Должность. Виды должностных управленческих полномочий. Распределение и делегирование полномочий в таможенных органах

Должность - служебное место в учреждении или предприятии, связанное с исполнением определенных обязанностей.

Должность – это определенная статусная характеристика работника, которой соответствуют нагрузка, степень ответственности, требования к работе и должностные обязанности.

Должностные полномочия должны включать в себя:

• права, необходимые для выполнения предписанных работ;
• ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе);
• перечень обязательных координационных коммуникационных связей.

Предлагается различать два вида полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы:

• рекомендательные полномочия (являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);
• обязательные согласования (обеспечивают расширение рекомендательных полномочий);
• параллельные полномочия (дальнейшее расширение штабных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руководства);
• функциональные полномочия (предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции).

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируют специальный штабной (административный) аппарат.

Делегирование — это средство достижения целей организации. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий состоит из трех этапов:

• I этап — Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий
• II этап — Предоставление подчиненным соответствующих полномочий и ресурсов
• III этап — Формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания

Полная ответственность руководителя за деятельность своих подчиненных сохраняется при любом типе делегирования.

Для подчиненных из делегирования вытекают специфические обязанности:

• самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность:
• своевременно и подробно информировать руководителя;
• ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;
• повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

Подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответственности по следующим основным причинам:

• подчиненный считает удобным спросить у руководителя, чем самому решать проблему;
• подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее;
• у подчиненного отсутствует уверенность в себе;
• подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности;
• жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от собственного представления.

В связи с этим руководителю необходимо знание некоторых приемов, которыми могут объективно или субъективно воспользоваться сотрудники в целях уклонения от выполнения задания:

• брать задания без указания срока выполнения — никогда не будешь обвинен в срыве сроков и невыполнении;
• добиться отсрочки или отмены задания без серьезных причин для этого;
• не закончив одного дела, напрашиваться на какое-либо другое, потом будет оправдание невыполнения первоначального задания;
• заниматься в неположенное время общественной работой или проявлять себя в рабочее время на других поприщах, не являющихся обязанностью или заданием;
• заявлять, что «не помогают», что дает возможность уклониться от ответственности и взвалить на руководителя часть своих функций;
• доказывать, что поручаемое задание не входит в его обязанности и что им должен заниматься кто-либо другой;
• стараться всегда быть обиженным, что позволяет всегда оправдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать»;
• обвинить начальника в том, что его нельзя понять;
• обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Я знаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете, к чему придраться»);
• немедленно признать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться.

Необходимо помнить, что существуют две принципиально разных точки зрения на делегирование полномочий:

• классическая — передача полномочий сверху вниз (полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному);
• современная — принятие полномочий (полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным).

Основные методики делегирования:

• метод постановки общих задач. Передача подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных;
• метод детального инструктирования. Определение руководителем не только задания, но и способов их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда;
• метод параллельного поручения задания. Поручение задания двум и более исполнителям. Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный;
• метод параллельной организации работ. Одновременное выполнение различных операций и этапов работ. Применяется он для ускорения сроков выполнения работ и др.

Поиск по сайту: