РОЗДІЛ 2. ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА СВК « ЗАЛУЗЬКИЙ»

Щоб реалізувати загальний стратегічний план компанії, керівник виробництвом повинен прийняти ряд стратегічних рішень. Особливе місце в плановій організації діяльності фірми займає перспе­ктивне, стратегічне планування, що є однією з основних функцій управління і представляє процес визначення цілей створення організації, а також шляхів їх­нього досягнення. Стратегічне планування формує основу для всіх управлінських рішень. Функції організації, мотивації і контролю менеджменту орієнтовані на розробку і реалізацію стратегічних планів. Не використовуючи переваг стратегічного планування, фірма й окремі її співробітники будуть позбавлені реального способу оцінки цілей і напряму розвитку підприємства.

Планування в організації – процес визначення цілей організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.

Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення існування підприємства не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного управління.

Основними принципами планування є наступні:

1. Необхідність перспективно мислити керівникові.

2. Чітка координація зусиль при виконанні планів.

3. Необхідність чіткого визначення своїх задач та пріоритетів.

4. Підготовка підприємства до випадкових змін.

5. Об'єднання обов'язків усіх посадових осіб підприємства.

6. Встановлення показників діяльності підприємства для наступного контролю.

Стратегічне планування включає: розробку стратегій і основних методів їх реалізації, створення і підтримання в перспективі відповідності цілей і можливостей підприємства у підприємницькій діяльності. Особливістю стратегічного планування є припущення, що майбутнє обов'язково повинно бути кращим за минуле. Стратегічне планування не можна ототожнювати із стратегічним менеджментом, тому що воно є його складовою частиною і охоплює розгалужену систему планів (довгострокових, середньострокових, річних, оперативних, функціональних).

Стратегія є концепцією інтегрального підходу до діяльності підприємства і являє собою таке поєднання (відповідність) ресурсів і навичок організації, з одного боку, і можливостей і ризику, що виходять з навколишнього середовища, з іншого боку, що діють у сьогоденні і майбутньому, при яких організація сподівається досягти своєї основної мети.

Така стратегія часто зветься "діловою стратегією підприємства" на відміну від функціональної чи специфічної, котрі базуються на функціональних (специфічних) цілях фірми.

Компаніям необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливих можливостей, так і до небезпек, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов. Стратегічне керування процвітаючих компаній має справу зі створенням нових сприятливих можливостей за допомогою розробки більш досконалих виробничих систем, шляхом взаємодії з урядом і суспільством в цілому.

Стратегія допускає розробку обґрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, у яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми і її виробничо-збутові можливості.

Стратегічне планування повинно включати:

• прогнозування (передбачення результатів розвитку), що здійснюється під дією існуючих факторів;

• головну лінію поведінки фірми (місію) і мету менеджменту;

• перспективне планування;

• контроль;

• координацію і регулювання, за допомогою яких усуваються відхилення спланованих підсумків від поставленої мети.

Ділова стратегія підприємства, як правило, розробляється і формується вищим керівництвом фірми, а її реалізація передбачає участь усіх рівнів керування з досягнення поставленої мети.

Економічна політика фірми при розробці стратегій допускає:

• перевірку місії (лінії поведінки) організації;

• формування стратегічних цілей і завдань;

в аналіз зовнішнього оточення і його вплив на функціонування компанії;

• аналіз і оцінку функціональних зон підприємства;

• аналіз сильних і слабких сторін діяльності фірми;,

• оцінку існуючих і перспективних напрямків господарської діяльності;

• вибір стратегії фірми й уточнення цілей;

• складання щорічного бюджету фірми в цілому і забезпечення функціонування її господарських центрів.

Економічна політика будується на основі повного забезпечення інформацією, заснованої на результатах досліджень, що включають аналіз господарської діяльності фірми в поточний період і на перспективу.

Аналіз позицій фірми в конкурентній боротьбі допускає оцінку і визначення результатів, яких можна домогтися, змінивши конкурентну стратегію фірми, іменовану стратегією бізнесу.

Суть сучасного стратегічного менеджменту полягає в чіткій орієнтації розробленого плану на ринкові потреби й врахування ринку як головного фактора зовнішнього середовища, від якого залежить майбутнє підприємства.

Стратегічне управління можна визначити як таке керування організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення, і дозволяють організації виживати в довгостроковій перспективі.

Стратегічний план повинен обґрунтовуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренції й інші фактори.

Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність і впевненість у майбутньому.

Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт у тім, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коректування неминучими.

Вигоди стратегічного планування можна виразити в такий спосіб:

• планування заохочує керівників мислити перспективно;

• воно веде до більш чіткої координації зусиль, що починаються фірмою;

• стратегічне планування веде до встановлення показників для наступного контролю;

• воно змушує фірму чіткіше визначати свої завдання і політичні установки;

• воно робить фірму більш підготовленою до раптових змін;

• воно більш наочно демонструє взаємозв'язки керування й обов'язку всіх посадових осіб.

Стратегічне планування дає також основу для ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш придатні шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Приймаючи обґрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного вибору через помилкову чи недостовірну інформацію про можливості організації чи про зовнішню ситуацію.

В сучасній літературі існує безліч моделей, в яких робиться спроба формалізувати процес стратегічного планування, однак всі вони засновані на одній теоретичній конструкції, розрізняючись в деталях, а не фундаментальних принципах розробки [1]. Базова модель стратегічного планування (Модель Гарвардської школи бізнесу) засновується на процедурі SWOT-аналізу і розглядає формування стратегічного плану як деяку точку, що знаходиться на перетині виявлених можливостей і загроз зовнішнього середовища, та сильних і слабких сторін внутрішнього ресурсного потенціалу підприємства. Модель І. Ансоффа відрізняється від попередньої використанням формалізованих цілей на відміну від нечітко виражених цінностей керівництва, введенням зворотного зв'язку та спробами довести процес формування стратегічного плану до формалізованої блок-схеми. У моделі Г. Стейнера здійснюються спроби поєднати дві вищенаведені моделі і вказується чіткий і однозначний зв'язок стратегічного планування (як довгострокового) з середньостроковим та тактичним. Всі інші існуючі моделі в своїй основі мають принципові підходи, викладені у цих моделях.

Стратегічне планування охоплює широкий спектр питань, пов'язаних з вибором стратегічних орієнтирів підприємства і цілеполяганням, стратегічним аналізом та розробкою стратегій. Однак невирішеним і досі залишається питання щодо початкового етапу стратегічного планування. Ряд вчених в якості вихідного пункту визначає вибір напрямку розвитку і встановлення стратегічних цілей [2]. На думку інших, початковим етапом процесу стратегічного планування є проведення аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, в основі якого найчастіше розглядається SWOT-аналіз [3]. Існує також точка зору про їх тісне переплетення: спочатку здійснюється аналіз зовнішнього середовища підприємства, на основі якого розробляється місія, потім - аналіз внутрішнього середовища, на основі якого розробляються стратегічні цілі.

Для підприємств, що давно діють на ринку і достеменно відомі з умовами функціонування, процес стратегічного планування слід починати з визначення стратегічних орієнтирів, які після проведення стратегічного аналізу можуть коригуватися. А для нових підприємств чи підприємств, що прагнуть суттєвих змін (наприклад, диверсифікації), початковим етапом повинен бути стратегічний аналіз, на основі якого формулюватимуться його стратегічні установки.

Таким чином, у процесі стратегічного планування підприємства пропонується виділяти 3 стадії:

1 стадія. Визначення стратегічних орієнтирів підприємства, що передбачає формування стратегічного бачення підприємства, розробку (перегляд) його місії, а також формування системи стратегічних цілей підприємства.

2 стадія. Проведення стратегічного аналізу умов діяльності підприємства. Стратегічний аналіз надає підприємству інформацію щодо суттєвих умов діяльності підприємства, а також його спроможності до функціонування у цих умовах. Всі сучасні вчені дотримуються єдиної точки зору, що стратегічний аналіз повинен охоплювати два напрямки: аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Оскільки при цьому не завжди враховуються майбутні умови функціонування підприємств, здатні вплинути на їх діяльність у перспективі, доцільно розширити ці категорії і здійснювати аналіз стратегічного клімату та стратегічного потенціалу підприємств на даний момент часу і у перспективі. Такий підхід дозволить виявити стратегічні розриви між тим, що має підприємство, та чого воно прагне, і розробити ефективні стратегії для ліквідації (заповнення) виявлених розривів.

3 Стратегічний вибір (розробка стратегій) є завершальним етапом стратегічного планування і передбачає генерацію стратегічних альтернатив, їх оцінку і вибір найбільш оптимальної альтернативи, з яких формується стратегічний набір підприємства - ієрархічна система взаємопов'язаних стратегій різних рівнів, які визначають напрямки всебічного розвитку підприємства у певний період часу і забезпечують досягнення його стратегічних цілей.

Отже, стратегічне планування являє собою набір дій і рішень керівництва підприємства, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації підтвердити свою місію й досягти своїх цілей. Із всього вище сказаного випливає, що стратегічне планування – це така ланка, спохватившись за яку можна витягнути цілий ланцюг підприємств України. Тому саме стратегічне планування може стати тим, завдяки чому багато вітчизняних підприємств зможуть стабілізувати свою діяльність і одержати необхідний імпульс для подальшого розвитку.

Місія сільськогосподарських підприємств полягає у формуванні продовольчих потреб країни (для внутрішнього споживання та експорту) якісною

сільськогосподарською продукцією, що має вартісні параметри достатні для

забезпечення підприємству розширеного відтворення. Через слабкий фінансовий стан багатьох сільськогосподарських підприємств досягнення такої місії є для них можливим лише в довгостроковій перспективі. Тому додатковим фактором вибору типу загальних стратегій, враховуючи місію і цілі підприємства, є його фінансовий стан. Фінансово стійкі підприємства мають потенційну можливість обрати будь-який тип. Частіш за все вони зупиняються на стратегіях стабільності та розвитку.

Стратегія стабільності передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їхню підтримку. Її частіше обирають ті підприємства, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях зі стабільною технологією [3]. Стратегія стабільності є традиційною для ситуації, коли підприємства не бачать можливостей зростання або задоволені існуючим становищем на ринку [6, с. 104]. Вона може обиратися лише на певний строк і лише фінансово стійкими сільськогосподарськими підприємствами, які працюють за сучасними технологіями виробництва продукції. Можливість застосування в сільському господарстві стратегії стабільності зумовлена низькими темпами змін технологій, у порівнянні з іншими галузями, а також інертністю більшості сільськогосподарських виробників до інновацій.

Стратегії зростання передбачають розширення підприємства через концентрацію, інтеграцію чи диверсифікацію [3]. Підприємство може зростати в результаті збільшення масштабів своєї поточної діяльності; запровадження нового напрямку роботи або розширення технологічних можливостей; розширення групи споживачів [6, с. 97], що в усіх випадках передбачає збільшення кількісних показників. Основою зростання може бути внутрішній розвиток чи придбання інших підприємств, або поєднання цих дій.

Побудова ланцюга збільшення цінності підприємства підкаже напрям, який буденайбільш прийнятним для даного підприємства. У першу чергу варто вибирати між вертикальною і горизонтальною інтеграцією, тобто або робити більше з того, що підприємство вміє і йому знайоме, або пересуватися за ланцюгом цінностей і вчитися новому [5, с. 167].

Стратегії зростання для сільськогосподарських підприємств передбачають збільшення їх розмірів, наповнення стратегічного портфеля додатковими видами діяльності та продукції, а також перехід на нові засади менеджменту, що забезпечують якісний розвиток підприємства. Останнє передбачає запровадження окремих елементів або цілої системи менеджменту якості підприємства. Саме стратегії зростання повинні стати пріоритетними для сільськогосподарських підприємств, що буде слугувати підставою забезпечення їх конкурентоспроможності.

Набір переваг, здобутків, досягнень, які отримують підприємства обираючи даний тип стратегій, не повинен нівелювати в його уяві ті перестороги, небезпеки та загрози, які часто супроводжують явище зростання. Практика показує, що механічне збільшення розмірів, без відповідної зміни стратегічного набору призводить до краху. Просте розростання в ширину виправдовує себе лише в епоху становлення галузей [10, с. 75].

Проблеми росту виникають не через нього самого, а через його стихійність. Головна причина проблем, що виникають на таких підприємствах – відсутність перспективного бачення і стратегічного планування. У таких умовах необхідно чітко визначити місію підприємства, його мету і завдання по її досягненню. В результаті задача кожного працівника буде чіткою і прозорою. Люди будуть знати до чого вони прагнуть, навіщо і що це їм принесе. Причому цілі підприємства повинні на крок випереджати його персонал.

Подолання проблем росту пов’язано, в першу чергу, з їх усвідомленням

керівником як головного організатора змін. Керівнику необхідно самому вчитися і змінюватися, щоб зростати разом з бізнесом. Як показує практика, часто мотивувати самого себе не менш складно, ніж змусити вчитися когось [8, с. 42].

Стратегічне прагнення підприємства до зростання, при переході його розмірів до певної критичної точки, може перетворитися в загрозу ефективності функціонування.

Агрохолдингам, що набули популярності в останній час, варто це враховувати. Лихоманка, пов’язана з ростом, часто заважає у прийнятті виважених рішень. Далеко не всі крупні компанії є потенційно успішними. Світовий досвід показує, що у 70% випадків створення крупних гравців ринку потерпає невдачу [5, с. 171]. Причина полягає у невірній цільовій орієнтації та проблемах у менеджменті.

Окремі підприємства орієнтують свою діяльність не на споживачів, не на товари, а приділяють основну увагу фінансовим активам. За словами їх менеджерів, задачу управління вони бачать у забезпеченні максимально можливих грошових потоків за існуючих активів. Такі компанії ставлять за мету скуповувати підприємства, а не управляти ними. Вони інтенсивно експлуатують активи, що належать поглинутим підприємствам, отримують високі доходи на протязі декількох років, проте у довгостроковому періоді не мають можливості задовольняти потреби покупців, створювати конкурентоспроможні товари і йти в ногу з постійно змінним зовнішнім середовищем і технологіями [2, с. 64]. Тобто, зростання компанії досягається стратегією «збирання врожаю» з придбаних суб’єктів.

Фінансово нестійким сільськогосподарським підприємствам в умовах динамічності та великої невизначеності зовнішнього середовища забезпечити стабільність функціонування протягом тривалого періоду неможливо. У їхньому випадку группа заходів, спрямованих на утримання позицій та забезпечення сталого господарювання має оперативний характер ситуаційних рішень і не може визнаватися як стратегія. За незадовільного чи слабкого фінансового стану підприємств мають обиратися стратегії скорочення. Можливою альтернативою для них можуть бути стратегії зростання,

обов’язково за умови зміни керівної ланки підприємства та успішного попереднього проведення антикризової стратегії.

Стратегії скорочення обирають тоді, коли підприємство потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв’язку з необхідністю підвищення ефективності. Реалізація таких стратегій часто проходить болюче. Проте необхідно усвідомлювати, що це такі ж стратегії розвитку підприємства, як і стратегії зростання [3]. Скорочення відбувається наступними альтернативними шляхами: проведенням заходів по зменшенню витрат; закриттям або продажем одного з підрозділів заради досягнення довгострокових цілей; «збиранням врожаю»; ліквідацією підприємства.

Специфічним засобом скорочення діяльності є стратегія «збирання врожаю». Зміст її передбачає функціонування підприємства в особливому режимі, що знаходиться між функціонуванням і виходом з бізнесу. У цьому випадку витратна частина бюджету зменшується до мінімально допустимого рівня, ціни піднімаються, зменшуються витрати на просування і збут, припиняються інвестиції в обладнання, зменшуються витрати на його технічне обслуговування та ремонт, знижується рівень заробітної плати працівників та ін.. Основною задачею таких заходів є максимізація отримання фінансових коштів [4, с. 32]. Кінцевим етапом таких заходів, як показуєпрактика, є ліквідація підприємства.

Порівнюючи зазначені характеристики з підходами до організації функціонування багатьох сільськогосподарських підприємств, можна стверджувати, що вони працюють саме за стратегією «збирання врожаю». У той же час стратегами визначаються фактори доцільності застосування цієї стратегії:

- довгострокові перспективи галузі є непривабливими;

- відновлювати справу, ринок і свої позиції на ньому занадто дорого

або невигідно;

- підприємство може використати отримані в результаті реалізації

фінансові кошти в більш перспективному напрямі [4, с. 32].

Кожен з перерахованих факторів відповідає позиціям сільського господарства в економіці країни і в той же час є хибним. Ними оперують у своє виправдання недбалі керівники неефективних господарств. Вектор розгортання подій залежатиме, у значній мірі, від рівня організації функціонування підприємства. Враховуючи стійкість та перспективність попиту на сільськогосподарську продукцію, застосування на сільськогосподарських підприємствах стратегії «збору врожаю» веде до виснаження ґрунтів, занепаду галузі, загострення соціальних проблем сільських територій і переслідує досягнення лише особистих інтересів керівників господарств.

Сформульована вище місія сільськогосподарських підприємств дає підстави зауважувати, що стратегічними альтернативами для неефективних господарств є ліквідація або антикризова стратегія.

Вибір типу загальних стратегій, як основи формування стратегічного набору, залежить від обраних місії й цілей підприємства та його фінансового стану. Фінансово стійкі сільськогосподарські підприємства організовують діяльність за стратегіями стабільності чи зростання. Стратегічними альтернативами для збиткових господарств є ліквідація або розвиток через успішну

реалізацію антикризової стратегії. В кінцевому рахунку конкурентоспроможністьукраїнських сільськогосподарських підприємств буде забезпечуватися їх зростанням.

На СВК «Залузький» планування спрямоване на реалізацію продукції, цін, прибутку і рентабельності та обсяги виробництва. По складеному плану виробництва в 2010 році дане підприємство планує збільшити виробництво кукурудзи на зерно та соняшнику, а також покращити молочне стадо, про що свідчить підвищення певних показників в 2011 році.

СВК «Залузький» знаходиться в селі Залужжя Теплицького району Вінницької області. Створений в 2000 році шляхом перетворення КПС «Залузьке» на СВК «Залузький». Заснований на приватній власності і здійснює свою виробничо-господарську діяльність на повному госпрозрахунку у відповідності із діючим законодавством, статутом СВК Залузький». СВК має розрахунковий та інші рахунки, самостійний баланс, наділений основними та оборотними фондами.

За довіреністю СВК може бути позивачем і відповідачем в арбітражі чи суді, може набувати майнові та немайнові права. Має печатку і штампи зі своїм найменуванням.

СВК «Залузький» знаходиться в зоні помірно-континентального клімату, середня температура січня: -6°С, середня температура липня: +19°С річна кількість опадів: 520-590 мм, з них 80% випадають в теплий період.

Відстань від даного СВК до обласного центру становить - залізницею: 147 км, автошляхами 133 км.

Тривалість вегетаційного періоду близько 220 днів. Весняні дні характеризуються короткотривалими приморозками, які можуть бути аж до травня місяця, а осінні приморозки можна чекати з кінця вересня. Переважаючий напрям вітру північно – східний.

Отже, дане підприємство розташоване в зоні, де кліматичні умови цілком придатні і сприятливі для вирощування сільськогосподарських культур і отримання високих стійких врожаїв.

Основними завданнями діяльності є посів, вирощування і збирання сільськогосподарських культур, а також розведення великої рогатої худоби та свиней.

Відношення СВК з юридичними і фізичними особами у всіх сферах господарської діяльності здійснюється на основі договорів. «Залузький» здійснює виробничу діяльність по принципах повного розрахунку й самофінансування і несе відповідальність за:

1 результатами сільськогосподарської діяльності;

2 виконання взятих на себе зобов’язань по договорах;

3 виконання зобов’язань перед трудовим колективом.

Відкриває розрахункові та інші рахунки для зберігання грошових коштів і здійснення розрахункових, кредитних і касових операцій за місцем реєстрації СВК.

Відношення СВК з юридичними і фізичними особами у всіх сферах господарської діяльності здійснюється на основі договорів. «Доброцукор» здійснює виробничу діяльність по принципах повного розрахунку й самофінансування і несе відповідальність за:

1 результатами сільськогосподарської діяльності;

2 виконання взятих на себе зобов’язань по договорах;

3 виконання зобов’язань перед трудовим колективом.

Відкриває розрахункові та інші рахунки для зберігання грошових коштів і здійснення розрахункових, кредитних і касових операцій за місцем реєстрації СВК.

СВК «Залузький» реалізує свою продукцію, послуги по цінах і тарифах, які встановлюються самостійно чи на договірній основі, а у випадках, передбачених законодавством України, за державними цінами і тарифами.

Матеріально-технічне забезпечення виробничої діяльності СВК здійснює самостійно через систему прямих угод (контрактів) чи через товарні біржі та інші посередницькі організації.

Майно СВК є загальнодержавною власністю закріпленою за ним на правах повного господарського ведення і складається з основних фондів й оборотних коштів, які створюють його статутний фонд, а також інших цінностей, вартість яких відображається в його самостійному балансі.

Сільськогосподарські угіддя, ферми, автотранспортні гаражі загального користування, закріплені за СВК, знаходяться на балансі і відображаються окремо.

Джерелами формування майна СВК “Залузький ” є:

1) грошові кошти, направлені на обробку сільськогосподарських угідь, посів та збирання зернових культур, буряків, соняшнику;

2) доходи отримані від реалізації, а також інших видів господарської діяльності;

3) фінансова допомога юридичних і фізичних осіб;

4) придбання майна іншого підприємства чи організації;

5) інші джерела, не заборонені законодавчими актами України.

До складу СВ К «Залузький» входять відділи, дільниці, підсобні виробництва, ремонтно-механічні майстерні та інші підрозділи. СВК визначає свою структуру, штатний розклад, кошторис на утримання апарату управління.

СВК очолює голова кооперативу, він керує його поточними справами, самостійно вирішує питання діяльності. Керівник організовує оперативно-господарську діяльність відповідно до завдань сільськогосподарського кооперативу; приймає на роботу і звільняє працівників; несе персональну відповідальність за своєчасність розрахунків з дебіторами та кредиторами СВК; несе відповідальність за результати господарської діяльності кооперативу. Керівнику підпорядковуються: головний інженер, головний бухгалтер, економіст.

Перший заступник голови кооперативу – головний інженер, визначає науково – технічну політику СВК, організовує виконання робіт, результати яких відповідають по якості технічним умовам і вимогам, керує виробничим відділом, контролює виконання вимог техніки безпеки, забезпечує своєчасну підготовку технічної інформації.

Загальна чисел ьність працюючих СВК «Залузький» на 1.01.2011р. складає 42 чоловіка, з яких 4 чоловік займає керівні посади, 10 - спеціалісти, всі інші робітники зайняті в сільськогосподарському виробництві.

Реалізації продукції проводиться через наступні канали:

- реалізація зернових – пайовикам в рахунок орендної плати за землю та майнових паїв

- молоко – Теплицький молокозавод

- м’ясо – Бершадський м’ясокомбінат

Загалом СВК «Залузький» має сприятливі природно-кліматичні умови та зру чне розташування до каналів збуту.

Поиск по сайту: