СИСТЕМА КООРДИНАТ МЕНЕДЖМЕНТА

Составными элементами общества, как известно, являются коммерческие предприятия, а так же и государственные учреждения. Именно они должны выполнять определенную социальную функцию и удовлетворять ту или иную конкретную потребность общества в целом или отдельных его членов. Существование предприятия не является целью, оно служит лишь средством для достижения конкретной цели. Поэтому, когда речь идет о предприятиях, правильнее всего было бы задать вопрос не о том, что они собой представляют, а о том, для чего они созданы и каковы их задачи, а так же, насколько они могут быть выполнимы. Менеджмент, в свою очередь, является составной частью учреждения.Это управление деятельностью организации, ориентированной на рынок, использующее рыночные инструменты. Концепция менеджмента включает выявление нужд и потребностей клиентов, выбор целевых рынков, методов и времени выхода на них; формирование потребительского спроса на продукцию с помощью стимулирования сбыта, рекламы; организацию сбыта и послепродажного обслуживания потребителей; управление движением товаров; управление ценами товаров или услуг фирмы. Но сказать, что такое «менеджмент» возможно лишь после того, как мы определим и сделаем анализ задач, которые он выполняет. Существуют три задачи: сформулировать конкретную цель и миссию своего учреждения, будь то коммерческая фирма, больница или университет; добиваться, чтобы работа учреждения была продуктивной, а действия работников - эффективными; регулировать социальные воздействия и социальную ответственность предприятия. Они в равной степени важные, но принципиально разные, их должно решать руководство, чтобы вверенное его заботам учреждение успешно функционировало и вносило свой вклад в развитие общества. Задачи менеджмента непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, человеческих и других. Эффективно функционирующий менеджмент призван обеспечить единство всех форм и стадий процесса управления в качестве целостной системы экономического, организационно-технического и социально-психологического управления.

Любое учреждение создается с какой-то конкретной целью и для воплощения определенной миссии; оно выполняет особую социальную функцию. Когда речь идет о коммерческом предприятии, миссия предусматривает достижение определенных экономических результатов, на которые и нацелена организация.

В широком смысле миссия - философия, видение и смысл существования организации. Такой подход к формированию миссии характерен для организаций с длительным жизненным циклом и определяет ценности, принципы, в соответствии с которыми организация существует и намеревается существовать. Ясно, что организация, не меняя основного содержания миссии, будет менять формы ее реализации. Практическая миссия (в узком смысле) - это сформулированная цель деятельности конкретной организации, в которой проявляется ее уникальность, главные отличия от подобных организаций. Миссия также должна отражать сложившийся имидж организации.

Что насчет выполнения конкретной задачи (достижения экономических результатов), то между коммерческими и некоммерческими учреждениями наблюдаются существенные различия. Что касается выполнения всех остальных задач, то коммерческие и некоммерческие учреждения с этой стороны очень схожи. Но только коммерческие предприятия нацелены на достижение экономических результатов. Это их миссия. Уже по определению они существуют ради достижения тех или иных экономических результатов. Во всех других организациях,а именно в больницах, религиозных общинах, учебных заведениях или армии, экономические соображения играют роль ограничителя, сдерживающего фактора. Основным побудительным мотивом и целью их деятельности в коммерческом предприятии является достижение определенных экономических результатов.

Именно поэтому суть каждого решения и действия руководства коммерческого предприятия должна представлять соображения экономической целесообразности, достижения требуемых экономических результатов. Руководство коммерческого предприятия может оправдать свои огромные полномочия и само свое существование, лишь обеспечив достижение требуемых экономических результатов. Если же оно не в состоянии добиться этой цели, значит менеджмент не справляется со своей основной задачей. Если предприятие не поставляет на рынок товары или услуги, необходимые потребителю, по цене, которую готов платить этот потребитель, — значит руководство плохо выполняет свою работу. Если компания не в состоянии совершенствовать — или, по крайней мере, поддерживать на должном уровне производительности вверенные ей экономические ресурсы — значит ее высшее звено несостоятельно. И все это, независимо от экономической или политической структуры или идеологии общества, называется ответственностью менеджмента за обеспечение рентабельности своего предприятия.

Миссия формулируется в общих чертах и отражает основное направление действия, придает организации определенность и индивидуальность. Организация с ясным представлением о цели своего существования более успешна, чем та, которая ее не имеет. Миссия имеет большое значение для деловой среды, определяя имидж организации, привлекая потребителей, партнеров, акционеров, информируя о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности. Миссия является основой для выработки целей и стратегии организации, определяет ее организационную структуру. Она оказывает влияние па формирование организационной культуры, так как сотрудники организации должны разделять миссию, осознавать и вносить вклад в ее достижение, а также разделять ценности и принципы организации. Па уровне организации, особенно крупной, миссия может быть диверсифицированной. На уровне подразделения или малой организации миссия формулируется более конкретно, четко и, как правило, отражает конкретную сферу деятельности и производимый продукт. Определяя миссию, менеджмент официально формулирует смысл существования организации и доводит его до каждого сотрудника в доступной и понятой форме. Она отражается как в средствах массовой информации, так и в бизнес-плане, годовом отчете и других документах.

Миссия организации отражает интересы и потребности групп организации, входящих как во внутреннюю, так и во внешнюю среду. Основными заинтересованными группами являются: собственники, заинтересованные в добавочной стоимости; сотрудники, заинтересованные в высокой заработной плате; покупатели, заинтересованные в получении товара на определенных условиях. Миссия должна отражать интересы перечисленных групп, учитывая, что эти интересы могут быть весьма противоречивы. В первую очередь миссия учитывает интересы собственника (собственников), сотрудников и покупателей. Миссию можно рассматривать как основополагающие правила или принципы, в соответствии с которыми компания ведет бизнес или некоммерческую деятельность. Миссия является "краеугольным камнем", помогающим менеджерам принимать решения или осуществлять выбор. Формулировка задач миссии должна быть лаконичной, сжатой, четкой и отражать провозглашенные намерения организации, она не должна превращаться в красивый набор слов вроде "священного долга", "во имя и благо наших сотрудников, клиентов, общества" и прочее. Чтобы стать полезной, миссия должна быть: ясной и понятной; вызывающей доверие; технологичной, количественно определенной по времени. Большинство российских руководителей не уделяет внимания выбору и формулировке миссии своей организации, считая это ненужным или не понимая значения миссии. Многие организации, благополучно пережившие финансовый кризис 1998 г., имели четкую миссию, стратегическое видение и временно перешли с этапа получения прибыли на этап выживаемости. Новый цикл общемирового кризиса углубляет значение миссии в антикризисном менеджменте. Хотя нельзя не отметить, что хорошо разработанная миссия организации является существенным, но недостаточным элементом эффективного управления.

Многие руководители сами создают неправильное понимание реального положения организации. Более того, некоторые менеджеры считают себя отлично сработавшейся командой, и прошлые успехи, если таковые были, мешают им критически взглянуть на существующее положение. Причиной инертности может быть и недостаточное понимание командой основного источника благополучия, конкурентного преимущества компании. Для "встряски" таких команд часто необходима близкая к кризисной или даже кризисная ситуация. Правильно сформулированная миссия дает внешней среде информацию о деятельности, имидже, во внутренней среде способствует единению сотрудников и созданию корпоративного духа, делая менеджмент эффективнее.

Вторая задача менеджмента заключается в обеспечении продуктивной работы своего учреждения и эффективных действий своих подчиненных. Любое коммерческое предприятие (или любое иное учреждение) располагает лишь одним подлинным ресурсом — людьми. Коммерческое предприятие добивается успеха, обеспечивая необходимый уровень производительности. Другими словами, оно добивается своих целей через работу. Таким образом, важной функцией менеджмента становится обеспечение производительного использования трудовых ресурсов. Но в то же время учреждения в современном обществе все чаще играют роль средств, с помощью которых человек зарабатывает себе на жизнь и обретает определенный социальный статус, что, в конечном счете, служит благу не только отдельного человека, но и общества в целом. Таким образом, важность обеспечения и поддержания высокой производительности трудовых ресурсов постоянно возрастает и становится мерой эффективности соответствующего учреждения. И решать эту задачу приходится именно руководству учреждения.

Организация работы как таковой — лишь первый этап. Второй, и намного более сложный этап, заключается в том, чтобы добиться пригодности этой работы для работников. Сложность данного этапа заключается в том, что логика рабочих имеет мало общего с логикой самого труда. Чтобы преодолеть это несоответствие, необходимо рассматривать человека как организм с особыми физиологическими и психологическими свойствами, способностями и ограничениями — и с особым "режимом труда".

В настоящее время многие работодатели перестают верить в сказки советских времен, о необходимости проводить воспитательную работу для повышения эффективности труда, понимая, что трудно добиться от работника каких-то весомых результатов ничего, не предлагая взамен. Большинство сотрудников уходят от понимания того, что они что-то должны компании, в которой работают, и даже громкое название фирмы не всегда стимулирует их к продуктивному труду.

Опытный руководитель осознает, что добиться повышения эффективности труда персонала возможно только, учитывая следующие условия:

1. Стремление повысить результативность работы должно быть обоюдным, основанным на желании работодателя и работника. Последнему необходимо понимать, что он получит, что-то взамен, и отдача от продуктивного выполнения своих должностных обязанностей позволит улучшить его материальное положение или социальный статус. Выгода же компании обеспечивается повышением эффективности деятельности своего персонала, и, как следствие увеличением прибыли и рентабельности всего предприятия за счет роста производительности труда.

2. Любой сотрудник, будь он грузчик или линейный руководитель, по своей сути простой человек, со своими эгоистическими потребностями. Ему в большинстве случаев не важны экономические показатели предприятия, материальное положение, и, что бы он мог сделать полезного для благосостояния фирмы. Каждый человек преследует, прежде всего, свои индивидуальные, «шкурные» интересы.

3. Чтобы повысить эффективность работы, помимо обоюдной выгоды, необходима инициатива, исходящая от руководства компании, дающая возможность сотруднику почувствовать стабильность. Работник должен реально ощущать заинтересованность предприятия в нем, понимая, что, повышая свою производительность, он в долгосрочном периоде может обеспечить себе не только стабильное материальное положение, но и карьерный рост.

Учитывая все условия, перед руководителем встает множество вопросов: Что же дальше? С чего начать? Каким образом оценить эффективность персонала? Как выделить тех сотрудников, которые действительно приносят организации ощутимую прибыль и необходимы для фирмы? Что является тем критерием, который позволяет оценить полезность работника для компании? Как повысить результативность работы персонала? Чтобы понять профессиональный уровень сотрудников, работающих в компании, прежде всего, необходимо оценить степень их теоретической и практической подготовки, необходимой для эффективного выполнения своих профессиональный обязанностей.Как в российской, так и мировой практике существует несколько методов оценки эффективности каждого сотрудника в зависимости от его продуктивности, т.е. способности наиболее качественно создавать продукт, необходимый для предприятия. К основным методам, используемым в практике, относятся: аттестация, тестирование, Management By Objectives, Performance Management. Рассмотрим каждый метод в отдельности.

1.Аттестация - это способ оценки профессиональных знаний и навыков. Особенностью аттестации, как способа оценки персонала является то, что профессиональную оценку способностям работника дает комиссия, состоящая из специалистов разных областей. В ходе аттестации выясняются теоретическая подготовка, основные навыки и способности работника предприятия, соответствующие его квалификации. Поэтому для талантливого и трудолюбивого человека аттестация является способом проявить себя. Аттестации может проходить только на основании приказа руководителя предприятия, и все заключения аттестационной комиссии оформляются документально. При этом, работник вправе ознакомится с выводами аттестационной комиссии. Это может явиться дополнительным стимулом к развитию и повышению уровня своих знаний и профессиональных навыков. Аттестация, пожалуй, единственный способ оценки эффективности персонала, который упоминается в трудовом законодательстве РФ. Неудовлетворительные результаты аттестационной проверки позволяют руководителю предприятия расторгнуть трудовой договор с сотрудником.

2.Тестирование является одним из наиболее объективных методов оценки персонала, особенно при устройстве на работу, когда необходимо выявить большинство навыков, полезных, а иногда и необходимых на соответствующей должности. Существует несколько методов тестирования, которые наиболее широко применяются на практике: биографический метод; метод анкетирования; метод наблюдения; собеседование; метод деловой игры; интервью по компетенциям ассесстмент-центр.

Биографический метод. Является наиболее формальным и субъективным методом, т.к. подразумевает оценку биографических данных, используя, имеющуюся в распоряжении официальную информацию. Данный метод используется в основном при приеме сотрудников на работу.

Анкетирование. Наиболее популярный способ оценки профессиональных знаний, психологического профиля и квалификационных возможностей сотрудника. Различают два основных вида тестирования, методом анкетирования: квалификационное и психологическое.

Квалификационное тестирование. Для того, чтобы определить профессиональные способности специалиста, необходимо разработать критерии или эталонные требования к квалификации должности, на которую претендует или уже работает соответствующий сотрудник. Чтобы наиболее полно отразить необходимые навыки, к разработке тестовых заданий привлекаются самые опытные специалисты в соответствующих областях.Наиболее объективной и беспристрастной оценкой результатов такого тестирования является компьютерное сопоставление результатов теста с эталонными значениями.

Психологическое тестирование. Психологические тесты рассчитаны, прежде всего, на определение психологического портрета испытуемого и выявление его потенциальных возможностей. Это особенно актуально при работе в большом коллективе с серьёзными психологическими и физическими нагрузками. Таким образом, главными задачами психологического тестирования является определение стресс устойчивости работника, выявление скрытых возможностей, поиск работников склонных, к синдрому «выгорания», отсеивание «ненужного» персонала.

Тестирование методом наблюдения. Данный метод широко распространен в крупных технологических компаниях. Суть его заключается в наблюдении за сотрудниками посредством технических приспособлений. Хотя метод и объективно позволяет оценить профессиональные компетенции, работоспособность, коммуникативные навыки, большим недостатком его является субъективность, т.к. оценка зависит от мнения наблюдатели, что не всегда объективно отражает реальное положение вещей.

Собеседование. Наиболее часто этот метод применяется при приеме сотрудника на работу. На этом этапе выявляются его сильные и слабые стороны, анализируются коммуникативные способности, профессиональные навыки. Но и регулярное использование собеседования в процессе работы, позволит избежать конфликтов в коллективе, выявить специалистов недовольных своей работой и способных на другом рабочем месте выполнять профессиональные обязанности лучше и эффективнее. Недостатком этого метода также является субъективность. Заключение основывается на мнении только одного, редко двух человек.

Метод деловой игры. Метод основан на проведении деловой игры и позволяет руководству компании выделить из числа сотрудников наиболее активных, инициативных, думающих специалистов, которые могут быть зачислены в резерв для рассмотрения их на более высокие должности, где они способны раскрыть все свои возможности.

Интервью по компетенциям. Интервью по компетенциям является комбинацией собеседования и метода деловой игры. Основой метода является выявление навыков – компетенций, которые требуются на конкретной должности (управление, маркетинг, финансы и др.). Интервью может проходить в виде деловой игры.

Ассесстмент-центр. Ассесстмент-центр – это совокупность методов тестирования, которые позволяют всесторонне оценить способности персонала, путем комбинирования деловой игры, анкетирования и психологического тестирования. Перед проведением АЦ, кадровой службой предприятия составляется план проведения мероприятия. Наиболее часто АЦ проводится в виде деловой игры с оценкой компетентности и эффективности сотрудников участвующих в программе. В ходе мероприятия, могут проводиться психологические тесты и тесты, направленные на выявления профессиональных навыков (компетенций). Недостатком данного метода является его дороговизна, небольшой охват персонала и его отвлечение от производственного процесса.

Хотелось бы отметить, что оценка эффективности деятельности персонала с помощью методов тестирования, хоть и помогает определить профессиональные качества сотрудников предприятия, но зачастую являются вспомогательными и используются в основном при приеме на работу, для того, чтобы дать предварительную оценку профессиональным навыкам и психолого-физиологическому портрету сотрудника.

3.Management Buy Objectives или Управление по целям является одним из наиболее объективных способов показать, насколько эффективен сотрудник на своем рабочем месте.Оценки эффективности специалиста на основании выполнения поставленных задач предполагает, что руководитель в начале периода (независимо будет ли это неделя или месяц) формулирует для подчиненного 3-5 четко понятных, выполнимых задач. В обязательном порядке с подчиненным согласовываются цифровые показатели планов и обсуждаются возможные стратегии и тактики работы для достижения поставленных целей.Немаловажной задачей MBO является создание такой системы мотивации, при которой заработная плата в значительной степени (не менее, чем на 40%) будет зависеть от того насколько сотрудник справится с поставленными задачами.мОценка МВО осуществляется двумя способами:

1. Выплата фиксированных сумм за выполнение каждого из показателей эффективности. Процент перевыполнения, в этом случае, не имеет значения, недовыполнение показателя уменьшает премиальную часть пропорционально недовыполнению плана. При этом устанавливается минимальный показатель недовыполнения (чаще всего это 80-85%).

2. Для более наглядного понимания работником зависимости заработной платы от выполнения поставленных задач, а также для оценки эффективности выполнения плановых показателей, формируется матрица MBO с указанием задач и цифровыми показателями. При этом получаем усредненный коэффициент эффективности сотрудника.

4.Performance Management(PM) или Управление эффективностью - еще одна объективная система оценки персонала, основанная на постановке и контроле показателей эффективности выполнения задач, которая считается усовершенствованной формой системы МВО, позволяющая руководству более полно оценить компетенции сотрудника, а последнему быть наиболее мотивированным на получение конечного результата. В системе РМ работник оценивается не только по ключевым показателям эффективности (KPI), но и по уровню его компетенции. Преимуществом данной методики является то, что она направлена, как на повышение результативности работы, так и стимулирование развития профессиональных навыков, необходимых в работе. Кроме того она позволяет оценить эффективность деятельности персонала на определенных должностях. Основными этапами Performance Management, являются: разработка стандартов эффективности и KPI(ключевых показателей эффективности); постановка задач на основе KPI; оценка выполнения KPI; оценка и моделирование компетенций.

Процесс введения системы PM начинается с разработки руководством предприятия ключевых показателей эффективности (KPI), которые формируются в соответствии с профессиональными требованиями к каждой должности на предприятии. Все КРI делятся на индивидуальные, зависящие только от работы конкретного человека и коллективные или командные, которые тесно связаны с работой всего подразделения. В качестве показателей работы подразделения, чаще всего выступают уровень отгрузки (возврат денег) и прибыль, из которой формируется премиальный фонд. На основании разработанных KPI, определяются стандарты эффективности для каждого работника, которые основаны на его способности выполнять требования, предъявляемые к нему руководством предприятия. Важным аспектом в процессе планировании цифровых показателей KPI является непосредственное участие сотрудника, который должен будет их выполнять.

Таким образом, методы оценки персонала, основанные на объективных цифровых показателях, являются важными индикаторами эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. По результатам оценки производительности труда можно не только выявить талантливых и способных работников и «отсеять» ленивых, нежелающих работать индивидуумов, но и увеличить эффективность деятельности сотрудников, используя, как материальные, так и нематериальные рычаги. Оценка персонала и выявление наиболее способных и профессиональных специалистов является одной из главных задач руководителя предприятия. Другая важная проблема –это повышение лояльности персонала к организации, в котором он работает, позволяющая не только удержать ценные кадры, но и обеспечить повышение эффективности труда.

Основной стимул персонала, конечно же, уровень заработной платы. Создавая справедливую, прозрачную, понятную для сотрудников систему материальной мотивации, работодатель побуждает к повышению производительности труда. Специалист должен не просто получать высокую зарплату, а зарабатывать ее, ориентируясь на планы, в составлении, которых он сам принимает участие. При всей важности денежной мотивации необходимо помнить и о нематериальных способах воздействия на повышение производительности. Сотрудники должны видеть заботу предприятия о них, что повышает их лояльность и, как следствие эффективность работы.

Для повышения эффективности использования персонала, необходимо, прежде всего, обеспечить комфортные условия труда. Достаточное личное пространство, удобная офисная мебель, возможность общаться, отсутствие большого количества ненужных ритуалов во время рабочего дня, переработок, неоправданных штрафов, позволит работнику чувствовать себя комфортно и ощущать себя полноправным членом рабочего коллектива. Важным аспектом повышения лояльности сотрудников к компании является забота о них со стороны руководства. Обеспечение возможности обучения является сильным мотивирующим фактором для большой части коллектива предприятия. Получение дополнительных знаний и навыков за счет фирмы и как следствие более высокооплачиваемой работы на «родном» предприятия является одним из наиболее сильных стимулов для персонала к эффективной работе. В качестве основных методов организации обучения, крупные компании используют практику организации корпоративного университета, куда приглашают, как штатных специалистов, так и преподавателей на договорной основе. Более мелкие предприятия практикуют внутрикорпоративную систему тренингов.

Поиск по сайту: