 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Стратегічний аналіз — це
а) план управління підприємством, спрямований на зміцнення його позицій, задоволення потреб споживачів та досягнення передбачених цілей;
б) результати, що їх передбачає отримати підприємство;
в) це спосіб дослідження і перетворення бази даних, одержаних внаслідок аналізу середовища, на стратегію підприємства;
г) постійно діюча система взаємозв’язків фахівців, обладнання і концептуальних моделей, призначених для збору, класифікації, аналізу та оцінки інформації, необхідної для стратегічного управління підприємством.
3. Стратегічне вимірювання:
а) стосується тільки процесу розробки стратегії;
б) стосується тільки процесу впровадження стратегії;
в) поширюється на весь процес стратегічного управління;
г) правильна відповідь відсутня.
4. До традиційних методичних прийомів аналізу відносяться:
а) балансовий, екстраполяційні(трендові), монографічний, симплекс-метод, метод розриву;
б) прийоми економічного групування, порівняння, вирахування середніх і відносних величин, індексів, матричні методи портфельного аналізу;
в) виділення головної ланки, лінійного, нелінійного і динамічного програмування, експертних оцінок;
г) модель життєвого циклу товару, крива досвіду.
5. Аналіз стратегічних груп використовується для визначення:
а) різних конкурентних позицій, які займають конкуруючі фірми;
б) інтенсивності конкурентного суперництва всередині групи та між галузевими групами;
в) потенціалу прибутковості різних стратегічних груп у галузі;
г) все перелічене.
6. За функціональним критерієм виділяють:
а) корпоративну, ділову, функціональну та операційну стратегії;
б) стратегію вузької спеціалізації та стратегію диверсифікації;
в) екологічну стратегію, стратегію науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт;
г) стратегії лідера, претендента, послідовника і новачка.
7. Стратегічний аналіз макрооточення включає:
а) аналіз за такими основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили;
б) вивчення впливу економіки держави, правового регулювання, політичних процесів, природних умов і ресурсів, соціальних аспектів на стратегію розвитку підприємства;
в) виявлення можливостей і потенціалу, на які може розраховувати підприємство у конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей.
8. До недоліків матриці BCG відноситься:
а) вона не дає можливості передбачити зміни макроекономічних показників;
б) вона не дає інформації про стан менеджменту компанії;
в) вона виходить з припущення, що частка ринку завжди корелює з обсягом прибутку;
г) як правило, менеджери зловживають нею щоб покрити свої перевитрати.
9. Специфічні методи і моделі стратегічного аналізу - це:
а) графоаналітіичні, екстраполяційні(трендові), метод розриву;
б) теорія ігор, матричні методи портфельного аналізу;
в) методи сценаріїв, лінійного, нелінійного і динамічного програмування, експертних оцінок;
г) модель життєвого циклу товару, крива досвіду.
10. Модель п’яти сил Потера показує, що:
а) структура галузі – це результат взаємодії загрози входу нових фірм, ринкової влади постачальників, ринкової влади покупців, загрози товарів-субститутів та суперництва серед існуючих у галузі фірм;
б) структура галузі – це результат взаємодії загрози виходу фірм з галузі, загрози товарів-субститутів та суперництва серед існуючих у галузі фірм;
в) структура галузі – це результат взаємодії ринкової влади постачальників і ринкової влади покупців;
г) всередині стратегічної групи не існує конкуренції.
Завдання 2. Охарактеризуйте сутність та завдання стратегічного аналізу і сфера його застосування.
Завдання 3. Зробити прогноз продажу, використовуючи дані додатка А.
Завдання 4. За наведеними вихідними даними (додаток Б) побудувати матрицю BCG для фірми та її основного конкурента. Проаналізувати стан портфеля продукції фірми і конкурента. Дати свої рекомендації фірмі.
Завдання 5. За даними таблиці 1 розрахувати інтегральні показники конкурентоспроможності, які виражаються відносною площею радара конкурентоспроможності, вбудованого всередині оціночного кола. За результатами розрахунків оцінити ситуацію та запропонувати щляхи підвищення конкурентоспроможності.
Таблиця 1
Вихідні дані для побудови радара конкурентоспроможності
| Підприємство | Показники | ||||
| Чиста виручка від реалізації, тис.грн. | Собівартість реалізованої продукції, тис.грн. | Чистий прибуток, тис.грн. | Фондовіддача, грн. | Коефіцієнт оборотності оборотних активів | |
| А | 2685,2 | 2427,3 | 96,1 | 2,02 | 6,02 |
| Б | 1264,4 | 965,7 | 64,2 | 0,86 | 5,33 |
| В | 2982,5 | 2229,4 | 102,6 | 2,2 | 7,05 |
Варіант №3
Поиск по сайту: