». У цьому випадку необхідно чітко визначити свої завдання і цілі в майбутньому, але не забувати враховувати слабкі місця конкурентів, інакше така стратегія перетвориться на «маркетингову далекозорість», тобто зосередження тільки на довгострокових планах.

• вимушене скорочення (стискуваної оборона): являє собою своєрідне «відступ». У цій ситуації компанія залишає конкурентові найбільш ослаблені ринки і вкладає всі інвестиції в найбільш перспективні ніші свого бізнесу [3].

Після того, як фірма визначилася з цілями, можна вибирати стратегію дій:

• фронтальний наступ - завдається сильного удару по основним силам конкурента: за його продукту, рекламі і цілям. Виграє «битва» зазвичай той, у кого більше людських і грошових ресурсів, притому більше як мінімум в три рази. Одним з видів такого настання є цінова війна, але тут необхідно, щоб супротивник не міг відповісти тим же і переконати споживачів, що ваш товар не гірше, але дешевше.

• фланговое наступ - являє собою справжнє маркетингове чуття, зазвичай його застосовують компанії з обмеженими ресурсами. Являє собою напад на найвразливіші місця конкурента. Може виявлятися або в географічному сенсі: фірма займає місця, не охоплені конкурентом-лідером, або визначає потреби споживачів, не продумані конкурентом і задовольняє їх.

• спроба оточення - має на увазі наступальні дії на супротивника відразу в декількох напрямках: і по фронту, і з флангу, і з тилу, коли атакуюча сторона пропонує ринку все те ж саме, що і її конкурент, тільки в чому те її товар трохи краще, так щоб споживач не зміг відмовитися від пропозиції.

• обхідний маневр - припускає напад на найбільш доступні ринки, що розширює ресурсний потенціал компанії. При досягненні певного рівня розвитку, компанія атакує і переносить лінію фронту на свою територію, де володіє безперечною перевагою.

• партизанська війна - полягає в невеликих, але множинних атаках конкурентів з усіх боків: селективні зниження цін, інтенсивні бліц кампанії по просуванню товарів або, як виняток, юридичні акції. Хоч ці атаки і невеликі, вимагають досить величезних витрат, і слід враховувати те, що конкурент може відповісти на ці провокаційні атаки контрнаступом.

Кожне підприємство, що функціонує в умовах ринкової економіки, має власну конкурентну стратегію, розроблену на плановій основі або стихійну.

Теоретичним аспектам розробки та реалізації планових конкурентних стратегій у науковій економічній літературі останнім часом приділяється багато уваги. Сутність поняття «конкурентна стратегія», класифікація конкурентних стратегій, побудова системи конкурентних стратегій розглядаються у тісному взаємозв’язку з іншими видами стратегій. Науковці пропонують упорядковувати стратегії підприємств, будуючи певні ієрархії, які мають назву стратегічних наборів. Так, за науковим підходом І. Ансоффа, стратегічний набір містить: корпоративну, ділову (конкурентну), функціональну, операційну стратегії. З. Шершньова пропонує формувати ієрархії стратегій із: загальних для підприємства стратегій; загальних конкурентних стратегій за окремими бізнес-напрямами; продуктово-товарних стратегій для кожного з напрямів діяльності; функціональних стратегій для кожної функціональної підсистеми; ресурсних стратегій для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загальних, функціональних та продуктово-товарних стратегій [1, с. 242]. Отже, в системах стратегій підприємств конкурентній стратегії відведено важливе місце. Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях. Поєднання цих стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції підприємства в середовищі, від характеристик самого підприємства [2, с. 157].

У науковій літературі формується термінологічний апарат конкурентної стратегії. Як синоніми використовуються терміни «конкурентна стратегія» та «стратегія конкуренції» [3, с. 56]. Дискусійним, на наш погляд, є положення С. Клименко та ін. щодо ототожнення різних назв стратегій. Автори вважають, що «конкурентні стратегії», «маркетингові стратегії», «підприємницькі стратегії», «корпоративні стратегії», «портфельні стратегії», «стратегії бізнесу» хоча й мають в різних джерелах різні назви, проте мова в них завжди йде про одне й те ж саме – як підприємству діяти на ринку [2, с. 157].

Поняття «конкурентна стратегія» в різних наукових джерелах трактується по-різному: як план дій підприємства, спрямований на досягнення успіху у конкурентній боротьбі на певному ринку; як концепція та система дій підприємства, які спрямовані на досягнення його кінцевих цілей; як стратегія конкурентної боротьби за кожною складовою портфелю бізнесу у різних видах діяльності; як ретельно розроблена програма заходів, які мають бути реалізовані підприємством з метою досягнення вигідної конкурентної позиції на ринку та адаптації до впливу зовнішнього середовища [3, с. 58]; як загальний план діяльності фірми, спрямованої на збереження наявних та створення нових конкурентних переваг [4].

Керівництво підприємства повинно визначитись з технологією розробки та реалізації конкурентної стратегії: діяти у межах однієї з вищезазначених (або інших) ієрархій або будувати систему конкурентних стратегій, що складається із стратегій формування конкурентних переваг; стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства; стратегій конкурентної поведінки [2, с. 166]. Як варіант пропонується конкурентну стратегію розглядати як багаторівневу ієрархічну конструкцію, у межах якої розрізняти стратегії вищого та нижчих рівнів [4].

Формування стратегічного набору у підприємствах ресторанного бізнесу, в тому числі розробка та реалізація конкурентних стратегій, має багато невирішених питань та потребує подальших досліджень. Об’єктом дослідження обрано ресторанні мережі – сукупності підприємств (закладів) ресторанного господарства, які функціонують під єдиним брендом, мають певні внутрішньокорпоративні економічні, організаційні та правові зв’язки. Експертами ресторанного бізнесу України в останні роки констатується активне формування та розвиток ресторанних мереж. Цьому сприяє лояльність споживачів до мережевого ресторанного продукту.

В Україні формуються ресторанні мережі різних типів, які можна класифікувати за рівнем, якістю, специфікою послуг, що надаються; за типізацією підприємств (закладів), що інтегруються (мережі кафе, кав’ярень, ресторанів тощо); за формою організаційного розвитку (мережі, що застосовують стратегії об’єднань та стратегії приєднань); за базовою основою створення (уніфіковані, змішані) [5, с. 136]. Пропонується також розрізняти мережі за: належністю підприємств (закладів) до них (мережа власних підприємств; мережа підприємств, створених за системою франчайзингу; мережа автономних підприємств, що увійшли до її складу; комбінована мережа); за технологією реалізації конкурентної стратегії (мережа, що діє за загальної конкурентною стратегією, мережа, яка визначає загальні конкурентні орієнтири, але кожне підприємство, що входить до її складу, реалізує власну конкурентну стратегію).

Нами досліджено підходи щодо класифікації ресторанних мереж за рівнем, якістю та специфікою послуг, що надаються. Так, на ресторанному ринку США виділяються чотири типи ресторанних мереж: ресторани швидкого обслуговування; ресторани столового типу (fast-casual dining — без обслуговування, але вищого класу за меню та атмосферою порівняно з фаст-фудами); демократичні ресторани (casual dining — заклади з повним обслуговуванням та з відносно невисокими цінами), елітні ресторани (fine dining) [6].

Українські експерти ресторанного бізнесу визначають 2 типи ресторанних мереж, об’єднуючи в один тип жорстко стандартизовані підприємства (заклади) швидкого харчування та обслуговування, а також заклади типу Quick&Casual. До другого типу відносять віртуальні мережі, що поєднують різнопланові за концепціями та ціновими категоріями підприємства (заклади) [7].

Г. П’ятницька визначає 3 основних типи мереж: 1) підприємств (закладів) швидкого обслуговування; 2) підприємств формату Quick&Casual; 3) елітних підприємств (закладів) ресторанного господарства [5, с. 136]. Нами поділяється науковий підхід Г. П’ятницької.

Вивчення досвіду діяльності ресторанних мереж вищевказаних типів на вітчизняному ресторанному ринку засвідчило, що для них характерні різні конкурентні стратегії. З наукової точки зору визначення видів стратегій ускладнено наявністю багатьох підходів щодо класифікації конкурентних стратегій та їх різновидів [2, с. 160]. Але необхідно відмітити, що практично всі науковці визнають та підтримують базові конкурентні стратегії, запропоновані М. Портером: лідерства за витратами, диференціації, фокусування. Деякі науковці доповнюють базовий склад інноваційною стратегією та стратегією швидкого реагування [8, с. 48-50]; стратегією раннього виходу на ринок (першопрохідця) та стратегією синергізму [9]; проводять паралелі з різновидами конкурентних стратегій, запропонованих у межах «біологічного підходу», виділяючи віолентну, патієнтну, комутантну та експлерентну стратегії [10]; пропонують поряд з базовими комбіновані стратегії, а саме: стратегію оптимальних витрат, сфокусовані стратегії низьких витрат та диференціації [11].

Враховуючи наукові надбання, зазначимо, що для ресторанних мереж підприємств (закладів) швидкого обслуговування характерною є стратегія лідерства за витратами. Визначена стратегія забезпечує наявність таких конкурентних переваг: низькі ціни на продукцію та послуги; задовільна якість продукції та обслуговування (висока швидкість обслуговування); стандартний набір продукції та послуг; стандартизація бізнес-процесів, елементів концепції, інтер’єру, штату працівників; висока продуктивність праці; висока ефективність використання ресурсів, розвинута система рекламної діяльності тощо. Стратегія спрямована на задоволення потреб масового споживача.

Для мережі підприємств (закладів) формату Quick&Casual характерною є стратегія оптимальних витрат, яка базується на поєднанні характеристик стратегії лідерства за витратами та стратегії диференціації. Визначена стратегія забезпечує наявність та розвиток таких конкурентних переваг: більш широкий асортимент продукції та послуг (у порівнянні з підприємствами швидкого обслуговування); висока якість продукції та обслуговування (більш високий ступінь індивідуалізації виробництва та обслуговування); використання елементів нових технологій виробництва та обслуговування; висока кваліфікація персоналу, розвинута система рекламної діяльності тощо. Відмічається спрямованість стратегії на задоволення потреб як масового, так і окремого споживача.

Елітні ресторанні мережі керуються стратегією фокусування, яка надає можливість конкурувати завдяки таким конкурентним перевагам: унікальність концепції підприємства (закладу); унікальність продукції та послуг; висока якість продукції та обслуговування; високий рівень індивідуалізації виробництва продукції та обслуговування; висока кваліфікація персоналу використання нових технологій виробництва, обслуговування, управління, розвинута система маркетингової діяльності тощо. Стратегія фокусування, базуючись на характеристиках стратегії диференціації продукції та послуг, концентрується на задоволенні потреб цільового сегменту ринку.

М. Портер у наукових працях пропонує концентрувати зусилля підприємств на одній з базових конкурентних стратегій. На відміну від нього, Г. Азоєв зазначає, що поєднання різних конкурентних стратегій на практиці є не тільки можливим, а й більш ефективним, ніж реалізація однієї стратегії. Для діяльності ресторанних мереж, на нашу думку, актуальною є наукова позиція Г. Азоєва. Існує багато прикладів успішного поєднання різних видів конкурентних стратегій у практичній діяльності ресторанних мереж.

Поиск по сайту: