Виды стратегий осуществления изменений

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений.

Как можно сгруппировать основные виды стратегий изменений?

Стратегии изменений

Что такое директивная стратегия?

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений.

Каких правил не надо придерживаться?

Профессора Гарвардской школы бизнеса предлагают шутливые правила для менеджера, который применяет директивную стратегию. Но шуточный тон не скрывает серьезность проблемы. К сожалению (естественно, для организаций), существует очень много менеджеров, которые считают директивную стратегию единственно возможной и применяют ее даже в случае необходимости проведения рутинных изменений.

Правила действий для пресечения новаторства

· Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением - потому что Она новая и потому что это взгляд снизу.

· Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи.

· Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга. Это избавит Вас от необходимости самому принимать решение, Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.

· Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Это заставит людей ходить на цыпочках. Пусть они знают, что Вы можете в любой момент уволить их.

· Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке.

· Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.

· Принимайте решение о реорганизации или изменении направления в политике втайне и информируйте об этом сотрудников тоже втайне. Это также заставит их ходить на цыпочках.

· Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были всегда оправданы, и чтобы информация не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы она попала в чужие руки.

· Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности. А также за выполнение других угрожающих решений, которые Вы приняли. И заставьте их делать это очень быстро!

· И основное: никогда не забывайте, что Вы — самый главный и знаете все важное о деле.

В каких случаях надо применять директивную стратегию?

Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью.

В чем заключается стратегия, основанная на переговорах?

Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

В чем состоит нормативная стратегия?

При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым.

В чем заключаются особенности использования аналитических стратегий?

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

Чем отличаются стратегии, ориентированные на действия от аналитических стратегий?

Стратегии, ориентированные на действия, отличаются от аналитических в двух аспектах: во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, часто менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

16. Сущность и особенности "обучающихся организаций".

Термин «обучающаяся организация» широко используется в теории и практике менеджмента. По ряду причин он представляет особый интерес. Во-первых, потому, что развитие и применение этого понятия происходит в ответ на проблему непрерывного изменения и потребности в эффективном управлении изменением. Во-вторых, потому, что в нем представлен объемный арсенал как целей, так и средств организационного развития.

Как возникло понятие «обучающаяся организация»?

Понятие обучающейся организации нелегко определить или описать. Это объясняется тем, что оно по-прежнему остается сравнительно новой идеей и, будучи таковой, оспаривается конкурирующими формулировками и непрекращающимися дебатами. Чтобы определить смысл этого понятия, полезно начать с установления его теоретических корней и факторов, оказавших на него влияние.

Есть основания выделить три главных фактора, влияющих на определения и формулировки обучающейся организации. Одним из особенно важных представляется взгляд на организации как на открытые системы, а также факторы, связанные с социотехническим анализом. Они подчеркивают значение, которое придается фокусированию на людях в организациях, а также необходимости системного мышления. Вторым ключевым фактором была теория, касающаяся «двойной петли», разработанная Бейтсоном. Он настаивал на разграничении между обучением в пределах заданной структуры связей (обучение по типу одиночной петли) и обучением, которое ставит под вопрос, подвергает сомнению и изменяет саму структуру связей (обучение по типу двойной петли). Этот комплекс идей также подчеркивает важность обучения обучению. Третьим фактором является комплекс идей, предполагающих связи между управлением людскими ресурсами, стратегическим управлением и успехом организации. Этим предполагается, что развитие и использование основных умений через индивидуальное и организационное обучение являются ключевыми факторами в достижении конкурентного преимущества.

Как формулируется определение «обучающейся организации»?

Рассмотренные выше факторы полезно вспомнить при изучении и анализе определений обучающейся организации. Определение, которое часто цитируется и, наверное, известно лучше других, возникло как результат исследования обучающейся компании. Это определение формулируется следующим образом:

Обучающейся является компания, которая создает условия для обучения всех своих членов и пребывает в процессе непрерывной трансформации.

В этом определении используется слово «компания». Однако здесь не имеется в виду только организации, извлекающие прибыль, и не исключаются общественные и благотворительные организации. Употребление понятия «компания» вместо «организация» призвано подчеркнуть коллективизм и единство как желательные признаки работающих организаций. Другими словами, оно отражает взгляд на организации как часть социальных систем, которые ориентированы на удовлетворение общих интересов через совместные усилия.

Очевидно и то, что в этом определении сделан акцент на индивидуальном обучении как признаке обучающейся организации. Менее явным является тот факт, что это непрерывный процесс, а не серии не связанных между собой или не относящихся друг к другу событий. Последний взгляд на обучение может ассоциироваться скорее с традиционными подходами к тренингу и развитию в работающих организациях. Ссылка на непрерывную трансформацию, возможно, отражает обучение по типу двойной петли. В данном случае подразумевается организация, которая не становится заложницей одной-единственной структуры связей, или парадигмы, и которая способна адаптировать и изменять свои установки, ценности и взгляды, лежащие в основе ее структур, культуры и операций. Поэтому способность управлять фундаментальными изменениями является ключевым признаком обучающейся организации. Фактором, который не упоминается и, следовательно, не рассматривается в определении, является стратегический успех.

Но есть и второе часто используемое определение. Обучающейся называется организация, где:

Люди постоянно расширяют свою способность достигать результатов, которых они действительно желают; где воспитываются новые, емкие модели мышления; где коллектив свободен в своем устремлении и где люди постоянно учатся учиться вместе.

В чем сходство и отличие этих двух определений?

Между этими определениями есть некоторое сходство. Оба фокусируются на непрерывном индивидуальном обучении, хотя второе определение прямо ссылается на обучение обучению. Оба определения допускают возможность и объявляют желательность достижения коллективных целей через сотрудничество, хотя опять-таки второе дает нам понять об этом более открыто. Последнее определение более прямо, хотя все еще ссылается на стратегический успех, упоминая «результаты» и «устремления». Главным различием является введение понятия «модели мышления».

Приведенные выше определения показывают, чем могла бы оказаться обучающаяся организация на практике. Они подсказывают некоторые возможные признаки. При этом они задают цель, к которой нужно стремиться, чтобы стать обучающейся организацией, и эталон, по которому можно оценивать текущую организационную деятельность. Однако они носят чрезвычайно обобщенный характер, и применение одних только определений на практике может оказаться очень затруднительным.

Каковы основные признаки обучающейся организации?

Существуют четыре основных признака обучающейся организации.

Первым признаком является обязательное наличие в организации сотрудников, которые обязаны и способны управлять своим собственным развитием. Вряд ли можно отнести это ко всем членам организации. Но столь же нелегко определить, сколько (или какой процент) членов организации должны обнаруживать подобные качества. Достаточно сказать, что эта особенность должна присутствовать.

Вторым признаком является существование приемов и методов, которые побуждают и подкрепляют взаимное обучение. Это относится к стимулированию и созданию условий для обучения групп и команд.

Однако для построения обучающейся организации мало индивидуального и группового, или командного, обучения. Кроме этого необходимы методы и приемы, которые способствуют более широкому распространению обучения в организации. Это и есть третий признак.

Ни один из этих признаков не будет ни возможным, ни достаточным без соответствующей организационной культуры. Это приводит к последнему общему признаку: культурному и управленческому стилю, которому свойственны экспериментирование, риск, увлеченность работой и независимость сотрудников всех уровней. Организация, которая порождает зависимость, контроль и конформизм, не будет укладываться в концепцию обучающейся организации. Поэтому последний признак — соответствующая организационная культура — является, может быть, самым важным.

Какова роль директора в обучающейся организации?

Очень большое значение в «обучающейся организации» имеет развитие менеджеров высшего звена на директорском уровне. Директор «обучающейся организации» — это «деловой мозг», чья роль изначально сводится к определению направления для развития организации. В эту роль входит развитие соответствующих структур и процессов, которые поддерживают описанные выше культуру и стиль. Для директоров здесь главное — «политика невмешательства» в конкретные операции и сосредоточение внимания на отдаленной перспективе и выживании организации в ее изменчивой и подвижной оперативной среде.

Что является основной обучающейся единицей «обучающейся организации»?

Ученые утверждают, что в современных организациях именно команды, а не индивиды, являются основной обучающейся единицей. Это связано с развившейся ролью команд как ключевых органов принятия решений. При описании обучения команд проводится важное разграничение между «дискуссией» и «диалогом». Это разграничение можно в некотором смысле уподобить обучению по типу одиночной и двойной петли, так как дискуссия связана с конкретными решениями отдельных проблем, а диалог — с изучением текущих положений и парадигм. Диалог также требует от всех членов команды подходов типа «выигрыш-выигрыш» и духа коллегиальности.

Какова наиболее характерная особенность существования «обучающейся организации»?

Важнейшей особенностью обучающейся организации является способность формулировать альтернативные взгляды и характеристики своего бизнеса и мира, в котором они действуют. Можно сказать, что концепция обучающейся организации представляет собой конечную цель организационного развития. Цель обучающихся организаций заключается в поддержке управления организационным изменением посредством использования различных форм обучения.

Основные понятия, которые характеризуют обучающуюся организацию, фокусируются на трех уровнях: организационном, командном и индивидуальном.

Поиск по сайту: