 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Командные роли и эгоистические типы поведения, стили руководства
Как можно повысить эффективность работы команд путем распределения функциональных и командных ролей?
Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.
Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.
Выделяют девять командных ролей. Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формировщика. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.
Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, а благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.
Ясно, что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.
Командные роли
| Командная роль | Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды | Допустимые недостатки |
| Мыслитель | Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления. Стремление к новаторству. Источник оригинальных идей для команды | Недостаточность опыта межличностного общения Психологическая неустойчивость Может долго задерживаться на рассмотрении «интересных идей» |
| Исполнитель | Претворяет идеи в практические действия. Превращает решения в легко выполнимые задания. Вносит упорядоченность в деятельность команды | Недостаточная гибкость. Непринятие фантастических идей Неприязнь к частым изменениям планов |
| Доводчик | Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью. Отслеживает своевременность выполнения заданий | Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к внутренним переживаниям. Нежелание перепоручать свои обязанности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других |
| Оценщик | Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации Стратегический подход и проницательность в оценках. Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решения. Недооценка факторов стимулирования и воодушевления | Недостаточность вдохновения и творческого воображения. Способность подавлять инициативу других |
| Исследователь ресурсов | Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности. Энтузиазм, коммуникабельность | Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к другой. Нуждается во внешнем давлении |
| Формировщик | Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды. Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил | Легко переходит в состояние раздраженности и разочарования Импульсивность и нетерпеливость Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении |
| Коллективист | Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других. Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности | Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремление избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент |
| Председатель | Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Способствует эффективному принятию решений. Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер | Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих обязанностей на других. Может приписывать себе заслуги всей команды |
| Специалист | Обладает редко встречающимися навыками и знаниями Целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность всецело отдаваться работе | Полезен только в узкопрофессиональной сфере. Зачастую имеет слабые коммуникативные навыки. Часто «за деревьями не видит леса» |
Самый быстрый и надежный способ изменить ход стратегического управления в компании — это сменить руководителя процесса стратегических изменений. Лидерство или руководство командой очень важны для эффективности ее работы. Рассмотрим подробнее, как хорошее руководство командой менеджеров приводит к созданию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению стратегического плана.
Что влияет на результативность команды стратегических изменений?
Для результативности команды стратегических изменений важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления стратегией изменений происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения стратегических планов, так и от личных взаимоотношений. Поведение, ориентированное на достижение стратегических целей, должно способствовать достижению командой своих целей.
Каковы основные типы организационного поведения?
Некоторые основные типы поведения
| Выдвижение предложений и инициатив | Предложение идей и способов действия, относящихся к выполняемой задаче |
| Подведение итогов — суммирование | Развитие идей, выдвинутых другими |
| «Функции привратника» | «Открытие ворот» — стремление втянуть остальных в дискуссию; «закрытие ворот» — стремление к сдерживанию или прекращению общения других |
| Диагностика | Анализ недостатков или их причин в конкретной ситуации |
| Поощрение | Проявление дружеского расположения, отзывчивости к другим, поддержки вербальными и невербальными способами |
| Поиск и передача | Поиск и предоставление нужной информации |
| Разрешение конфликтов | Готовность признать конфликт и разобраться в нем |
| Оценивание | Оценка достоинства предложений и их результативности |
| Высказывание мнений | Высказывание соответствующих суждений о вкладе каждого |
| Обращение к чувствам | Признание и понимание чувств людей |
| Удовлетворение физических потребностей | Удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, отдыхе |
| Принятие решений | Участие в принятии решений по какому-либо предложению или способу действий |
Какие функции членов команды особенно важны для поддержания ее работоспособности?
Лидер команды, который выполняет все необходимые функции, — большая редкость. В реальной практике управления команды изменений одни лидеры будут увлечены целью и, естественно, сконцентрируют внимание на задаче, другие — склонны отдавать предпочтение командным взаимоотношениям. Лишь немногие люди умеют распределять свое внимание равномерно — и на решение задачи, и на создание хороших командных взаимоотношений. Однако ключевым моментом является обеспечение выполнения этих функций членами команды без непосредственного участия руководителя. Согласно классификации командных ролей, должен быть кто-то (обычно это лидер), выступающий в роли председателя, предоставляющий коллективисту право обеспечивать в команде типы поведения, ориентированные на личные взаимоотношения, а формировщику, исполнителю и доводчику — обеспечивать типы поведения, ориентированные на выполнение стратегических задач.
Но и при условии выполнения всех этих функций вероятность разрушения команды остается. Дело в том, что людям свойственно привносить личные мотивы и скрытые намерения в групповую работу, а это может создавать трудности для командной работы. Трудно уловить разницу между типом поведения, ориентированным на поддержание командной работы, и эгоистическим типом поведения: исполнение одной и той же поведенческой функции, например, регулирование общения или исполнение «функции привратника», может быть направлено как на поддержание гармонии в команде, так и на удовлетворение личных интересов.
Как распознать эгоистические типы поведения?
Эгоистические типы поведения
| Тип поведения | Характеристика поведения |
| Атака-защита | Агрессия или отрицание других, забота об укреплении собственных позиций |
| Блокирование или создание трудностей | Создание препятствий или трудностей на пути предложений или идей других, без выдвижения альтернативных предложений или разумных аргументов |
| Отвлечение | Способствование уходу дискуссии от вопросов, в которых позиция уязвима или слаба |
| Навязывание одобрения или признания | Стремление заставить других жалеть себя, тем самым, вынуждая их поддерживать лидера или активно навязывать одобрительное мнение о ценности его вклада в работу группы |
| Устранение | Отказ от участия в общей работе |
| Набор очков | Стремление «переиграть по очкам» других для укрепления собственного статуса |
| Злоупотребление положением | Монополизация дискуссии в группе, использование групповых процессов для удовлетворения личных управленческих и властных амбиций |
| Принижение-растворение | Заострение внимания на несущественных недостатках в предложениях или вкладе других с целью подрыва их позиций |
Ответы на какие вопросы могут помочь классифицировать типы поведения?
На практике для классификации типов поведения необходимо путем наблюдения получить ответы на следующие вопросы:
· Как команда воспринимает проблемы, связанные с усталостью, чувством голода, табачным дымом, неудобными стульями, неудачным размещением, слишком теплой или, наоборот, слишком холодной комнатой? Чувствуют ли люди себя в силах изменить, улучшить это положение или предпочитают сносить все это?
· Как команда относится к проблемам, связанным с такими человеческими чувствами, как неудовлетворенность, неуверенность в себе, злость или обида и т.д.? Есть ли среди членов те, кто выразит явное сочувствие этим эмоциям?
· Существует ли в команде атмосфера открытости и доверия или, наоборот, доминируют замкнутость и враждебность? Проявляют ли люди, общаясь друг с другом, энергичность, удовольствие или испытывают напряженность, неловкость?
· Удовлетворяются ли физические и эмоциональные потребности ненавязчиво и без излишних осложнений или в связи с этим возникают проблемы, мешающие выполнению задачи?
· Как команда реагирует на внешние признаки раздражения или скуки? Например, на раскачивание кого-то на стуле с явным намерением выделиться из группы; постукивание по столу, зевоту, чтение вслух информации на доске объявлений, и т.д.; на общую атмосферу вялости, усталости и прочее?
Какого стиля лидерства может придерживаться руководитель в осуществлении стратегии?
Подходы к управлению командой стратегических изменений можно изобразить в виде шкалы, на одном конце которой «авторитарность», на противоположном — «участие».
Склонный к авторитарности стиль лидерства может мешать поддержанию личных взаимоотношений в команде, однако ни один из этих стилей не может гарантировать успех в достижении целей команды. Приемлемость каждого стиля зависит от обстоятельств. Демократический подход может оказаться полезным, когда от команды надо получить максимум возможного. Однако в обстановке кризиса или большого напряжения более приемлемым может оказаться авторитарный стиль управления.
Лидер команды авторитарного типа указывает, что нужно делать, и при этом максимально использует свою власть, допуская лишь минимальное влияние на положение дел со стороны членов команды. Однако даже лидер с авторитарным стилем руководства может свести к нулю роль членов команды, так как, получив распоряжения, члены команды должны интерпретировать их и соответствующим образом отреагировать. В команде всегда существует допуск на определенную погрешность действий из-за ошибок или некорректности коммуникаций. Также и власть лидера никогда не может быть равной нулю, независимо от степени участия, допускаемой лидером.
Можно ли определить оптимальное соотношение между авторитарностью и участием?
Относительно определения оптимального соотношения между авторитарностью и участием не существует универсальных рекомендаций, но можно учесть следующие факторы:
· попытаться определить, какой личный стиль руководства ближе всего лидеру; командный лидер должен поддерживать типы поведения, ориентированные на решение задач или на личные взаимоотношения, согласуя это с личностными особенностями и компетентностью;
· какова природа команды; команды в зависимости от компетентности и наклонностей по-разному относятся к своему участию в принятии решений;
· определить, каков уровень власти лидера; чем большей законной властью и ответственностью он наделен, тем в большей степени он может позволить себе авторитаризм, учитывая при этом компетентность членов команды;
· выяснить, насколько ясно поставлены задачи или понятен проект; при наличии неопределенности в задаче предпочтительнее руководство в стиле «участия».
Эффективность управления командой стратегических изменений зависит от способности команды выполнять функции решения задачи и поддержания личных взаимоотношений наиболее адекватным образом. Частично это должен обеспечить лидер, однако члены команды имеют и свою долю ответственности.
Поиск по сайту: