Эталонные стратегии развития организации

Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями.

Выделяют четыре базовые стратегии:

1. Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур:

1. стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т. п.;
2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;
3. стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Сокращение (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации. Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:

1. стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;
2. стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» – распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;
3. стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, с тем чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

2.Основные типы организационных структур управления

Организационная структура – состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента. Организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Элементы организационной структуры:

самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;

звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;

управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:

горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Концепцию традиционных (иерархических) организационных структур, сформулировал Макс Вебер.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Содержание процесса формирования организационной структуры включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем основным стадиям.

1. Формирование общей структурной схемы. ( определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование)

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. ( распределение конкретных задач между самостоятельными подразделениями аппарата управления и построение внутриорганизационных связей)

3. Регламентация организационной структуры. ( разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности)

Билет №22

1. Внутрифирменное планирование. Стратегическое, тактическое, оперативное и оперативно-календарное планирование

2. Предварительный, текущий и обратный контроль

1.. Внутрифирменное планирование

Планирование – важнейшая функция менеджмента, связанная с определением целей фирмы, результатов ее деятельности, путей и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Выделяют три вида планирования:

1. стратегическое – комплекс долгосрочных решений, которые вырабатываются в рамках политики достижения поставленных целей;
2. тактическое – среднесрочное планирование, направленное на реализацию стратегических планов. Задачи тактического планирования: выбор оптимальных средств для реализации стратегии, обеспечение пропорционального развития и скоординировано с ти действий организационных звеньев;
3. оперативное планирование – краткосрочное планирование, направленное на реализацию тактических планов. Объекты оперативного планирования: объем выпуска и продаж, контроль качества, кадры, товарно-материальные запасы и др.
4. Календарное планирование является одним из инструментов оперативного текущего планирования и включает в себя детализацию текущего плана и доведение его до каждого структурного подразделения, распределение и обеспечение материально-техническими ресурсами, вывоз готовой продукции, инвентаризацию исправного оборудования, тепло– и энергообеспечение, организацию контроля качества продукции, обеспечение контроля производственного процесса в целом, а также устранение неполадок и сбоев и др.

2. Контроль — одна из основных функций системы управления. Контроль осуществляется на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней. На основе данных контроляосуществляется адаптация системы, то есть принятие оптимизирующих управленческих решений.

Цели: 1. Оценка обоснованности и эффективности принятых управленческих решений.

2. Оценка результатов реализации этих решений.

3. Выявление отклонений в функционировании объекта: - от принятых решений, - от установленных правил и норм.

4. Разработка мер по преодолению выявленных отклонений.

5. Разработка мер по корректировке управленческих процессов с целью профилактики деструктивных отклонений.

6. Устранение препятствий для оптимального функционирования объекта.

Выделяют следующие типы контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Задача предварительного контроля - проверка готовности организации к началу работы.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ по промежуточным целям, называемым точками контроля.

Заключительный контроль (с использованием обратной связи) - оценка эффективности деятельности.

Контроль: внешний, внутренний, смешанный.

Государственный контроль для большинства организаций является внешним.

Коммерческий (аудиторский) контроль, для проверяемых организаций в большинстве случаев является внешним.

Внутрихозяйственный контроль, как правило, внутренний.

Смешанным видом контроля является деятельность таких контролирующих субъектов: совет директоров или наблюдательный совет; ревизионная комиссия; службы финансового контроля материнской компании холдинга, осуществляющие контроль дочерних компаний.

Билет №23

1. Эффективная организационная структура, признаки и правила построения

2. Понятие и направленность управленческого контроля

1.Эффективная организационная структура, признаки и правила построения

Эффективность управления - это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и качественные характеристики.

Ключевые показатели эффективности — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.

Основными понятиями эффективности управления являются:

- эффективность труда работников аппарата управления;

- эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);

- эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);

- эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Ключевые показатели эффективности можно разделить на:

- Запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода;

- Опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.

Общий критерий эффективности – экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.

Группа более частных локальных критериев: затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг; затраты материальных ресурсов; затраты финансовых ресурсов; показатели использования основных производственных фондов; ускорение оборачиваемости оборотных средств; сокращение срока окупаемости капиталовложений.

Группа качественных критериев: увеличение доли продукции высшей категории качества; обеспечение экологической чистоты; выпуск продукции, необходимой обществу; улучшение условий труда и быта работников; ресурсоэнергосбережение и др.

Критерием эффективности управления, кроме того, при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.

2. Контроль — одна из основных функций системы управления. Контроль осуществляется на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней. На основе данных контроляосуществляется адаптация системы, то есть принятие оптимизирующих управленческих решений.

Цели: 1. Оценка обоснованности и эффективности принятых управленческих решений.

2. Оценка результатов реализации этих решений.

3. Выявление отклонений в функционировании объекта: - от принятых решений, - от установленных правил и норм.

4. Разработка мер по преодолению выявленных отклонений.

5. Разработка мер по корректировке управленческих процессов с целью профилактики деструктивных отклонений.

6. Устранение препятствий для оптимального функционирования объекта.

Выделяют следующие типы контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Задача предварительного контроля - проверка готовности организации к началу работы.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ по промежуточным целям, называемым точками контроля.

Заключительный контроль (с использованием обратной связи) - оценка эффективности деятельности.

Контроль: внешний, внутренний, смешанный.

Государственный контроль для большинства организаций является внешним.

Коммерческий (аудиторский) контроль, для проверяемых организаций в большинстве случаев является внешним.

Внутрихозяйственный контроль, как правило, внутренний.

Смешанным видом контроля является деятельность таких контролирующих субъектов: совет директоров или наблюдательный совет; ревизионная комиссия; службы финансового контроля материнской компании холдинга, осуществляющие контроль дочерних компаний.

Билет №24

1. Элементы и признаки эффективности организационной структуры

2. Фазы процесса контроля

1. Эффективность управления - это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и качественные характеристики.

Ключевые показатели эффективности — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.

Основными понятиями эффективности управления являются:

- эффективность труда работников аппарата управления;

- эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);

- эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);

- эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Ключевые показатели эффективности можно разделить на:

- Запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода;

- Опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.

Общий критерий эффективности – экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.

Группа более частных локальных критериев: затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг; затраты материальных ресурсов; затраты финансовых ресурсов; показатели использования основных производственных фондов; ускорение оборачиваемости оборотных средств; сокращение срока окупаемости капиталовложений.

Группа качественных критериев: увеличение доли продукции высшей категории качества; обеспечение экологической чистоты; выпуск продукции, необходимой обществу; улучшение условий труда и быта работников; ресурсоэнергосбережение и др.

Критерием эффективности управления, кроме того, при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.

2. Фазы процесса контроля

Первый этап процесса контроля – определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления должны быть созданы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его основных областей.

Второй этап – измерение фактически достигнутых результатов деятельности контролируемого объекта (организации и персонала).

Третий этап – сравнение показателей функционирования с установленными стандартами, определение масштаба допустимых отклонений от установленных норм.

Заключительный этап в контролирующем процессе – оценка результатов и осуществление корректирующих действий.

Билет №25

1. Понятие организации и ее функции

2. Сущность менеджмента, его определение

1. Понятие организации и ее функции

Организация – управленческая деятельность, направленная на обеспечение упорядочения процесса управления в целом.

Организация как процесс формирования структуры включает: 1. распределение задач между сотрудниками; 2. распределение ответственности.

Задачи организации:

1. Обеспечение деятельности организации ресурсами (финансовыми, материальными, информационными, человеческими).
2. Утверждение определенных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними.
3. Формирование структуры организации с учетом размера предприятия, его целей, технологии, персонала.

Основные этапы функции организации:

1. Создание организационной структуры. На этом этапе осуществляется деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений.
2. Установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Функции организаций (П. Друкер): 1. Маркетинг. 2. Инновация. 3. Организация человеческой деятельности. 4. Обеспечение источников финансирования. 5. Обеспечение физическими ресурсами. 6. Поддержание социальной ответственности. 7. Обеспечение дохода и прибыли.

2. Менеджмент (от англ. management — управление, организация) — эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал (производительный, финансовый, информационный и человеческий) для достижения целей с максимальной эффективностью.

Менеджмент — это комплекс взаимосвязанных действий: организация и управление (производством и коллективом); постановка и корректировка задач; разработка этапов работы; принятие решений; налаживание коммуникаций (методов и форм передачи информации); регулирование процессов; сбор и обработка информации; анализ информации; подведение итогов работы.

Цели менеджмента: получение (увеличение) прибыли; повышение эффективности хозяйствования; удовлетворение потребностей рынка; решение социальных вопросов.

Задачи менеджмента: организация производства конкурентоспособных товаров; совершенствование производственного процесса; внедрение новейших наукоемких технологий; повышение качества продукции; снижение затрат на производство.

Основные функции менеджмента — организация и управление производством продукции.

Менеджер — это профессионал по организации и управлению производством, сбытом и сервисом, обладающий административно-хозяйственной самостоятельностью.

Поиск по сайту: