Некоммерческий сектор: определение

Некоммерческий сектор — это независимые от государственных и коммерческих структур общественные объединения разнообразных форм: фонды, некоммерческие партнерства, ассоциации и союзы и т. д. Они создаются гражданами для реализации инициатив общественного характера и направлены на экономические и социальные преобразования общества. Государственный сектор принято называть «первым сектором». В него входят политические партии, правительственные структуры, силовые структуры, правосудие, законодательные механизмы. Сектор бизнеса, или коммерческий сектор, называют «вторым сектором», он состоит из национальных и международных корпораций, финансовых институтов и т. д. «Третий сектор», или некоммерческий, называется по-разному: «дополнительный» (Индия), «социальные корпорации» (Япония), «социальное хозяйство» (Франция), «третья система» (Италия), «гражданские структуры» (Египет), «сектор ассоциаций» (Германия), «добровольческий» (Великобритания), «гражданского общества» (Бразилия), «неприбыльный», «бесприбыльный», «благотворительный» и «филантропический», «независимый», «неправительственный», «негосударственный».

^ 10.2. Функции и цели третьего сектора

Роль третьего сектора в социальном менеджменте на уровне макросистемы определена как контролирующая и инициирующая. При отсутствии контроля со стороны третьего сектора государство и бизнес теряют ответственность перед обществом, стремятся получить как можно больше привилегий и льгот, бюрократизируются, расширяя сферу своей власти, теряют эффективность исполнения своих функций в обществе и компетентность.

Создание предпосылок, а затем и самой системы гражданского общества, которая сформировала бы баланс интересов или партнерства между секторами, является целью некоммерческого сектора на макроуровне, так как первые два сектора не могут удовлетворить в полной мере общественные потребности.

Кроме того, мотивы поведения людей не исчерпываются исключительно экономическими и политическими интересами. Существуют мотивы социальной ответственности, благотворительности, социального переустройства общества или отдельных его систем. По поводу своих неудовлетворенных потребностей граждане могут обращаться в НКО (некоммерческие организации) или создавать новые НКО для заполнения рынка социальных услуг и товаров, обеспечивать весомое влияние на процесс принятия решений в законодательной, экономической, политической сферах, реализуя механизмы прямой демократии, т. е. власти граждан. Тем самым оказывается влияние на государство, которое заставляют действовать более эффективно в интересах граждан и общества.

^ 10.3. Виды НКО и концепции третьего сектора

НКО классифицируются по разным основаниям:

1) по целевой группе;

2) по целям и задачам решаемых проблем;

3) по степени профессионализации;

4) по осознаваемой и разделяемой концепции третьего сектора;

5) по характеру взаимоотношений с государственными и коммерческими структурами (А. Сунгуров, М. Либоракина).

В соответствии с первой классификацией целевая группа — это сами члены организации или ее клиенты. Первые существуют в виде групп взаимопомощи и клубов,' вторые объединяют организации социальной направленности для удовлетворения нужд других людей. Вторая классификация делит организации по основному содержанию их деятельности на экологические, правозащитные, информационно-образовательные (инфраструктурные) и т. д. По степени профессионализации НКО могут находиться на стадиях создания команды и определения миссии, закладывания основ оргструктуры («детство»); инновационных изменений и повышения уровня компетентности персонала, налаживания бухгалтерского учета («юность»); достижения статуса полноправного партнера или работы в сфере подготовки и поддержки других НКО («зрелость»). По формам взаимодействия с властью организации подразделяются:

1) на зависящие от финансовой помощи государства;

2) на незаинтересованные, или нейтральные;

3) на взаимодействующие и строящие отношения партнерства;

4) на принципиально не сотрудничающие или стоящие в оппозиции государственным интересам.

Если организации берут на себя выполнение ряда функций государства, можно говорить в идеале о социальном партнерстве или равноправном сотрудничестве.

Так называемые инфраструктурные организации, или координационные информационные центры НКО, работают в сфере правового обеспечения деятельности НКО, пытаются лоббировать необходимые для НКО-сектора законы и нормативные акты на различных уровнях государственной власти. Помимо этого, они занимаются посреднической деятельностью, установлением собственно партнерских отношений между третьим и первым секторами. Именно данные организации берут на себя миссию представления интересов других НКО.

Среди концепций третьего сектора выделены: сервисная; групп саморазвития; социального действия; гражданского общества.

^ Сервисная концепция. По своей деятельности НКО этого типа напоминают традиционные государственные социальные службы. Основная цель — оказание услуг населению (клиентам). НКО с такой концепцией заменяют государство по функции, но делают это более эффективно, гибко и персонифицированно по отношению к нуждам клиентов. Однако если третий сектор понимается как заменитель функций государства, то живая инициатива часто исчезает и на ее месте воцаряется бюрократическая система.

В условиях государственной политики замораживания доходов населения при существующем огромном спросе на социальные услуги клиенты НКО являются неплатежеспособными, что, в свою очередь, не дает развиваться общественным инициативам и некоммерческим организациям. Таким образом, при сервисной концепции НКО в лучшем случае выполняют миссию милосердия, в худшем — консервируют социальную стратификацию и социальный кризис (С. Галушкин). Так, кратковременный положительный эффект акций по распространению гуманитарной помощи помог людям выжить в ситуации голода, оставляя их на том же уровне доходов и социального статуса.

^ Сообщества групп саморазвития. В концепции групп развития Т. Клименко-вой¹ подчеркивается особая роль организации неприбыльного сектора в отличие от государственного, а именно раскрытие человеческого потенциала. Работу по оказанию услуг НКО преобразуют в работу по развитию социальной активности и добровольной инициативы при наличии профессионализма и эффективности оказания услуг. Главное — вовлекать людей в новые социальные действия (М. Ли-боракина, К. Флямер, В. Якимец, 1996).

Трудность реализации этой концепции на практике состоит в том, что необходимо сочетать подход эффективности, характерный для внешнего мира, с подходом саморазвития. Кроме того, государство рассматривает деятельность НКО лишь как защиту или помощь определенным группам населения. Часто подобную защиту или помощь реализовывало само государство в виде консервации отличий данных групп от «нормального населения. Так, роль «социальных инвалидов» у нас была закреплена за женщинами, детьми, инвалидами, пенсионерами, т. е. основной массой населения страны. В НКО оказывают самопомощь, а не помощь извне, иначе говоря, помощь по раскрытию собственных ресурсов, включение групп с неравными возможностями в процесс развития.

Концепция социального действия. В концепции социального действия в качестве миссии общественных движений понимаются социальные изменения за счет коллективного действия. При этом целью общественных инициатив является переформулирование проблем и выведение их на уровень политической видимости, проектирование решения проблем; тем самым эти инициативы становятся лабораторией социальной политики (М. Либоракина, 1996). Практически все достижения в данной области ранее были частной инициативой группы граждан и получили затем признание на уровнях государства, международном уровне (например, инициатива частного лица о моратории на противопехотные мины).

^ Концепция гражданского общества. Отношение социальных инициатив НКО к гражданской и политической ответственности за правовой порядок в целом на-

¹ Подробнее о концепции групп развития см.: Климепкова Т. Специфика управления человеческими ресурсами в третьем секторе // Гражданские инициативы и будущее России. М., 1997.

шло свое отражение в концепции гражданского общества (К. Флямер, 1996). Работа над своими специфическими проблемами и даже создание обширного альтернативного пространства жизни еще не гарантируют создания общегражданского порядка.

Лишь при условии влияния со стороны НКО в случае нарушения правовых норм государством или его структурой можно говорить об общественной приватизации политики (в узком смысле — о приватизации третьим сектором и гражданами, его составляющими, а значит, и о непосредственном участии граждан в управлении на уровне макросистемы). В данном случае третий сектор выполняет функцию привлечения на сторону выражаемой им идеи широкой общественности и организации гражданского сопротивления в определенных формах влияния (от ненасильственных акций протеста до общественных экспертиз проектов).

Проблема ответственности граждан за неправовые действия своего государства ярко проявилась, например, после Второй мировой войны в Германии. Это была новая ситуация, когда обвинялись не только руководители фашистского Рейха, но и законопослушные граждане немецкого государства. К. Ясперс писал, что «каждый человек отвечает вместе с другими за то, как им правят»¹.

Новое понимание гражданственности состоит в том, чтобы права человека признавались как приоритетные, а правовой порядок вводился в сферу ответственности граждан. Сильное государство, подчиняющее себе гражданское общество с целью более «эффективного» решения его проблем, чаще приходит к противоположному результату. Поскольку частные интересы практически не играют роли при принятии решений в государственных институтах, трудности здесь кроются не только в том, чтобы изменить государственные институты и ослабить их влияние на гражданское общество, но и в формировании и развитии принципов взаимного контроля между государством и гражданским обществом и взаимной ответственности (А. В. Дука)².

^ 10.5. Специфика менеджмента в НКО

Менеджмент в НКО связан с принципами социального партнерства.

► Социальное партнерство — это объединение групп, которые обычно конкурируют между собой, критикуют друг друга или имеют противоположные интересы по конкретным вопросам.

Они начинают работать вместе, чтобы найти решение общих проблем. Социальное партнерство способно не только разрешить социальные проблемы, с которыми ни государство, ни бизнес не могут справиться поодиночке, но и содействовать налаживанию новых связей и созданию коалиций. Социальное партнерство выгодно каждому из его участников и обществу в целом¹. Для успешного партнерства необходимо видение перспектив и взятие ответственности за решение общей проблемы; умение сообща решать общие проблемы не забывая о частных. Это, в свою очередь, предполагает:

♦ взаимное доверие, умение преодолевать стереотипы, понимание конструктивных возможностей другой стороны;

♦ преодоление амбиций; нахождение компромиссов;

♦ умение привлечь ресурсы и поддержку для решения общей проблемы;

♦ эффективный информационный обмен между участниками сотрудничества. ^ Принципы социального партнерства включают в себя:

♦ участие всех заинтересованных групп в поиске подходов к решению проблем; сотрудничество потенциальных противников или оппонентов;

♦ децентрализацию решений с целью уменьшения концентрации власти в одних руках;

¹ Подробнее см.: Вербицкий А. Благотворительность на пути к социальному партнерству // Роль благотворительности в деятельности банков. Л., 1994.

♦ самопомощь на местном уровне (вместо патернализма государственных программ).

Специфика процессов управления в НКО заключается в исключительной значимости граждан как субъектов принятия решений. В системе государственного и коммерческого менеджмента люди, с их проблемами, напротив, рассматриваются как объекты нормативного регулирования под названием «кадры» или «персонал», а не субъекты самоорганизации, общественной инициативы, самозанятости, взаимной поддержки.

Гражданин может участвовать в менеджменте на трех уровнях.

1. ^ На уровне макросистемы. Некоммерческие организации, помимо других функций, могут предоставить отдельному гражданину возможность участвовать в принятии решений, важных с точки зрения политико-экономической, независимо от государственных и коммерческих структур, т. е. участвовать в менеджменте социальной системы.

2. ^ На уровне мезосистемы. Этот менеджмент осуществляется через участие гражданина в управлении внутри системы третьего сектора.

3. На уровне микросистемы. Человек работает в конкретном НКО и участвует в принятии решений, входя в координационный совет, общее собрание, попечительский совет и т. д. На уровне менеджмента внутри некоммерческой организации реализуются управленческие инициативы, цели, задачи социальных групп и отдельных личностей.

На уровне мезосистемы можно отметить развитие самого третьего сектора и взаимодействие между общественными организациями. На макроуровне сейчас наблюдается глобальное изменение отношений между государством и обществом, происходит становление третьего сектора, взаимодействующего с государством, бизнесом и СМИ, реформируется вся социальная сфера, что сопровождается перераспределением обязанностей и функций между секторами, семьей и гражданами.

Рассмотрим на всех трех уровнях четыре направления деятельности НКО:

1) прояснение миссии, ценностей, целей и стратегическое планирование (в частности, понимание уникальности, роли, гарантии независимости и обеспечения солидарности и партнерства в работе);

2) эффективный менеджмент и разрешение конфликтов;

3) укрепление и развитие ресурсной базы (человеческие и материальные ресурсы);

4) создание условий для переквалификации, взаимообучения.

Миссия, ценности, цели и стратегическое планирование. На уровне общества (макросистемы) проблема автономии третьего сектора актуализируется в тех обществах, где происходит его становление и не соблюдается баланс власти между секторами. В таких обществах третьему сектору требуется некоторый гражданский контроль над политическими и экономическими ресурсами. Необходимо понимание различий между секторами, их уникальной роли и вклада в решение социальных проблем. Соблюдение принципов автономности и баланса власти является гарантией плюралистического подхода к решению социальных проблем. На уровне собственно некоммерческого сектора цели и ценности организаций могут быть различными. Меры по формированию совместной деятельности разнообразных организаций включают в себя создание коалиций, ассоциаций и сетей.

На уровне отдельной организации для осуществления своей деятельности каждая организация нуждается в четком формулировании миссии и целей по решению социальных проблем. Здесь необходимо связать реализуемые программы и проекты с социальными идеями и миссией, к которой организация стремится и которую намерена внедрить в будущем в общественное сознание (например, природоохранное сознание). При стратегическом планировании необходимо более четкое планирование и использование ресурсов, выработка критериев для оценки проводимой деятельности (проектирование и проектная культура).

^ Эффективный менеджмент и разрешение конфликтов. На уровне макросистемы для решения особенно острых и сложных проблем необходима мобилизация ресурсов всего общества, что невозможно без налаживания партнерства между секторами. Необходимо преодоление стереотипов относительно деятельности других секторов. Взаимное недоверие, недопоцимание могут сделать невозможным диалог. Слабость третьего сектора во многом определяется недостаточным партнерством с другими секторами, дисбалансом власти между ними.

^ Укрепление ресурсной базы и создание условий для взаимообучения. На уровне третьего сектора недостаток ресурсов и политическое давление увеличивают конкуренцию между различными организациями и ограничивают возможности совместной работы. Особенную остроту такие проблемы приобретают во время кризисов и в переходные периоды. Создание коалиций для развития региона требует умения находить компромиссы, подавлять амбиции, создавать нормы и механизмы совместной работы.

Разброс интересов, многочисленность и небольшие размеры большинства НКО, их сфокусированность на решении сегодняшних наиболее актуальных проблем часто не оставляют времени для взаимного обучения и информационного обмена. В итоге усилия дублируются, компетентность не повышается, а это подрывает общественное доверие к сектору и может ослабить приток материальных ресурсов.

На уровне отдельной организации различия в понимании ценностей и идей могут вызывать серьезные внутренние конфликты, что требует особого подхода к принятию решений и менеджменту, к достижению соглашений между заинтересованными сторонами и партнерству между ними в осуществлении деятельности организаций.

Каждая НКО должна быть готова к быстрым переменам, обусловленным как внешними, так и внутренними факторами. Для этого люди, работающие в данной организации, должны иметь возможность постоянного обучения на опыте своей или других НКО.

Рассмотрим подробнее третье направление деятельности НКО — укрепление и развитие человеческих и материальных ресурсов.

^ 10.6. Человеческие ресурсы в некоммерческих организациях

Представители школы «человеческих отношений» в управлении перенесли акцент с тотального внешнего контроля на самоконтроль и самооргагшзацию, сводя управление к координации сознательной деятельности. Часть функций контроля при такой системе передается коллективу и личности, при этом сотрудники при-

влекаются к выработке решений. Задачи организации труда меняются: вместо стремления к максимальному разделению и упрощению труда приходят к обогащению всех видов труда разнородными и творческими функциями. Этот тип управления человеческими ресурсами наиболее приемлем для менеджмента в НКО. Человеческий ресурс в НКО рассматривается как конструктивное активное начало с высокими самоограничениями и развитой трудовой этикой. Поэтому предлагается применять модель управления, близкую к управленческой модели демократического типа.

На практике эта модель менеджмента была частично оправдана лишь в организациях с очень высоким уровнем трудовой этики и высокой самоорганизацией персонала, где заинтересованность работника в реализации организационных целей очень высока, деятельность часто меняется и слабо структурирована.

В повседневной практике в НКО ситуация выглядит противоречивой и более сложной, поскольку реальные психологические характеристики сотрудников НКО, как и людей, работающих с ними, обусловлены организационной и национальной культурой той или иной страны и трудовой этикой. Специфика человеческих ресурсов в третьем секторе связывается с мотивацией участия. Многими исследователями третьего сектора отмечается преимущественно личная заинтересованность в решении социальных и персональных проблем, что и позволяет сказать, что третий сектор перерабатывает и переименовывает личные проблемы в общественно значимые, т. е. политические. Но вместе с тем нагрузка на людей в системе НКО исключительно велика, что приводит к разнообразным негативным последствиям, включая рост стрессовых состояний, выгорания и заболеваемости сотрудников.

Первоначально источником человеческих ресурсов для НКО становятся знакомые. Далее требования к профессионализму и компетентности сотрудников растут в связи с переходом от распределительного финансирования или деятельности, основанной на энтузиазме, к финансированию проектов с оценкой их эффективности. Это затрудняет привлечение добровольных помощников и новых, пока недостаточно квалифицированных сотрудников, так как затраты времени и усилий на их обучение превышают возможную отдачу и ставят проблему отбора персонала, традиционную для любых организаций.

Многие из работающих в НКО вышли за рамки своей старой профессии, приобрели новую или стремятся оформить рамки профессиональных требований, которые необходимы для работы в НКО. Без этих профессиональных требований трудно развивать дальнейшую индивидуальную карьеру в третьем секторе, продолжать устойчивое развитие организации, привлекать материальные и человеческие ресурсы. Вопрос о профессионализации в деятельности третьего сектора требует принципиальной оценки (можно ли считать профессиональной деятельность, например, менеджера в некоммерческом секторе) и концептуального осмысления профессиональных функций и профессионально значимых качеств. От обоснования профессионально значимых качеств и профессионализма будут зависеть темпы становления НКО и всего третьего сектора в целом, типы привлекаемых ресурсов, степень риска вкладываемых ресурсов.

Общественные организации отличаются друг от друга тем, насколько они могут обозначить и выделить, пересматривая традиционные политические рамки, проблемы, затрагивающие государственные интересы и монопольные интересы бизнеса.

Человеческие ресурсы в НКО могут включать ядро коллектива, оплачиваемый персонал, добровольных помощников (волонтеров). Способы работы с человеческими ресурсами в НКО связаны прежде всего с ценностными критериями и мотивацией к работе.

Другая проблема управления человеческими ресурсами в НКО — феномен «недогрузки» или неравномерной нагрузки среди сотрудников. Часто лидеры организации перегружены, а только что принятые добровольцы не имеют четко обозначенных сфер ответственности. Они искренне хотят помочь какому-либо благородному делу, но из-за отсутствия необходимых навыков и/или опыта не могут сделать это или работают неэффективно. В результате они чувствуют себя ненужными, не включенными в миссию организации и в конце концов уходят из благотворительного сектора.

Многие приходят в НКО для того, чтобы реализовать собственные инициативы, которые преобразуются в общезначимые, общественные.

Итак, при выборе самим НКО или его лидером (менеджером) концепции управления необходимо учитывать:

♦ развитость и тип трудовой этики у членов организации (протестантская, коллективистская и т. д.), их способности к самоорганизации и формам самоорганизации;

♦ способность к конструктивной социальной активности, которая определяет меру демократизации в управлении;

♦ степень разделения сотрудниками ценностей и целей организации;

♦ ситуации и среду, в которой организация развивается;

♦ стадию развития организации.

Организации проходят в своем развитии стадии юности, зрелости и старости. При создании организации у ее истоков стоят энтузиасты, «миссионеры» из числа переживших глубокие жизненные потрясения или представители андеграунда, оппозиции. Они полностью идентифицируют себя с целями своей организации, и здесь применение вышеописанной модели управления более чем оправданно.

На последующих стадиях, с увеличением размера организации и приходом новых сотрудников, высокая идентификация работающих с целями организации становится проблематичной, так как цели и задачи ее членов все более расходятся с миссией организации. На стадии «старости», по мере профессионализации и ин-ституционализации, общественные организации все больше приобретают черты бюрократических административных структур и живут по их законам (партии, профсоюзы). Для этой стадии более приемлема классическая модель менеджмента персонала (А. Файоль, М. Вебер, Ф. Тейлор¹) с особыми представлениями о специфике человеческого ресурса в бюрократической организации (организация такого типа анализируется в работах Н. Паркинсона).

Проблема состоит в том, как при возрастающих требованиях к профессионализации третьего сектора и НКО предохранить организацию от бюрократизации. По мнению В. Щербины, энтузиазм создателей НКО на стадии юности и соответствующие ему формы деятельности становятся малоэффективными, когда речь идет

¹ ^ А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Т. Форд. Управление ~ это наука и искусство. М., 1992.

о выполнении устойчивой деятельности развитой организации¹. Энтузиасты могут быть вытеснены чиновниками-профессионалами, а слабо структурированные организации заменяются административной структурой. Переход от волонтерской, часто оппозиционной и неоплачиваемой работы к выполнению проектов ставит проблему эффективности и профессионализма сотрудгшков НКО. Все эти проблемы требуют немедленного и конструктивного обсуждения внутри НКО.

^ 10.7. Менеджер в некоммерческой организации

Нужен ли менеджер некоммерческой организации? Если нужен, то на какой стадии и каким он должен быть? Вот основные вопросы, на которые пытаются ответить исследователи проблем НКО. Некоторые авторы ратуют за выделение позиций лидера — основателя организации и лидера-менеджера как разных позиций одной и той же системы управления. В настоящее время для некоммерческих организаций характерна тенденция искать не столько менеджеров, сколько лидеров. Менеджеры делают дело так, как нужно; лидеры — то, что нужно. Менеджеры заставляют людей делать то, что нужно; лидеры побуждают их к этому. Внутренняя работа в НКО связана с развитием ответственности и формированием новой трудовой этики. Признаками ее служат инициативность, выполнение обязательств, честность.

Конфликты в НКО связаны с переходом на новую стадию развития организации. В основном это стадии организационных изменений, включая реорганизацию рабочих мест: упразднение или создание новых, перепрофилирование деятельности. Изменения в деятельности связаны с факторами внешней и/или внутренней политики организации. Чаще всего изменения связаны с доступностью финансовых и других ресурсов: исчезновением или появлением пространства для целевой деятельности организации; сокращением или расширением группы клиентов организации (проекта), изменением типов клиентов. Планируемые изменения в деятельности являются основанием для изменений в работе с сотрудниками. При переходе от планируемых действий к управленческим или кооперативным руководитель (менеджер) взаимодействует в двух областях:

♦ организационно-управленческой, где решения рационально обоснованы (например, они прямые: прием и увольнение, компенсаторные: помощь в трудоустройстве при увольнении);

♦ неформальной, где рационализация отношений часто невозможна (изменения обусловливаются психологическими аспектами, культурой отношений; они задают ограничения на изменения и могут даже противодействовать им). При таких обстоятельствах для формирования новых отношений используют

особую мотивацию; переводят ситуацию в осознаваемую рациональную форму; прекращают отношения в группе. Руководитель (менеджер) может действовать самостоятельно, использовать опыт других организаций в подобных обстоятельствах. Среди рекомендаций при сокращении деятельности организации выделяются следующие:

¹ Щербина В. Направления, формы, логика работы с человеческим ресурсом в организации // Материалы конференции «Развитие человеческих ресурсов». Ярославль, 1995.

♦ разработка собственных программ переподготовки сотрудников;

♦ проведение специальной политики поощрения сотрудников, повышающих свою квалификацию и участвующих в других программах переподготовки;

♦ профилактика и преодоление стрессовых ситуаций, возникающих при увольнении или резком изменении направления деятельности и проекта.

При расширении деятельности проводятся мероприятия по привлечению специалистов, сотрудников НКО или обучения специалистов из других секторов, учащихся, волонтеров, работающих на добровольных началах или отрабатывающих определенный период времени за обучение в НКО. Сегодня потребность в профессионалах, сочетающих приверженность ценностям и целям некоммерческого сектора и умение профессионально работать, стала уже насущной.

Среди причин распада НКО отмечаются не столько ошибки в управлении, сколько игнорирование особенностей управления человеческими ресурсами как таковыми. Например, отсутствие программ по повышению квалификации сотрудников, которое в перспективе обеспечивает взаимозаменяемость и реализацию одного из самых сильных мотивов работы в НКО — возможность самораскрытия и личностного роста, внедрения собственных программ и проектов. Непростая деятельность в НКО требует сложных решений в сфере управления, касающихся подготовки сотрудников к изменениям в деятельности организации, повышения квалификации в различных смежных сферах, повышения адаптивности и стрессоустойчивости, обучения навыкам дискуссии. Для понимания процессов, влияющих на развитие НКО, рассмотрим индивидуальную и коллективную мотивацию.

Управление мотивацией в НКО. Роль лидера и коллектива НКО состоит в поддержании баланса между целями группы и целевыми установками отдельных ее членов. Среди источников внутренней мотивации можно выделить:

1) интересы, стремления и потребности членов НКО;

2) социальные факторы, воздействующие на человека и определяющие его выбор;

3) соответствие предметного содержания участка работы потенциалу и интересам человека.

Внешняя мотивация — это то, что ориентирует человека на достижение лучших результатов и справедливую оценку таких результатов (моральное поощрение, материальное вознаграждение, гонорары и премии). С точки зрения развития человеческих ресурсов оценка результатов разработанного группой проекта организации должна включать определение эффективности работы группы, установление вклада каждого участника, выявление слабых и сильных сторон работы, ориентиры для развития проекта в будущем.

^ Процесс оценки результатов должен быть понятным для исполнителей работы, критерии оценивания должны быть четкими. Организационно механизм оценивания отличается для различных НКО и может проходить две стадии:

♦ оценка вклада каждого члена группы в результат и деятельность всей организации с учетом развивающего и продолжительного влияния;

♦ вознаграждение, призванное стимулировать членов НКО и укреплять их интерес к сотрудничеству.

Чувство удовлетворения сотрудник может испытывать и тогда, когда его роль отмечена, а оценка вклада адекватна ожиданиям. Индивидуальный подход необходимо применять в зависимости от компетентности и самоорганизованности сотрудника. Это может быть выделение самостоятельного участка работы, материальное поощрение, предоставление возможности повысить квалификацию и т. д.

^ Обратная связь практически всегда присутствует при стратегическом планировании или постановке тактических задач в НКО. Из реализованного проекта, оценки результатов вырастает новая идея и смыслообразующая мотивация отдельных членов НКО {позитивная обратная связь). Механизмы реализации обратной связи могут быть разнообразны, но ее роль как инновационного процесса несомненна, если с ее помощью происходит развитие и позитивное изменение в человеческих ресурсах НКО.
^ 10.8. Финансовые и правовые ресурсы в некоммерческой организации

Общественный сектор не может существовать без квалифицированного правового и финансового обеспечения. На уровне макросистемы объединение ресурсов разных секторов в поиске работающих решений и есть собственно самоуправление и социальное партнерство. Третий сектор также может обеспечить более стабильную материальную основу с помощью двух тактик:

♦ лоббирования законов, позволяющих использовать через НКО бюджетные средства, выделяемые на целевые программы;

♦ лоббирования законов, обеспечивающих режим благоприятствования как для НКО, так и для доноров из коммерческого сектора или для частных спонсоров.

Материальные средства НКО, предназначенные для решения общих проблем и целей, могут формироваться по нескольким направлениям:

♦ при помощи создания совместных фондов, поддерживающих инициативы местного общества либо определенные направления и типы проектов;

♦ при помощи использования внебюджетных социальных фондов.

Практически любая НКО всегда находится под угрозой сокращения или полного прекращения ресурсообеспечения. Поступление в организацию материальных средств зависит от многих факторов: во-первых, от способностей организации донести до общественности, в частности до коммерческих структур, свою миссию и цели; во-вторых, от того, насколько эффективно работает данная организация.

В России правовое положение общеизвестных объединений определено Законом «Об общественных объединениях» (1995 г.). Термин «некоммерческая организация» закреплен в Гражданском кодексе Российской Федерации и отнесен к организациям, деятельность которых носит некоммерческий характер. Это организация, чей доход, получаемый в процессе их деятельности, не подлежит распределению между участниками организации и может использоваться только на цели, закрепленные в ее уставе. В Гражданском кодексе Российской Федерации перечислены формы НКО: общественные и религиозные, фонды, учреждения, потребительские кооперативы и их союзы, а также ассоциации.

Другой закон — Федеральный закон «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях», принятый Государственной думой 7 июля 1995 г., разъясняет понятие благотворительной организации: такой организацией является неправительственная некоммерческая организация, созданная для осуществления предусмотренных законом целей, благотворительной деятельности в интересах общества или отдельных категорий граждан. Под благотворительной деятельностью закон понимает добровольную деятельность граждан и юридических лиц по бескорыстной (безвозмездной или на льготных условиях) передаче гражданам или юридическим лицам имущества, в том числе денежных средств, бескорыстному выполнению работ, предоставлению услуг, оказанию иной поддержки.

Вопрос

66 вопрос Управление персоналом

Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом (англ. human capital management), кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Содержание управления персоналом

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом.

Задачи

• Комплектация штата организации в соответствии со стратегией развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели.
• Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь.
• Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.
• Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов.^[1]

Методы

К основным методам управления персоналом относят:

• экономические методы — приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);
• организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;
• социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).

Специалист по работе с персоналом — HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

Вопрос

Подбор персонала

Человеческие ресурсы - наибольшая ценность компании. И хотя ее не учитывают в квартальных и годовых балансах, она значительнее влияет на прибыль предприятия, чем любой другой актив. Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей фирмы.

Развитие персонала является одним из ключевых способов оптимизации бизнеса, повышения рентабельности и, следовательно, конкурентоспособности компании. Более того, капиталовложения в новое оборудование и современные технологии, рекламные кампании и PR-акции не принесут желаемого эффекта, если подготовка персонала не соответствует уровню развития предприятия.

Процедуры поиска и отбора и привлечения персонала должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

Элементами системы управления персоналом являются:

· планирование потребностей в трудовых ресурсах, управление численностью персонала;

· профессиональный отбор и найм сотрудников;

· профессиональная и социальная адаптация сотрудников;

· организация труда на предприятии;

· организация оплаты и стимулирования труда;

· деловая оценка персонала;

· внутрифирменное развитие человеческих ресурсов;

· социальная политика компании.

Поиск и отбор кадров наиболее тесно связаны с такими направлениями работы в сфере управления персоналом, как кадровое планирование, анализ работы, оценка исполнения, система стимулирования, введение в должность, обучение и развитие персонала, а также со сложившейся организационной культурой. Отбор работников, отвечающих по свои профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.

Комплексный подход к найму и отбору персонала включает в себя решение следующих задач:

· Корректного описания должности, которая должна быть заполнена, т.е. так называемого «профиля вакансии»;

· Определения личностных и деловых качеств кандидата, требуемых для эффективного выполнения работы;

· Определения возможных источников и методов привлечения подходящих кандидатов;

· Определения методов оценки аппликантов, позволяющих осуществить выбор наилучшей кандидатуры;

· Осуществления комплекса мер, направленных на адаптацию нового работника в коллективе.

Процедура поиска и отбора кадров должна рассматриваться в контексте работы всей организации, как один из элементов кадрового менеджмента. Она должна быть вписана в общий контекст кадрового плана и в существующие программы, реализуемые в сфере управления персоналом. Качественный подбор определяет развитие всей организации в целом, так как человеческие ресурсы на сегодняшний день расцениваются как наиболее значимые и весомые для компании.

Поиск по сайту: