Система: Люди и работа в команде Контроль качества

1.Точно во время - Отбор на рабочем месте

2.Нужные детали в - Общие цели (дзидока)

нужном количестве - Система принятия решений (ринги) Визуализация и

в нужное время - Обучение смежным профессиям выявление проблем

3.Планирование 1.автоматический

времени такта Непрерывное совершенствование останов

4.Непрерывный поток 2.освобождение чело-

Устранение потерь века от машины

5.Система вытягивания - 5 «почему» 3. предупреждение

6.Быстрая переналадка - Внимательное отношение к потерям ошибок

7.Интегрирование - Решение проблем 4.контроль качества

Логистика на рабочем месте

5.устранение

первопричины

Выравнивание производства

Стабильный стандартизированный процесс

Визуализация процессов

Ориентация на такую систему, а также на полное использование способностей работающих и благоприятный трудовой климат делает производство высокоэффективным.

Реализуя принцип «сокращение расходов путем полного исключения потерь», «Toyota» особое внимание уделяет методам производства «точно вовремя» и «дзидока». Чтобы иметь эффективную систему производства в автомобильной промышленности, необходимо решить следующие три характерные для этой отрасли проблемы.

1. Автомобильная промышленность представляет собой вид массового производства, где каждый автомобиль собирается из нескольких тысяч деталей, прошедших большое количество технологических операций. Таким образом, сбой на каком-либо этапе значительно влияет на общий результат.

2. Существует множество различных моделей автомобилей с многочисленными модификациями, и спрос на каждую модификацию колеблется в значительных пределах.

3. Каждые несколько лет происходит полное обновление моделей автомобилей и их модификаций, одновременно меняется значительное число комплектующих изделий.

Задачей обычной системы организации производства в этой отрасли является выполнение графика производства. Это достигается благодаря запасам на всех этапах производственного процесса на случай сбоев на любом этапе процесса или изменений потребностей. Однако на практике такая система создает значительную несбалансированность запасов между этапами, что приводит к образованию замороженных запасов. Кроме того, образуется избыток оборудования и рабочей силы, что несовместимо с принципами высокоэффективного производства на предприятии.

Чтобы избежать несбалансированного материального запаса и избытка оборудования и рабочих, создана такая система организации производства, которую можно приспосабливать к колебаниям, происходящим из-за сбоев в производстве или изменений спроса. Целью такой системы организации производства явилось сокращение времени цикла между поступлением материалов и выходом готового автомобиля. Она получила название «точно вовремя».

Система «точно вовремя» — это метод сокращения времени выполнения заказа благодаря постоянной готовности к изменениям, при которых запас не превышает минимума, необходимого для обеспечения непрерывного производственного процесса. Кроме того, этот метод позволяет выявить недостатки или избыток оборудования и рабочей силы. Отсюда вытекает вторая характеристика системы организации производством «Toyota» — полное использование способностей рабочих.

Первым требованием системы производства «точно вовремя» является необходимость информации о том, сколько и каких изделий должно быть изготовлено к определенному времени.

В обычном производстве для этого составляется график производства конечных изделий, даются инструкции применительно к различным операциям. Согласно соответствующим графикам производятся детали по методу «предшествующий участок поставляет детали для последующего». Однако очевидно, что при таком методе организации производства будет чрезвычайно трудно обеспечить производственный процесс, гибко реагирующий на изменения.

В корпорации «Toyota» применяется обратная система — «вытягивание» последующим участком изготовленных изделий у предшествующего вместо поставки деталей от предшествующего участка к последующему, т. е. с линии сборки обращаются к предыдущему процессу за необходимыми изделиями и в необходимое время. Тогда на предыдущем участке взамен изъятых у него деталей производят новые. Чтобы изготовить эти детали, участок получает необходимые заготовки от очередного предыдущего. Цепочка всех процессов дает возможность в целом осуществлять производство «точно вовремя», не прибегая к пространным производственным нарядам для каждого участка.

Вторым требованием системы производства по методу «точно вовремя» является условие «поштучного производства и доставки», при котором на каждом участке изготавливается по одной единице, и, кроме того, только одна единица находится в запасе как между станками, так и между участками.

Это означает, что ни на какой операции ни при каких условиях не может производиться лишнее количество деталей и создаваться избыточный запас между операциями. Следовательно, на каждом участке должны стремиться к тому, чтобы производить и передавать только одну заготовку (деталь, узел), соответствующую одному изделию, сходящему с линии окончательной сборки. Недопустимо производить и передавать продукцию партиями.

«Toyota» сумела добиться уменьшения размеров партий за счет значительного сокращения времени на переналадку оборудования, усовершенствования методов производства, включая ликвидацию заделов внутри технологических стадий и усовершенствования доставки, осуществляющейся путем многократных смешанных отгрузок по кольцевым маршрутам. Этим комплексом мероприятий было также охвачено большое число внешних поставщиков.

Для обеспечения возможности производства «точно вовремя» первоочередным условием является выравнивание (т. е. обеспечение ритмичности) производственного процесса на линии окончательной сборки — главной сборочной линии, т. е. на самой важной линии, от которой зависят производственные планы для других подразделений.

На главных сборочных конвейерах фирмы «Toyota» собираются несколько различных моделей автомобилей. Средняя дневная сборка вычисляется по каждой определенной модели автомобиля путем деления ее количества в месячном графике на число рабочих дней. Кроме того, для каждой модели автомобиля определяется длительность, устанавливается график сборки автомобилей различных моделей.

От ритма работы главного сборочного конвейера благодаря применению метода отбора необходимых комплектующих изделий и заготовок последующими операциями у предыдущих, а также метода поштучного производства и доставки зависит ритм работы на всех участках, предшествующих главному сборочному конвейеру.

Важным моментом в выравнивании производства является и соблюдение основного правила «точно вовремя»: производить ровно столько, сколько можно сбыть. Даже после того, как определен месячный график производства, фирма «Toyota» будет вводить изменения в график производства различных комплектаций и модификаций автомобилей в соответствии с ежедневными заказами. Более того, это касается и общего объема выпуска. Следуя изменениям рыночных условий, «Toyota» пересматривает месячный график, с тем чтобы выровнять, насколько возможно, выпуск с учетом колебаний рыночной конъюнктуры.

Если сравнивать систему производства, описанную выше, с общепринятой, то можно заметить, что первая способна работать, прибегая к меньшим изменениям производственного процесса, чем вторая. Это позволяет обходиться меньшими производственными мощностями и более стабильным числом рабочих.

В основе системы производства «точно вовремя» лежит отрицание целесообразности материальных запасов. В обычной системе управления производством необходимо иметь материальные запасы для компенсации сбоев и колебаний спроса, а также сглаживания колебаний уровня загруженности оборудования. В противоположность этому фирма «Toyota» расценивает наличный запас как отражение неполадок, помех и других неблагоприятных производственных причин. Запас является результатом производства большего, чем необходимо, количества продукции и влечет за собой потери, приводящие к росту производственных издержек. Эти скрытые причины потерь делают затруднительным для рабочих проявить свои способности и препятствуют дальнейшему развитию фирмы.

Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» все 100 % изделий без брака должны доставляться на последующие участки, и этот порядок должен быть непрерывным. Т. е. контроль качества является настолько важным, что он должен сосуществовать с системой «точно вовремя».

«Автономизация» (по-японски «дзидока») предполагает автоматический автономный контроль за нарушением процесса обработки. Автономным станком является такой станок, на котором установлено устройство автоматического останова. На заводах «Toyota» все станки снабжены средствами автономного контроля, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование, а также облегчает выявление и устранение причин неполадок. Для исправления нужно лишь обратить внимание на остановленное оборудование и рабочего, его остановившего. Для реализации метода «дзидока» фирма «Toyota» внедрила большое число разнообразных организационных и технологических решений.

Принцип «полного использования способностей рабочих» — второй основополагающий принцип в системе управления производством. Он направлен на использование наилучшим образом имеющейся в Японии благоприятной трудовой среды. Фирма «Toyota» разработала систему, назвав ее «уважение к человеку» и выделив в ней следующие основные моменты: 1) исключение лишних движений рабочих; 2) обеспечение безопасности на рабочих местах; 3) предоставление рабочему возможности проявить свои способности, тем самым возлагая на него большую ответственность и наделяя его большими полномочиями.

Лишние движения, которые снижают прибавочную стоимость и от которых необходимо избавиться:

Во-первых, это движения рабочих, вызываемые потерями от перепроизводства. Все движения при операциях с материалами между видами оборудования и технологическими стадиями, обусловленные наличием больших запасов, являются бесполезными. На «Toyota» удалось значительно снизить эти потери при помощи системы, позволяющей в совершенстве осуществлять производство по принципу «точно вовремя». Однако даже в случае сокращения потерь от перепроизводства это будет напрасно, если в результате образуются потери от простоев рабочих. При производстве «точно вовремя» даже при наличии избыточных мощностей оборудования производится ровно столько продукции, сколько было «вытянуто» с последующего участка. Таким образом, поскольку оборудование и рабочие взаимосвязаны, рабочие будут простаивать. С целью предотвращения потерь из-за простоя были выполнены различные усовершенствования, в частности был осуществлен перевод рабочих на обслуживание нескольких станков с совмещением профессий; созданы автоматические линии, не требующие контроля со стороны оператора.

Во-вторых, потери происходят, когда рабочим приходится выполнять операции, по своей природе не удобные для человека. К ним относятся потенциально опасные и вредные для здоровья операции, а также работы, требующие больших физических усилий и однообразные повторяющиеся операции. Эти виды работ и операций должны механизироваться, автоматизироваться и осуществляться без участия человека.

В-третьих, потери из-за лишних движений рабочих, вызванных неполадками или отказами оборудования. Потери такого рода значительно сокращены за счет введения на предприятиях «Toyota» принципа «дзидока».

Учитывать человеческий фактор принято во всем мире. На фирме «Toyota» глубоко убеждены в том, что создание системы, при которой японские рабочие могли бы активно участвовать в управлении производством и совершенствовании своих рабочих мест, а также полностью проявлять свои способности, послужит основой для формирования среды, в которой уважение к человеку на самом высоком уровне.

Первым шагом в этом направлении является предоставление рабочим корпорации права останавливать производственную линию, на которой они работают. Даже на такой протяженной линии, какой является главный сборочный конвейер, в случае возникновения какого-либо отклонения рабочий может остановить весь конвейер, нажав кнопку, расположенную рядом. Не конвейер управляет людьми, а люди управляют конвейером.

В качестве второго шага реализации такой системы во всех цехах предприятий «Toyota» рабочим сообщается об очередности обработки деталей и о состоянии хода производства. Таким образом, полномочия в принятии решений о распределении работ и сверхурочного времени фактически предоставляются цеховому мастеру, что позволяет каждому цеху осуществлять производственный процесс без руководящих указаний сверху.

В качестве третьего шага «Toyota» учредила систему, согласно которой рабочие могут принимать участие в рационализаторской деятельности. Любой работник фирмы «Toyota» имеет право вносить усовершенствования при обнаружении им источников потерь.

«Toyota» стремится организовать производство так, чтобы не только управляющие и бригадиры, но и все рабочие могли обнаруживать неполадки и недостатки производственного процесса. Такую организацию производства назвали «видимым управлением». При «видимом управлении» все рабочие принимают меры для устранения выявленных убыточных мест в производственном процессе. Полномочия и ответственность за обеспечение производственного процесса на рабочем месте и его усовершенствование возлагается на рабочих, что является наиболее характерной чертой системы «Toyota».

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за "преданность своему делу как образец для коллег".

Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск. Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно, что раздел "вознаграждения" в книге правил компании "Хитачи" стоит перед разделом "наказания". Фирма выпустила документ, озаглавленный "Главные принципы "Хитачи". В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно японцы относятся к своей работе. Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует "тактику лозунгов", побуждающих повысить дисциплину. Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу "не допустит" в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.
Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Поиск по сайту: