|
|||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Сацыяльна-псіхалагічныя аспекты бібліятэчнага менеджментуСацыяльна-псіхалагічныя аспекты менеджменту аб’ядноўваюць дзейнасць асобай групы людзей па арганізацыі і кіраўніцтву намаганнямі ўсяго персаналу для дасягнення вызначаных мэт. Сюды адносіцца сістэма ўлады, якая рэгулюе адносіны паміж кіраўніком і падначаленнымі, дзе адлюстроўваюцца культура грамадства, яго традыцыі і звычаі. Поспех дзейнасці бібліятэкі вызначаецца з’яднанасцю персаналу, давяральнымі і ўзаемавыгаднымі адносінамі паміж кіраўніцтвам і супрацоўнікамі. Для гэтага трэба, каб кадравая палітыка прадугледжвала: § Адзіны статус для ўсіх работнікаў. § Прывабліванне на работу спецыялістаў вышэйшай кваліфікацыі. § Максімальнае дэлегіраванне паўнамоцтваў, з мэтай даць адчуць свае магчымасці ва ўпраўленчай дзейнасці. § Імкненне выказваць свій пункт гледжання на стан спраў. § Заахвочванне гарызантальных сувязей. § Рэгулярная рэарганізацыя розных служб для ўпраўленчых структур з мэтай прадухілення іх абюракрачвання. Неад’емнай часткай бібліятэчнага менеджменту з’яўляюцца ўменне ўпраўляць людзьмі, арыентацыя на чалавека, на яго творчыя магчымасці. Трэба, каб людзі радаваліся выхаду на работу, з цікавасцю працавалі. Да сацыяльна-псіхалагічных праблем упраўлення бібліятэчнай справай адносяцца: - Задаволенасць працай, фактары, якія на яе ўплываюць. - канфлікты ў бібліятэцы і шляхі іх вырашэння. 19.Канфлікты ў бібліятэцы. В. Зігерт і Л. Ланг вылучаюць наступныя віды канфліктаў: - Матывацыйныя – узнікаюць з-за недаацэнкі псіхалагічных патрэб чалавека. - Камунікацыйныя – узнікаюць з-за няправільна пададзенай інфармацыі, адсутнасці наладжнай “зваротнай сувязі” паміж кіраўнікамі і падначаленымі. - Ролевыя – выклікаюцца дысгармоніяй некалькіх “роляў”, якія даводзіцца “іграць” супрацоўніку. - Канфлікты, абумоўленыя ўладай і безуладдзем, калі кіраўніку процістаіць апазіцыя. - Канфлікты-фантомы – узбуджаюцца з-за чагосьці, што існуе толькі ва ўяўленні людзей. - Канфлікты, якія ўзнікаюць у асабістым жыцці супрацоўнікаў і закранаюць прафесійную сферу: пагаршаюць настрой, звужаюць зносіны. Тыпы канфліктаў: - Унутрыасабовыя (узнікаюць у выніку нестабільнасці ў працоўным становішчы, адсутнасці росту па службе. Вырашаюцца яны шляхам зняцця прычын, якія іх парадзілі). - Міжасабовыя (Ён можа ўзнікнуць на дзелавой і на асабовай аснове. Канфліктнымі бываюць сітуацыі, калі кіраўнікі падраздзяленняў спрачаюцца паміж сабой за выдзяленне дадатковых рэсурсаў: кадраў, абсталявання, прэмій. Узнікае канфлікт і паміж асобамі, якія прэтэндуюць на адну пасаду. Гэтыя канфлікты носяць устойлівы характар і ўласцівы жаночым калектывам бібліятэк, дзе прэваліруюць нефармальныя адносіны). - Паміж асобай і групай (гэтыя канфлікты ўзнікаюць па розных прычынах. Прычыны абумоўлены самой арганізацыйнай сітуацыяй і сведчаць аб неабходнасці адпаведных структурных змяненняў. Вытокамі канфлікту часам бывае процістаянне нефармальных груп, якія склаліся па ўзроставай прыкмеце. Напрыклад, ветэранаў бібліятэкі бывае раздражняе несур’ёзная, на іх погляд, моладзь). - Групавыя (паміж групамі могуць мець месца нездаровыя канфліктныя сітуацыі. Могуць насіць прагрэсіўны і рэгрэсіўны характар). Важным сродкам вырашэння канфліктных сітуацый з’яўляецца ўпраўленне імі. Спосабы ўпраўлення: структурнае ўпраўленне канфліктнымі сітуацыямі і міжасабовае ўпраўленне. Да структурнага ўпраўлення канфліктнай сітуацыяй адносяцца чатыры метады: дакладнае тлумачэнне патрабаванняў да работы, выкарыстанне каардынацыйных і інтэграцыйных механізмаў, устанаўленне агульнабібліятэчных комплексных мэт, выкарыстанне сістэмы ўзнагароджання. Да міжасабовых спосабаў вырашэння канфліктаў адносяць: ухіленне (пазбягаць спрэчак), згладжванне, кампраміс (дамаўляцца), фарсіраванне, канфрантацыя (адкрыты абмен думкамі для дасягнення аптымальных рашэнняў). Канфлікты ў калектыве непазбежны, і задача кіраўніка ў тым, каб знайсці найлепшыя спосабы і шляхі іх вырашэння.
20.Асноўныя этапы распрацоўкі стратэгічнага плана бібліятэкі. Стратэгічнае планаванне (СП) уяўляе сабой набор дзеянняў і рашэнняў прадпрынятых кіраўніцтвам, якія вядуць да распрацоўкі спецыфічных стратэгій, прызванных дасягнуць бібліятэцы сваіх мэт. Бывае стратэгія развіцця і стратэгія стабілізацыі. Распрацоўка СП бібліятэкі складаецца з этапаў: 1. Фарміраванне стратэгічных мэт, вызначэнне “дрэва мэт” плана. 2. Аналіз асяроддзя бібліятэкі, яе моцных і слабых бакоў дзейнасці. 3. Аналіз стратэгічных альтэрнатыў і выбар спецыфічных стратэгій. 4. Рэалізацыя выбарнай стратэгіі. 5. Размеркаванне рэсурсаў. 6. Ацэнка стратэгічнага плана. СП – гэта праграма, якая накіроўвае дзейнасць бібліятэкі на працяглы перыяд часу, улічваючы пры гэтым, што пастаянныя карэкціроўкі непазбежны. Первоначальная стадия разработки стратегического плана связана с выбором целей библиотеки, среди которых различается основная общая цель, то есть ради чего существует данная библиотека, называемая миссией. При таком подходе миссия, осуществляемая библиотекой, определяет целесообразность ее существования или открытия, то, что делает ее необходимой и уникальной. Миссия показывает, что намерена библиотека предоставить пользователям, с одной стороны, и своим сотрудникам — с другой. Формой выражения миссии, как правило, является устав библиотеки или другой аналогичный документ, в котором руководство определяет цели деятельности. При всей очевидности значение миссии переоценить трудно. Она определяет статус библиотеки, указывает ориентиры для обозначения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Например, в последние годы библиотекам часто задают «стратегию выживания», ориентируя их на активную финансовую деятельность в области расширения платных услуг. Однако осознание миссии библиотеки как создание широкой общедоступности для всех слоев населения делает приоритетным обеспечение высокого качественного уровня бесплатного библиотечного обслуживания и лишь на этой основе — развитие коммерции. На основе миссии устанавливаются и формулируются общебиблиотечные цели. Для того чтобы цели действительно служили ориентирами развития библиотеки, они должны обладать следующими характеристиками: конкретностью, измеримостью, ориентированностью во времени, достижимостью. Выражая цели в конкретных формах, руководство создает четкую базу отсчета для оценки хода работ и последующих решений. Такие цели выступают мощным мобилизующим стимулом. Ясно, что цели типа «улучшить» или «усовершенствовать» слишком расплывчаты, чтобы служить ориентирующими стимулами. Ориентация целей во времени связана с таким важнейшим понятием, как горизонт планирования, то есть конкретный период, в который должны быть достигнуты определенные результаты. Долгосрочные цели решаются в рамках перспективного плана, рассчитанного, как правило, на пятилетний горизонт и больше; среднесрочные цели имеют горизонт в два — четыре года; краткосрочные цели решаются в рамках текущего планирования. В первую очередь формулируются долгосрочные цели, затем вырабатываются среднесрочные и краткосрочные для обеспечения реализации долгосрочных. Цели должны быть достижимыми. Если цель превышает возможности библиотеки или из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, то она утрачивает мобилизующий смысл, а в крайнем случае, может привести даже к закрытию библиотеки. После установления целей следует диагностический этап стратегического планирования. Постоянными элементами этого этапа, не теряющими своей значимости при любом изменении его методологического инструментария, являются изучение внешней и внутренней среды организации. В процессе оценки состояния внешней среды контролируются факторы влияния вне библиотеки, для того чтобы определить возможности и ограничения в достижении целей. Оцениваются изменения в развитии библиотечного мира: комплектовании, ведении каталогов, библиотечном обслуживании. Несомненно, при разработке стратегического плана будут учитываться такие явления, как рост печатной продукции, повышение цен на издания, развитие электронных издательских форм. Возможности и ограничения, с которыми столкнутся библиотеки во внешней среде, можно объединить в несколько областей: политика, экономика, социальное поведение, технология, международное положение. Сейчас к ним добавляются рынок и конкуренция. Анализ этих семи областей помогает получить столь значимые результаты, что библиотека имеет необходимый запас времени на случай непредвиденных обстоятельств. Для руководителей, разрабатывающих стратегический план, важно проводить управленческое обследование в рамках такой структуры, которая бы обрисовывала всю ситуацию в целом. Консультанты по управлению рекомендуют проводить внутренний анализ в четырех аспектах: а) идеологическая основа, то есть идеальное представление о том, чего б) внешняя эффективность — потребности, потребительская оценка качества, новые направления деятельности; в) внутренняя эффективность, предполагающая оценку состояния ресурсов; г) характеристика способности к стратегическому управлению. осуществления функции библиотечного обслуживания пользователей: степень удовлетворенности запросов, разнообразие библиотечных услуг, комфортность -занятий в библиотеке. Другими элементами анализа могут быть, например, связанная с этим полнота комплектования, уровень социологических и маркетинговых исследований различных групп читателей, обеспеченность сохранности фондов, оснащенность библиотеки современной операционной и компьютерной техникой, эффективность библиотечной рекламы и т. п. Повышению уровня стратегического планирования способствует в значительной степени анализ финансового состояния библиотеки, открывающий руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон, причем в долгосрочной перспективе. В то же время некоторые специалисты недооценивают значение финансовой ревизии, мотивируя это тем, что быстрые изменения в экономике, ценовой политике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной; что финансовый анализ всегда отражает прошлое, поэтому невозможно составить проекцию на будущее; что финансовые данные подвержены субъективной интерпретации. Однако преимущества финансового анализа значительно превышают недостатки и затруднения, поскольку именно здесь выявляются симптомы проблем, дается количественная оценка сильных и слабых сторон, а цифры обладают большей убедительностью и определенностью, нежели слова. После проведения управленческого обследования, включающего анализ функциональной деятельности библиотеки, финансовых, материально-технических, человеческих ресурсов, организационной культуры, выявления сильных и слабых сторон, взвешивания факторов по степени важности, руководство способно привести внутренние силы в соответствие с внешними моментами. Следующий этап планирования — выбор стратегии. В качестве комплексного плана, предназначенного для осуществления миссии и достижения целей библиотеки, имеются четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание первых трех. Стратегия ограниченного роста наиболее распространена. Для нее характерно установление целей «от достигнутого» в ситуации стабильного положения библиотеки, удовлетворенной состоянием собственных дел. Это наиболее легкий, удобный, наименее рискованный способ действия. Стратегия роста осуществляется путем значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она осуществляется в случае, например, перевода библиотеки на новую автоматизированную технологию, за которым последует расширение ассортимента услуг, приток новых читателей. Именно такое скачкообразное развитие и предусматривает стратегия роста. Он бывает внутренним и внешним. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента библиотечных услуг. Внешний предполагает создание новых филиалов, отделений библиотеки, то, что в менеджменте называют диверсификацией. Стратегия сокращения, которую образно характеризуют как стратегию «последнего средства», предполагает уровень намечаемых целей ниже достигнутого в прошлом. Ясно, что причина этого чаще всего кроется в экономических трудностях. В рамках альтернативы сокращения предусматривается переориентация деятельности библиотеки, ограничение только узким кругом услуг, например, при длительной реконструкции или окончательной ликвидации с передачей фондов, материальных запасов, активов. Стратегия сочетания различных альтернатив может применяться крупными библиотеками, имеющими филиалы и отделения. Тогда ситуация может диктовать в одних случаях расширение деятельности на определенных направлениях и одновременно реконструкцию или закрытие других филиалов. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияет целый ряд факторов, главными из которых являются: государственная бюджетная политика, уровень риска, знание прошлых стратегий, фактор времени. Перечисленные выше этапы отражают наиболее общие моменты, характерные для стратегического планирования самых различных типов библиотек. Современным руководителям стратегическое планирование помогает выработать такое крайне необходимое для них качество, как ориентация на будущее. В то же время, стратегический план — не догма, не стандарт, а очень гибкое управленческое средство, дающее возможность директору смотреть дальше своих привычных повседневных проблем. Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.005 сек.) |