Беседа с Доном Шульцем

Дон Шульц -- профессор и консультант по общим проблемам маркетинга. По его глубокому убеждению, чтобы преуспеть, предприниматели должны уделять особое внимание своим лучшим клиентам. С Доном мы беседовали конкретно об индустрии супермаркетов, где еще не научились отслеживать "покупательскую историю" своих клиентов.

Вопрос: Должны ли в супермаркетах выяснять имена и адреса своих покупателей?

Ответ: Вопрос на самом деле заключается в том, стоит ли учитывать всех, кто делает покупки в данном магазине? В начальной стадии вам нужно найти способ, позволивший бы отличить частых покупателей от случайных и выделить людей, делающих покупки на крупную сумму -- то есть тех, кто представляет для магазина особый интерес.

Нужно выйти за рамки подсчета общей суммы долларов и рассмотреть "прибыльность" каждого данного покупателя. В самом начале для вас важно все. С ростом ваших знаний о покупателе вы можете исключить из сферы своего внимания случайных мелких покупателей, но для этого вам необходима некоторая система, позволившая бы их идентифицировать.

Вам нужна система для индивидуального анализа ваших покупателей, которая могла бы подсказать вам: "Этих людей стоит удерживать, а этих -- нет". Такая система должна быть динамичной, в которой данные могут как добавляться, так и уничтожаться. Она должна отслеживать процесс становления "уважаемого клиента". По мере становления данные об определенных клиентах будут вводиться в базу данных и постоянно отслеживаться.

Вопрос: Предположим, некоторый покупатель приобретает бакалейных товаров на 100 долларов. Какая система мне нужна для сбора подобной информации?

Ответ: Большинство супермаркетов снимают основную информацию с покупательских расчетных карточек или с помощью программы учета посетителей. Постепенно супермаркеты должны перейти на электронные системы отслеживания посетителей, иначе они будут вынуждены действовать вслепую.

Вопрос: Каким образом супермаркет, уже выдавший такую карточку своему покупателю, узнает, что он будет покупать?

Ответ: Можно использовать специальную считывающую систему -- приобрести ее не является особой проблемой.

Вопрос: Эта система должна идентифицировать покупку и соотнести ее с данным покупателем по его коду?

Ответ: Этот код может быть задан по-разному: он может совпадать с номером телефона покупателя, с номером его покупательской расчетной карточки и т.д.

Вопрос: Получив такую информацию, мы будем нуждаться в списке, где будут перечислены наши лучшие покупатели (по стоимости и типу их покупок). Каким должен быть следующий шаг?

Ответ: Нужно будет узнать, чем занимаются эти клиенты, и найти способ удержать их. Если семья вашего покупателя состоит из четырех человек с двумя детьми и покупают они в основной только в мясном отделе, то можно стимулировать их Покупки так, чтобы это приносило прибыль магазину и удовлетворяло бы потребности этих покупателей.

Вопрос: Как можно это осуществить в среднем супермаркете? Как узнать, что этот покупатель например, покупает мясо?

Ответ: Если вы отслеживаете покупки, то будете знать, покупает этот человек мясо или нет.

Вопрос: Так что нужно анализировать все данные о произведенных покупках?

Ответ: Да.

Вопрос: Этим должен заниматься штатный или внештатный персонал?

Ответ: Мне кажется, что сегодня проще найти стороннего человека. Если вы будете довольны его работой, то можно будет взять его в штат.

Руководители супермаркетов должны знать, кто составляет основное ядро их покупателей. Большинство же из них понятия об этом не имеет, учитываются только общий объем продаж и число покупателей. Проблема же заключается в том, что анализируются только средние величины, в результате чего получаются такие глупости, как "средний покупатель в неделю закупает товаров на сумму 13 долларов 27 центов". Это абсолютно бессмысленно, так как в этой цифре незримо присутствуют те, кто купил на 2 доллара 15 центов, и те, кто приобрел товаров на 250 долларов. До тех пор пока вы будете оперировать средними величинами, вы не поймете, что представляют собой ваши покупатели, а что -- ваша фирма, что именно является движущей силой вашего бизнеса. Сколько у вас "крупных покупателей", много ли "средних" или уйма "мелких"? Вы должны понять, на кого опирается ваш бизнес, как именно эти люди делают покупки, что они покупают, вы должны начать управлять своим бизнесом, разобравшись в своей клиентуре.

Может, к вам в магазин ходят покупатели, которые скоро приведут вас в убыток? Тогда не надо посылать им свою рекламу, обхаживать их, не надо заманивать их в магазин.

Вопрос: С другой стороны, покупатели могут быть и хорошими, потерять которых не хочется?

Ответ: Конечно! Если вы зайдете в средний супермаркет, то вам придется отстоять очередь на контроль. Вы увидите в этой очереди достаточно старушек с купонами на 14 долларов, покупающими крупу по 13 долларов 98 центов, чтобы уложиться в эту сумму. За ними в очереди стоит человек, в корзинке которого товара долларов на 250, весь исходящий раздражением и ворчащий: "И зачем только я сюда пришел?!" Подобных проблем в таких универсамах достаточно.

Я всегда выступаю за выделение касс, обслуживающих клиентов в зависимости от стоимости их покупки. Если вы дальше собираетесь заниматься бизнесом, нужно подумать о рациональной организации торговых площадей. Их нужно обустраивать так, чтобы это было удобно покупателю, а не владельцу универсама. Все это подводит нас к вопросу об организации труда. Сегодня большинство супермаркетов переориентируется с проблем осуществления продаж на процесс создания удобств для осуществления покупки.

Мне хотелось бы вычислить ту группу покупателей, которых я бы знал в лицо и работал именно для них.

Вопрос: Когда вы знаете таких покупателей, считаете ли вы, что непосредственная связь с ними по почте более эффективна, чем реклама, например, в газетах?

Ответ: Газетная реклама -- это реклама массовая, обезличенная, а я стремлюсь к рекламе индивидуализированной. Я хочу говорить с конкретным покупателем. Можно было бы сказать, если у вас есть покупатель, способный истратить долларов 250, то лучше, чтобы ваш менеджер не стоял на эстакаде второго этажа, наблюдая за людьми внизу, а сел в машину и съездил за этим Покупателем, помог бы ему сделать необходимые покупки. Это снова возвращает нас к вопросу о внимании к Покупателю и их "ценности" для данного предприятия.

Вопрос: Хороший пример "обхаживаниям своих клиентов у нас перед глазами -- это многочисленные казино г. Атлантик-Сити. Они знают, сколько способен истратить каждый их посетитель.

Ответ: Для казино имеет смысл отвозить своего клиента в аэропорт на лимузине и доставлять его в игровой зал на самолете, так как они на всем этом делают деньги.

Супермаркеты собираются заняться как раз чем-то подобным.

Вопрос: Казино являют собой неплохую модель того, как свое внимание их владельцы сосредоточивают именно на тех людях, на которых они больше всего зарабатывают. Есть ли какие-либо примеры подобной работы супермаркетов?

Ответ: Пока нет. Если бы такие случаи существовали, с них сразу начали брать пример другие. Это своего рода "стадный инстинкт". Стоит одному начать, его станут копировать другие.

Чикагская фирма "Dominick" выделила шесть типов своих заказчиков (магазинов розничной торговли). Эти магазины снабжаются ими дифференцировано, они по-разному рекламируются, по-разному связываются со своими покупателями. Пока что это только первый шаг в направлении индивидуализированного маркетинга. В этом направлении и развивается ныне индустрия супермаркетов.

Вопрос: Что вы думаете о системах поощрения покупателей, часто делающих покупки, и тех системах, где размер поощрения зависит от стоимости купленного товара?

Ответ: Мне кажется, что проблема с системами поощрения частых покупок заключается в том, что вы в качестве вознаграждения выдаете покупателям легко возмещаемые товары. Вместо этого следовало бы задуматься, ради чего внедряются подобные программы. Чего хотят люди на самом деле? Потребители вам скажут, что им хочется, чтобы цены были ниже. Снижение цен практикуется везде. Вопрос в том, в чем заключается для покупателя удовольствие от покупки? Люди не задумываются о высоких ценах, если они чувствуют, что платят за то, что приносит им удовольствие.

Вопрос: Какую роль во всем этом играют фирмы-изготовители тех или иных товаров?

Ответ: При внедрении системы поощрений за частые покупки каждый хочет дойти до отпускной цены фирмыизготовителя товара. Это важно для этой фирмы, но не выгодно для розничной торговли. Все, что хотят знать в предприятии розничной торговли, так это какой группы куплен товар и сколько покупатель истратил денег. Здесь точки зрения супермаркета и фирмы-изготовителя диаметрально различны Одним из недостатков подобных поощрительных программ является то, что они разрабатывались в интересах фирм-изготовителей, а не розничной торговли.

Если фирма-изготовитель взглянет на эту проблему с позиции розничной торговли и захочет поднять цены на некоторую группу товаров в конкретном магазине, то они смогут работать сообща. Но если фирме-изготовителю все равно, какой объем продаж по данной категории товаров, а интересует ее продажи товаров только определенной марки, то у предприятия розничной торговли нет никакого интереса сотрудничать с этой фирмой -- пока фирма не возьмет на себя затраты по отслеживанию продаж именно ее товаров.

Сводится все к следующему. В одном районе имеется два супермаркета. У них одни и те же товары, те же цены. Как им выделиться, в чем конкурировать между собой? В том, чтобы продвигать какой-то особый сорт майонеза, когда тот же самый майонез продается рядом на улице, или завоевывать своего покупателя с помощью какой-то особой маркетинговой программы, не зависящей от фирмы-изготовителя?

Вопрос: Владельцы супермаркетов могут сказать, что из-за низкой нормы прибыли в их индустрии они не могут выделять достаточно Средств на обхаживание своих лучших покупателей. Так ли это?

Ответ: Сегодня в супермаркетах одинаково относятся ко всем посетителям, оказывают им всем одинаковые услуги. Между "хорошими" и "плохими" покупателями не делается никакой разницы. Сегодня в большинстве супермаркетов не знают, кто их лучшие покупатели, сколько они приносят прибыли и сколько ее принесут в будущем; в результате они не знают, стоит ли вкладывать в них свои средства.

Пример из жизни: казино "Кларидж Отель"

-- Было время, -- рассказывает Роберт Реннейсен, президент "Claridge Casino Hotel", -- когда владелец казино хранил фамилии своих лучших клиентов в кармане, в записной книжке. Когда он хотел видеть их у себя, то просто доставал свой блокнот и звонил им. Теперь вместо карманной записной книжки у нас имеется компьютерная база данных с примерно 400 000 фамилиями.

Об этих клиентах мы знаем больше, чем знал старый хозяин о нескольких сотнях своих лучших посетителей, координаты которых он всегда носил с собой...

Искусство вести ориентированный на конкретного клиента маркетинг и оказание услуг своим клиентам достигло своей вершины в казино г. Атлантик-Сити, где имеется относительно стабильный круг клиентов. Они возвращаются туда вновь и вновь предаться своей страсти ad profitum.

Руководителям казино известны не только имена, адреса и телефоны этих клиентов, но и то, во что они предпочитают играть, сколько времени проводят за каждой игрой, какие делают ставки, сколько они проиграли и выиграли.

Именно в "Claridge Casino Hotel-" Атдантик-Сити работает одна из наиболее успешных программ такого ориентированного на клиента маркетинга. Они успешно использовали ту фору, которую им дала возможность называться "самым маленьким казино города", и выдвинули в лозунг "Чем меньше, тем уютнее!"

Мы беседовали с президентом этого казино Робертом Реннейсеном в его офисе в "Кларидже", расспрашивая, как они "вычисляют" своих клиентов. По словам Реннейсена, "мы применяем матричный метод. Мы не только следим за тратами клиентов, но и за тем, чтобы они вновь пришли к нам. Недостаточно знать, сколько посетители казино потратят денег, нужно знать, во что обходится их привлечение к нам, чтобы постоянно иметь определенную норму прибыли. Есть существенная разница между теми, кто приезжает к нам на машине или автобусе, и теми, за кем мы посылаем реактивный самолет".

Вопрос: Знают ли клиенты, сколько они должны потратить, чтобы заслужить подобное "особое отношение"?

Ответ: Нет. В свое время существовал такой порядок, когда вы приходили, тратили свои деньги и за это получали определенные услуги "за счет заведения", которыми могли воспользоваться когда угодно. Затем это стало противоречить динамике развития бизнеса. Можно было прогореть, поощряя кого-то за то, что тот совершил год назад. Сегодня мы не сообщаем клиентам, что они от нас получат, но вместе с тем они "чувствуют", сколько времени им нужно играть и сколько истратить, чтобы заслужить это "особое отношение". Мы отслеживаем эти факторы с помощью персонифицированных золотых карточек "CompCard". При игре клиенты показывают свою карточку или вставляют ее в прорезь автомата, Они знают, что при пользовании этой карточкой их ждет сюрприз. Данные мы анализируем 5-6 раз в месяц. При этом клиент может рассчитывать на бесплатное проживание в нашей гостинице, на билеты на вечернее шоу, на банкет и т.п. Все карточки действительны определенный период времени, причем каждая такая услуга зависит от отношения ее стоимости к "ценности" клиента.

Вопрос: Но разве другие казино не делают то же самое? Они также ведут базы данных по своим клиентам, отслеживают, сколько те потратили, как часто приходят.

Ответ: Все верно. Но вопрос в том, как эти данные использовать! Существуют сотни возможностей привлечь клиента, но если это обходится дороже, чем нужно, вы вынуждены что-то менять. А повлияют ли эти изменения на отношение к вам клиента? Чтобы более эффективно тратить выделенные на маркетинг средства, нужно применять его в индивидуализированном виде. Клиент не обращает внимания, что и почему он получает. Он обращает внимание на это лишь тогда, когда вы о нем забываете.

Вопрос: Но все-таки должна быть взаимосвязь между затратами и доходами?

Ответ: Конечно! Независимо от того, говорим ли мы о ремонте вашей машины, о продаже фасоли в бакалейной лавке или о бесплатной кружке пива в казино.

Всегда есть беспокойство по поводу того, каким образом кто-то собирается с вами конкурировать. Мне интереснее соревноваться с тем, кто хорошо знает, что делает, нежели с тем, кто высоко поднимает планку, но при этом не рассчитывает свои силы.

Все это похоже на войну с ценами на бензин. Позволим ли мы конкурентам переманить наших клиентов с надеждой, что со временем они к нам все равно вернутся? Здесь важно равновесие. Как только вы перегнете палку, вы, может, и получите неожиданные выгоды, но не стоит думать при этом, что тем самым заслужите особое отношение к себе клиентов. Вы добьетесь лишь временного увеличения дохода, и как только статус кво восстановится, клиенты вернутся к своим прежним привычкам и решениям.

Вопрос: Как вы находите своих клиентов?

Ответ: Десять лет тому назад это было достаточно легко, не сложнее, чем делать покупки по золотой кредитной карточке или извлекать доход из недвижимости. Сегодня все намного труднее. Поэтому мы стараемся противопоставить себя нашим конкурентам, и нам это удается. Мы -- меньше, поэтому единственный способ достичь успеха -- НЕ конкурировать с другими казино. Мы -- другие! Верно, что нашему примеру следуют очень немногие. Мы ищем новых клиентов, которые в чем-то похожи на уже имеющихся. Не только по анкетным данным, мы учитываем самые разные факторы: географические, психологические, показатели уровня жизни, причем делаем это по собственной методике. Мы по несколько раз фильтруем эту информацию, чтобы быть максимально уверенными, что наши наметки сделаны правильно. Мы "просеиваем" эти списки через уже имеющиеся, предполагая, что по деньгам и географическим признакам значительный процент фамилий должен совпадать. Если этого не происходит, то можно начинать все с начала.

Вопрос: Когда вы видите, насколько успешно работает ваша система маркетинга, не удивляет ли вас, что этот подход не применяется другими предпринимателями не из сферы казино?

Ответ: Почему универмаги, супермаркеты да любые фирмы с большим числом клиентов не применяют маркетинг на основе баз данных за пределами моего понимания! Ведь он намного экономичнее! Выгоднее вручить подарочные сертификаты двадцати процентам своих лучших клиентов, чем каждое воскресенье оплачивать четырехстраничную рекламу в местной газете.

Вопрос: Если в каждом казино имеется своя база данных и своя система маркетинга, то чем тогда от них отличается ваш "Кларидж"?

Ответ: Нужно найти свою незаполненную нишу. Можно иметь наилучшее обслуживание, можно иметь клиентов, желающих жить в престижных гостиницах типа "Тадж Махал" или "Цезарь", где играют по-крупному, или иметь прекрасный ресторан, или лучшую парковку для машин. Главное -- высчитать то соотношение между затратами и качеством, которое приемлемо для заполнения выбранной вами ниши. Мы считаем, что качество услуг и уют, то, как вы относитесь к клиентам -- более важны, чем все призывы и приглашения клиентов по почте.

Вопрос: Когда открылся "Тадж Махал", многие эксперты предрекали, что первым не выдержит конкуренции именно "Кларидж" из-за того, что вы малы и, следовательно) слабы...

Ответ: Так и было. Но мы поставили себе цель работать с теми клиентами, кто предпочитал что-то поменьше, поуютнее. Нам совершенно бессмысленно было расстраиваться из-за открытия "Тадж Махала". Если бы людям хотелось туда, где много народу, у них и тогда на выбор было больше десятка подобных заведений. Беспокоиться стоило только крупным казино. В год, когда открылся "Тадж Махал", мы стали одним из двух казино, которые увеличили свою долю на игорном рынке. Средства массовой информации наперебой твердили, что ""Тадж Махал" -- это самое большое казино", но в тех же статьях они писали и о том, что "Кларидж" -- самое маленькое. Если 10 квадратных сантиметров газетной площади было посвящено "Тадж Махалу", то там же 20 квадратных сантиметров было отдано самому маленькому казино в городе. Так мы получили бесплатную рекламу, которая иначе стоила бы миллионы долларов. Похоже на историю Про Давида и Голиафа...

Вопрос: Одно дело -- выдвинуть лозунг "Меньше -- значит уютнее!", и совсем другое -- заставить персонал поверить в него. Как вам это удалось?

Ответ: По результатам наших исследований "Кларидж" нравился клиентам именно из-за его дружеской атмосферы, Да, мы были меньше. Но у нас было гораздо уютнее. Раз уж мы сформировали такое отношение к нам, то должны были его поддерживать. А начали мы с того, что рассказали персоналу о том, чего желают наши клиенты, Мы знали, что они стремились оказаться в почти домашней атмосфере, что они хотели провести вечер там, где их зовут по имени. Людям свойственно ожидать от гостиницы или казино качественных услуг. Заявляя, что у вас уютнее, вы повышаете уровень ожиданий, давая своеобразное обещание. Наша программа опирается на три момента. Во-первых: Честность. Персоналу мы сказали, что уют и хорошее отношение к клиентам -- это единственный способ сохранить за ними их рабочее место. Во-вторых: мы вложили средства в программы профессиональной подготовки персонала -- несмотря на то, что и маркетинговые программы требовали определенных капиталовложений, В-третьих: мы относимся к своим сотрудникам так же, как хотим, чтобы они относились к нашим клиентам. У нас больший процент сотрудников, работающих здесь со дня открытия, чем где-либо еще в городе. Они сами не переносят плохого исполнения своих обязанностей, если это случается, то такому сотруднику не позавидуешь!

-- Свои донные вы должны рассматривать как инструмент, позволяющий более эффективно использовать отведенные на маркетинг средства, -- говорит Реннейсен. -- Именно в этом все и дело. Клиенту все равно, как, почему и что он получает. Единственное, на что он обращает внимание, это то, что он получил, что хотел, причем таким образом, что ему это было приятно.

С помощью записной книжки этого добиться нельзя. Достигается это только маркетингом на основе баз данных -- типа того, что применяет Роберт Реннейсен в своем "Claridge Casino Hotel", что в г. Атлантик-Сити, где "меньше -- значит уютнее!"

Пример из жизни: художественные мастерские "Гринвич"

Мы не занимаемся изготовлением уникальных произведений искусства. Наш бизнес -- это производство приятных глазу вещей.

Дейв Ашер, руководитель художественных мастерских "Гринвич"

Предположим, ваша фирма занимается производством всяческих безделушек, и вы получаете заказ на изготовление 70000 этих штучек по 325 долларов за штуку.

Вы в экстазе врываетесь к шефу, и он поздравляет вас с получением удачного заказа. Затем шеф говорит: "Я знаю, что вы получили заказ на 70 000 штук, но сделаем мы только 57 500 и после этого уничтожим формы -- так, чтобы в будущем мы не смогли сделать ни одной подобной вещи".

Что это творит ваш шеф?

Если ваш шеф -- Дейв Ашер, а ваш товар -- не безделушки, а произведения искусства, то он, возможно, принимает изощренное маркетинговое решение.

Дейв Ашер -- руководитель художественных мастерских "Гринвич", ведущего изготовителя копий произведений искусства. "Гринвич" берет оригинальные картины от более чем 30 художников и изготавливает буквально считанное число высокохудожественных копий, каждая из которых подписывается автором данной картины. Специализируются эти мастерские на реалистических и жанровых картинах, большинство их художников работают в жанре вестерна, анималистики, авиации и т.п.

-- Мы заполняем свою узкую нишу, -- говорит Дейв Ашер. -- Это американское искусство, идущее из самой американской глубинки.

Ашер убежден, что в случае воспроизведения картины "меньше" может означать "лучше".

-- Если бы у меня был волшебный кристалл и я мог бы увидеть сквозь него общую потребность в данной картине, то я изготовил бы ее тиражом в 80% от нужного количества. Это означает, что имеются еще 20% возможных ее покупателей, которые страстно желают иметь эту картину и могут даже заплатить за нее дороже.

В случае копирования новой картины популярного художника Бэва Дулиттла "Гринвич" собирается изготовить всего 57 500 копий, хотя по оценкам имеется надежный спрос по крайней мере еще на 10-15 тысяч экземпляров. Поскольку спрос на копии картины известного художника может превышать предложение, "Гринвич" идет на риск обмануть ожидания владельцев художественных салонов, которые хотели бы удовлетворить этот спрос. Но Ашер утверждает, что мастерские "Гринвич" должны идти на отказ некоторым дилерам именно для обеспечения последующего спроса на свою продукцию.

Частично из-за этого "отложенного спроса" цены на гринвичские копии картин известных художников на вторичном рынке (том рынке, который образоваться после выпуска первого тиража) с годами постоянно растет. Но "Гринвич" не утверждает, что его копии могут расти в цене. Ашер объясняет, что реклама "высокохудожественных копий" похожа на хождение по лезвию бритвы.

-- На рынке картин цены как повышаются, так и падают. Если ваши покупатели приобретают вашу продукцию из-за желания заработать, а картины при этом не растут быстро в цене, их постигнет разочарование, и больше они не захотят иметь с вами дело. Нам же нужны покупатели, которым эта картина просто нравится, кто повесит ее в рамке на стену и будет получать от нее эстетическое удовольствие. Этим людям захочется иметь больше картин этого художника и больше информации о нем.

В настоящее время художественные мастерские "Гринвич" продают копии картин в США и Канаде через сеть из 1100 независимых художественных салонов. Их бизнес стремительно развивается. "Гринвич" начинает завоевывать и европейский рынок, ищет возможности продаж своих картин и в Азии.

Этот бизнес не всегда был таким успешным. Когда Дэйв Ашер только начинал, в его мастерских была всего одна машина, работал он всего с двумя художниками, а общий объем их продаж в то время составлял лишь 2,7 миллиона долларов. Сегодня же объем продаж этой фирмы достигает 12 миллионов долларов только на одной копии картины.

Своего успеха мастерские "Гринвич" достигли несколько старомодным образом, работая в каждый отдельный момент времени только с одним художественным салоном. По словам Дэйва Ашера, "один из владельцев салона в Канзас-Сити несколько раз пострадал от наводнения -- в его салоне уровень воды достигал 2,5 метра. Мы помогли ему заменить экспонаты".

Контакты с владельцами художественных салонов фирма "Гринвич" поддерживает через своих коммерческих агентов, а также с помощью семинаров дилеров, командировок своих сотрудников, посещающих те или иные салоны, входящие в их сеть.

-- Только что мы провели семинар, с которого люди уезжали, ощущая себя членами одной большой семьи, -- говорит Дэйв Ашер.

Кроме поддержания хороших отношений с художниками, в "Гритаиче" убеждены, что нужно помогать благими делами, выделяя значительные средства на помощь американским индейцам, Смитсоновскому музею, Национальной федерации по сохранению диких животных и многим другим. Через свою дилерскую сеть "Гринвич" помогает и местным благотворительным организациям -- к настоящему времени на эти цели израсходовано уже более трех миллионов долларов.

Наряду с расширением своей деятельности в чисто географическом аспекте, "Гринвич", хотя и начинал свою работу в качестве художественных мастерских, сейчас выпускает и книги, репродукции, мебель, видеофильмы, фарфор. Ашер объясняет необходимость подобного расширения производства следующим образом:

-- Если посмотреть на стены в доме или какой-нибудь конторе, то там вы заметите огромные пустые пространства, которые можно было бы завесить картинами. Кроме того, там много места и для книг, статуэток и мебели.

По его словам, свою мелкую пластику, мебель и часть книг они будут также выпускать ограниченным тиражом.

Ашер говорит, что "Гринвич" должен расширить свои производственные возможности, чтобы расти как фирма. Он цитирует Тэда Левитта из Гарвардского университета: "Железные дороги в 50-60-х гг. столкнулись с большими проблемами. Они только смотрели, как с ними конкурируют автомобильные перевозки и ничего не предпринимали, так как считали, что должны заниматься только железными дорогами. То же можно сказать о воздушном транспорте. Им следовало понять, что смысл их бизнеса заключается не в железных дорогах, а в транспорте как таковом". Аналогичным образом я взглянул на то, в чем заключается суть нашего бизнеса -- это бизнес на изготовлении копий художественных произведений ограниченным числом экземпляров. Сегодня же я вижу бизнес, связанный с вообще "визуальным восприятием", что дает возможность потребителю ощутить себя полностью в среде данного художника. Если вы хотите иметь оригинал, копию, книгу, репродукцию, фарфор, мебель или видеофильм, мы должны быть в состоянии обеспечить вам полную художественную атмосферу.

По мнению Ашера, основное отличие 90-х годов от 80-х состоит в том, что сейчас нельзя выжить, если работать по старинке. Вы должны делать что-то новое, необходимо постоянно ощущать растущие потребности клиента. Ашер предвидит наступление трудных времен для розничной торговли, но верит, что художественные мастерские "Гринвич" будут для нее своего рода "ориентиром".

Что же делает Дэйв Ашер?

Он работает над тем, чтобы его покупатели (сеть розничных торговцев) стали его Приверженцами.

В свою очередь, покупатели у этих розничных торговцев становятся уже их Приверженцами. Они возвращаются вновь и вновь, чтобы купить высококачественные произведения искусства и рассказывают своим друзьям и знакомым о художественных мастерских "Гринвич".

Продвигая своих розничных торговцев вверх по нашей шкале, Дэйв Ашер тем самым способствует превращению их самих и их покупателей в Приверженцев своего бизнеса.

Поиск по сайту: