Устранение конфликта - работа для двоих

Итак, чтобы достичь некоей вещественной цели, нам нужны эффективные рабочие взаимоотношения с высокой степенью рациональности, понимания, общения, надежности, непринудительных средств влияния и признания. Любому хорошему менеджеру, который должен думать о том, как он будет иметь дело с проблемой и одновременно о самой проблеме. Если мы не думаем отдельно о взаимоотношениях, как о процессе, которым нужно управлять, мы почти наверняка подчиним их сиюминутным вещественным интересам.

Мы концентрируемся на результате, а не на том, как его получить.

Даже если мы и думаем о построении взаимоотношений, мы все равно смотрим на них сквозь призму результата - желая, к примеру, расширить свое влияние на Ш сектор, предоставляя самые разнообразные услуги и не задумываемся о стереотипах наших взаимодействий с людьми и как можно их изменить и улучшить. А потом, не позаботившись подумать о том, что делает наши взаимоотношения работающими, мы вдруг обнаруживаем, что клиентов постепенно становится все меньше и меньше.

Если же мы отдельно думаем, как нам установить и поддерживать хорошие взаимоотношения, нам легче иметь дело с самим предметом обсуждения. Нам легче будет построить взаимоотношения, если будем обращать внимание на процесс в той же степени, что и на предмет обсуждения и работать над каждым энергично, но независимо друг от друга.

Одной из основных ошибок даже тех людей, которые понимают разницу между процессом и предметом обсуждения, является тенденция выторговывать одно за счет другого. Я понимаю, чем меньше я отличаюсь от других, тем легче мне построить хорошие рабочие взаимоотношения. Это понимание часто ведет к двум одинаково ошибочным тактикам: либо я настаиваю, чтобы вы со мной согласились и тогда у нас будут хорошие рабочие взаимоотношения, либо я уступаю вам по существу обсуждаемого вопроса, надеясь улучшить взаимоотношения. Однако ни тот, ни другой способ, как уже обсуждалось это выше, не приводит к установлению хороших рабочих взаимоотношений, способных помочь нам разрешить будущие проблемы. Поэтому, нужно отдельно заниматься процессом и существом спора, не смешивать и не выгадывать одно за счет другого. Однако, люди часто делают эту ошибку, пытаясь требовать уступок по существу дела в обмен на улучшение взаимоотношений.

Почему же люди делают эту ошибку? Это происходит потому, что, приступая к переговорам по существу, мы обычно начинаем с вопросов: «Что мы будем делать? Какова наша позиция?» Когда же мы хотим улучшить взаимоотношения, мы чаще всего начинаем с вопроса: «Что они должны сделать для улучшения взаимоотношений?» Такой подход отражает широко распространенное убеждение:

все, что нужно для улучшения взаимоотношений, должна сделать другая сторона.

Более полезным, однако, будет изменить эти вопросы. В Любых переговорах по существу дела, когда мы хотим повлиять на решение другой стороны, полезно сначала спросить себя: какого решения мы хотим от другой стороны? А затем подумать, что мы можем сделать, чтобы другая сторона это решение приняла. Когда же мы решаем проблему построения взаимоотношений, мы можем больше контролировать свое поведение, чем поведение другой стороны, поэтому мы должны начать с вопроса: «Что мы можем сделать, чтобы улучшить взаимоотношения?»

Попытки «купить» уступками хорошие взаимоотношения или, наоборот, требование уступок в обмен на них не поможет поддерживать процесс, необходимый для разрешения противоречий в будущем. Хорошие рабочие взаимоотношения нельзя купить. Уступки могут помочь избежать споров, но они также устраняют возможность научиться тому, как проговаривать проблемы, как стать искусным в достижении соглашений. Без этих навыков взаимоотношения не переживут возникших проблем, которые непременно возникнут. Недостаточно решить сиюминутную проблему. Нужно подумать о том, как это решение повлияет на наше следующее взаимодействие, и на следующее после следующего. В этом и состоит построение взаимоотношений.

Это правда, что оказание серии «услуг», особенно в деловой сфере, иногда дает преимущество -лучшее обслуживание или внеочередное получение благ. Однако это же порождает и сомнения.

Никому не хочется полагаться на человека, который хочет купить избавление от проблем в будущем нынешними «услугами» и никто не любит чувствовать, что ему дали взятку.

Рабочие взаимоотношения - это процесс с нашими различиями, включающий наш разум, понимание, общение, оказание влияния без принуждения и признание ценности другого. Такие качества не могут быть развиты путем уступок по существу вопроса. Если же мы продемонстрируем уступчивость, другая сторона будет вправе ожидать этого от нас и весь процесс решения спора на разумной и равной основе будет сорван.

В пользу стратегии уступок в обмен на хорошие взаимоотношения иногда выдвигают два подхода. Первый довод состоит в том, что чем больше каждый из нас делает уступок, тем меньше остается решать проблем. Это правда, и иногда бывает мудро уступить что-то для того, чтобы разрешить одну из многих проблем. Или если у вас уже установлены хорошие взаимоотношения, вы оба понимаете, что уступив сегодня, вы получите уступку завтра. Однако, следует уступать, обдумав все аспекты проблемы, чтобы получить выгоду от ее разрешения, но не в ожидании того, что уступка превратит плохие отношения в хорошие.

Второй довод говорит, что если другой человек хочет хороших взаимоотношений, он должен платить за них. Однако хорошие взаимоотношения, позволяющие мудро и эффективно разрешать конфликтующие интересы, выгодны обоим! Нет причин одному делать односторонние уступки, для того, чтобы установить взаимовыгодный процесс! Даже если сейчас один человек извлекает больше выгод из хороших взаимоотношений, чем другой, в долгосрочном плане оба получат равную пользу.

Стратегия взаимности. Какую выбрать?

Итак, первым шагом в построении хороших рабочих взаимоотношений является отделение самой проблемы от процесса ее разрешения и работа над тем и другим независимо. Рассмотрим теперь, какой может быть наша стратегия в достижении этой цели.

По большей части мы поддерживаем разнообразные взаимоотношения в нашей жизни, не имея какой-то определенной стратегии. Мы просто реагируем на то, что делают другие. Или, если даже у нас есть стратегия, наши эмоции могут воспрепятствовать ее осуществлению, иногда же мы следуем выбранной стратегии, не понимая, что теория, лежащая в ее основе, неправильна.

В основном, мы делаем две распространенные ошибки:

Первая: не принимаем во внимание или забываем о том, как различно люди видят окружающий мир и игнорируем скрытую враждебность, которая возникает у людей, когда они эти различия осознают.

Вторая: стараемся строить взаимоотношения на взаимности, ожидая, что другие последуют нашему или сами следуем их примеру.

Что происходит, когда люди забывают о том, как различно мы видим мир? Каждый из нас склонен непропорционально много внимания уделять собственным интересам. И ближе всего нам те факты, которые мы знаем лучше всего. Чем больше мы о чем-либо знаем, тем важнее это нам кажется. Дорожное происшествие рядом с домом кажется нам важнее, чем землетрясение в далеком краю, а дождь во время долгожданной поездки за город оказывает больше влияния на нашу жизнь, чем тайфун на Тихом океане.

Процесс восприятия мира и создания системы убеждений - сугубо личный процесс. Каждый из нас:

- замечает различные события;

- концентрирует внимание на различных аспектах этих событий;

- склонен сосредотачиваться на свидетельствах, поддерживающих наши прежние взгляды;

- отфильтровывает и относит к определенной категории полученную информацию, чтобы ее легче было сохранить;

- помнит только ту информацию, которая соответствует последовательной картине в его сознании;

- по-новому интерпретирует сохраненную информацию, чтобы она удовлетворяла новым потребностям.

Психологи обнаружили, что всем людям, правда, в разной степени, нужно, чтобы их убеждения и восприятия были последовательными для того, чтобы жить в мире с собой. Если человек сталкивается с различием во взглядах, восприятии или убеждениях, возникает угроза стройности и последовательности его взглядов и действий и, как защитная реакция, возникает скрытая или открытая враждебность, призванная наше нежелание подвергать ревизии свои действия и мысли. То, что наше восприятие различно, а также сильное предубеждение в свою пользу является серьезным препятствием к созданию взаимоотношений, способных помочь нам разрешить конфликты. Если я ценю сотрудничество, понимание и честность, я почти наверняка буду считать свое поведение более сотрудничающим, понимающим и честным, чем вы. А если наши различия очень серьезны, я почти наверняка буду считать ваше поведение лишенным этих качеств. В результате, я скорее всего обвиню вас в тех проблемах, с которыми сталкиваются наши взаимоотношения, и буду считать свои промахи менее серьезными, чем ваши: «Вы все равно меня не слушаете, так что не стоит и пытаться говорить с вами.» очень часто взаимоотношения распадаются из-за негативной реакции на скрытую враждебность. Последствия различного восприятия и скрытой враждебности могут быть особенно велики и разрушительны, когда одна из сторон использует взаимность как руководство к действию.

Хорошие взаимоотношения в нашем понимании предусматривают взаимность. Люди гораздо более искусно справляются со своими различиями, когда они оба действуют рационально, оба полностью понимают восприятие друг друга, оба эффективно общаются, оба надежны, ни один не заставляет другого и каждый признает законность интересов и точки зрения другого. Принцип взаимности знаком каждому. Мы оказываем услугу или делаем уступку в обмен на похожую услугу или уступку со стороны другого. Если я отвела ваших детей в школу сегодня, я могу попросить вас встретить и отвести домой моего ребенка завтра. Правда, у нас могут быть разногласия насчет того, что считать взаимностью. После того, как вы подбросили меня на машине до метро, должна ли я сидеть с вашими детьми весь день в воскресенье? Но в целом, принцип взаимности является общепринятым стандартом справедливости в переговорах по существу проблемы.

Так как отношения, основанные на взаимности, являются нашей целью и, кроме того, взаимность является основой для соглашений по существу дела, появляется естественная тенденция опираться на ту или иную форму взаимности в построении эффективных рабочих взаимоотношений. И эта тенденция очень опасна. С одной стороны, стратегия взаимности выглядит, как одно из приложений так называемого Золотого правила: «Поступай с другими так, как тебе хотелось бы, чтобы они поступали с тобой». С другой стороны, принцип взаимности облекается в форму враждебной политики «око за око»: я буду обращаться с тобой так же плохо, как ты обращаешься со мной. И та и другая стратегия рискованна.

Золотое правило является полезным практическим методом, помогающим мне понять, какое вероятное воздействие мое поведение окажет на вас и каким вы скорее всего хотите видеть мое поведение. Например, если я руководитель среднего звена и мне нравится, когда мой шеф советуется со мной, прежде чем принять решение, то, скорее всего, мой подчиненный также предпочтет подобное поведение с моей стороны. Однако, Золотое правило не предусматривает, что если я веду себя так, как вам хотелось бы, то могу с уверенностью предсказать, что и вы поведете себя точно также. Если я не критикую вас при свидетелях, я не могу с уверенностью ожидать, что вы не будете критиковать меня. И если я буду пытаться построить рабочие взаимоотношения, основанные на оптимистической точке зрения, что вы будете отвечать мне взаимностью на мои действия - я сделаю опасную ошибку. Это хорошо можно увидеть, если рассмотреть эту стратегию в приложении к каждому из шести качеств, выделенных выше.

Равновесие эмоций и разума. Так как мне хотелось бы, чтобы вы основывали свои действия на любви ко мне, я буду основывать свои действия не на разуме, а на любви к вам.

Понимание. Так как мне хотелось бы, чтобы вы считали мое понимание ситуации правильным, я буду считать таковым ваше понимание.

Общение. Так как я хочу, чтобы вы не докучали мне своими проблемами, мне нет необходимости говорить о наших различиях.

Надежность. Так как я хочу, чтобы вы полностью мне доверяли, я буду полностью доверять вам.

Принуждение/Убеждение. Так как я хочу, чтобы вы мне уступали, я буду уступать вам.

Признание. Так как я хочу, чтобы вы рассматривали мои интересы как главенствующие, я буду считать таковыми ваши интересы.

Такую стратегию трудно всерьез рекомендовать для применения, однако многие люди придерживаются ее во многих случаях, например, не говорить о своих различиях является широко распространенной тактикой общения. Брать же эту стратегию на вооружение целиком и всерьез рассчитывать на то, что другие люди будут следовать нашему примеру, рискованно и неумно. Я, конечно, могу хотеть, чтобы вы основывали все свои действия на любви и восхищении ко мне, однако мы не разберемся с нашими разногласиями, если я буду действовать только на основе буквально понимаемой любви к вам. Как ни неприятно обсуждение наших различий, это единственный способ успешно разобраться с ними. И если бы я должна была доверять каждому просто потому, что я хочу доверия от него, я бы очень скоро разочаровалась в людях, и, более того, понесла бы серьезные потери. Рассчитывать на взаимность и ответную добрую волю людей - плохая основа для рабочих взаимоотношений. Это особенно верно, если принять во внимание тенденцию считать свои действия и мысли лучшими, чем у других, которую я упоминала выше. Даже если вам кажется, что ваше поведение также хорошо как и мое, есть вероятность, что мне оно будет казаться худшим и наоборот. И тогда я могу разочароваться в вас и выбрать другую, более враждебную стратегию - «око за око».

Многие люди выбирают такую стратегию, боясь риска разочарования после первого шага доброй воли. Такой риск всегда присутствует - если я поступаю хорошо по отношению к вам, вы можете в ответ воспользоваться моей открытостью и получить преимущество надо мной. Поэтому тактика «око за око» кажется оправданной, Она состоит в том, чтобы представить вам возможность действовать, и если бы вы обращаетесь со мной хорошо, я отвечаю вам тем же и продолжаю в том же духе в зависимости от ваших дальнейших действий. Такая политика также основана на принципе ответа взаимностью. В свете качеств, необходимых для развития рабочих взаимоотношений, эта политика может выглядеть следующим образом:

Равновесие эмоций и разума. Так как ваш разум помрачней гневом, пусть гнев помрачит и мой разум.

Понимание. Так как вы не понимаете меня и приписываете мне худшие намерения, я тоже буду интерпретировать все ваши действия в худшую сторону, что в конечном счете приведет к взаимному непониманию.

Общение. Так как вы не слушаете меня, я не буду слушать вас.

Надежность. Так как вы явно пытаетесь меня обмануть, я буду пытаться обмануть вас.

Принуждение/Убеждение. Так как вы пытаетесь принудить меня, я буду пытаться принудить вас.

Признание. Так как вы клевещете на меня и порочите мои действия, я буду клеветать и порочить вас.

Такой подход может быть результатом вопроса «Почему я должен вести себя лучше, чем вы?» Или он может основываться на убеждении, что только наказав вас, я смогу рассчитывать на лучшее поведение с вашей стороны. Независимо от этого, такая стратегия ни в коем случае не превратит плохие отношения и не создаст рабочий климат для разрешения разногласий. Если мое поведение в конфликте всегда будет только отражать ваше, мы никогда не сможем сломать стереотип враждебности. Если я реагирую на ваши плохие действия таким же плохим поведением, все закончиться тем, что я приму установленный вами деструктивный тон. И опять все осложняется нашей тенденцией считать действия и мысли других худшими, чем наши. Я почти наверняка буду считать, что ваше поведение хуже, чем мое и если я использую стратегию «око за око», я поведу себя еще хуже, вы ответите мне еще более худшим действием и все пойдет по нисходящей спирали. Общение прекратится, взаимное непонимание возрастет, а доверие исчезнет.

Примеров подобной стратегии очень много. Два человека, поссорившись, ждут извинения друг от друга и никто не хочет извиниться первым. По мере того, как проходит время, они все больше расстраиваются и сердятся друг на друга и все больше укрепляются в мысли не извиняться первым. Любое запоздалое или неохотное извинение может не разрешить проблему, которая быстро могла быть разрешена в начале.

В любом случае, отвечая тем же на ваши действия и представляя вам возможность установить враждебный тон взаимоотношений, я перестаю играть роль лидера и упускаю прекрасную возможность самому установить тон и атмосферу наших взаимодействий. Если обе стороны во взаимоотношениях будут ожидать, пока другая сторона исправит свое поведение, никакого улучшения не наступит. Если я буду отвечать взаимностью на действия другой стороны, это чрезвычайно затруднит работу с нашими разногласиями и сделает почти невозможным взаимовыгодное решение.

«...нет плохой погоды»

Каковы же требования к успешной стратегии построения рабочих взаимоотношений? Если принять во внимание все, что мы обсуждали выше, стратегия по созданию лучше функционирующих взаимоотношений должна быть:

- независимой от несогласия. Мы ни в коем случае не должны ожидать согласия друг с другом как основы для рабочих взаимоотношений. Согласие делает взаимоотношения более удобными, но чем серьезнее наши разногласия, тем более нам нужны хорошо работающие взаимоотношения, чтобы с ними справиться. Нам нужна «всепогодная» стратегия;

- независимой от уступок. Наша стратегия не должна требовать уступок ни от нас, ни от другой стороны;

- независимой от нашего враждебного восприятия и убежденности в своей правоте. Мы должны принимать во внимание степень различия нашего восприятия. Мы и они видим вещи по-разному и каждый склонен считать свои мысли и действия более правильными. И хотя временами мы можем

быть твердо убеждены в своей правоте, невозможно строить взаимоотношения на убеждении, что другая сторона всегда ошибается;

- независимой от взаимности. Нам не следует ни ожидать образцового поведения от другой стороны, ни предполагать, что она последует нашему примеру;

- открытой для перемен. Если качества для построения хороших взаимоотношений включают полное понимание и открытость к убедительным доводам, тогда наша стратегия должна оставлять нам возможность пересмотра наших взглядов на то, кто на нашей стороне и кто нет. Сосед или незнакомый человек может стать членом нашей семьи (если мы поженимся), а конкурент может стать союзником. Строя взаимоотношения с человеком, который сильно отличается от нас, мы должны помнить о том, что он может стать союзником.

Стратегия, которая здесь предлагается, не является неким чудесным средством, превра­тившим преступника в достойного доверия друга, конкурентов в надежных партнеров, а врагов в союзников. Такой стратегии не существует. То, что здесь предлагается, скорее способ мышле­ния, общий подход, некоторые практические правила. Они могут оказаться полезными во многих ситуациях.

В любых конфликтных ситуациях и взаимоотношениях мне нужно уметь предпринять шаги, которые одновременно улучшат нашу способность работать вместе, а также помогут мне добиться удовлетворения моих интересов по существу дела, независимо от того, отвечаете ли вы мне тем же или нет. Короче говоря, мне нужны принципы, следуя которым я могла бы одновременно улучшать наши рабочие взаимоотношения и удовлетворять мои интересы по существу дела, независимо от того, следуете ли вы тем же принципам. В этом смысле, эту стратегию можно назвать «безусловно конструктивный подход».

Чтобы отвечать таким же жестким требованиям, наша стратегия не должна быть рискованной -слишком доверчивой, или смелой, или авантюрной, как бы кому-то этого ни хотелось. Неизвестно, с кем нам придется иметь дело в будущем. В некоторых обстоятельствах эта стратегия не будет приносить такой быстрый успех в улучшении взаимоотношений, как более смелый или рискованный подход. Суть этой стратегии можно выразить в следующих словах:

Делайте только то, что одинаково хорошо для взаимоотношений и»для себя, независимо от того, отвечает ли другая сторона взаимностью или нет.

Если рассмотреть эту стратегию с точки зрения качеств, упомянутых выше, можно дать следующие рекомендации:

1. Умение уравновешивать эмоции и разум. Даже если они действуют эмоционально, приводите свои эмоции и разум в равновесие.

2 Умение понимать. Даже если они не понимают нас, старайтесь понять их.

3. Умение общаться. Даже если они не слушают вас, советуйтесь с ними, прежде, чем принять решение, которое их касается.

4. Умение быть надежным. Даже если они пытаются обмануть нас, не обманывайте их, но и не доверяйте им. Будьте надежными.

5. Умение убеждать без принуждения. Даже если они стараются принудить вас, не уступайте давлению, но и не пытайтесь принудить их. Будьте открыты к убеждению и пытайтесь убедить их.

6. Умение признавать достоинство другого. Даже если они отвергают нас и наши интересы как нестоящие их внимания и заботы, признавайте то, что они достойны вашего внимания и будьте готовы учиться у них.

Принципы, приведенные выше, не являются советом «как быть хорошим», а скорее как быть эффективным. Они выведены из эгоистичной и очень практически направленной озабочен­ности о том, как заставить взаимоотношения лучше решать наши разногласия и конфликты, из­бегая их там, где это возможно. Наградой эа следование этим принципам становится душевный покой и приятное чувство выполненного долга по улучшению нашей способности разрешать

конфликты.

В каждых взаимоотношениях мы обязательно столкнемся со значительным конфликтом интересов, Но почти всегда у нас будет общий интерес в умелом разрешении этих конфликтов. Ни один партнер во взаимоотношениях не хочет, чтобы другой плохо выполнял свою работу.

В представленной ниже таблице можно видеть почему каждый элемент предлагаемого подхода может отвечать как интересам взаимоотношений, так и моим вещественным интересам.

«Безусловно конструктивный подход»

Обе стороны, вовлеченные в конфликт, могут следовать этой стратегии, не подвергая риску свои интересы по существу дела. Независимо от того, как вы отвечаете на мои действия, мне будет лучше в случае применения именно этой стратегии, а не какой-либо иной. А если вы используете данный подход, вам будет лучше, независимо от того, отвечаю ли я тем же.

Стратегия построения взаимоотношений для конструктивного разрешения конфликтов, изло­женная в этой главе, во многом отвечает здравому смыслу и кажется достаточно простой. Кое-что из изложенного несомненно покажется правильным и согласующимся с вашим собственным опытом. Многое из этого вы уже знали. Что действительно является трудным - это изменить наши собствен­ные привычки и неконструктивные модели поведения, усвоенные с раннего возраста, которые не поз­воляют нам применять этот подход в реальной жизни. Дело в том, что эта стратегия приносит су­щественные плоды только тогда, когда все шесть элементов, влияющих на построение взаимо­отношений образуют взаимозависимую систему. Слабость одного элемента ухудшает функциони­рование всей системы. Рациональное поведение и обилие ясного общения не приведут к созданию рабочих взаимоотношений, если есть продолжающееся непонимание, недоверие, принуждение и не­признание ценности другой личности. Мы часто предпринимаем какие-либо отдельные действия, ко­торые сами по себе кажутся оправданными, но взятые вместе не согласуются между собой. Наши действия не приведут к созданию эффективных рабочих взаимоотношений, если они не соответс­твуют ситуации, не согласуются между собой и не соответствуют нашим убеждениям. Для создания рабочих взаимоотношений нам нужно преодолеть эти трудности и так сочетать все шесть элементов. чтобы наши действия:

- соответствовали конкретным взаимоотношениям и ситуации;

- соответствовали друг другу и

- соответствовали нашим убеждениям.

Работа над этим требует упорства, настойчивости, понимания необходимости ее и желания научиться. Но велика и награда за это - конструктивные, помогающие разрешать конфликтные взаимоотношения с людьми и соответственно более спокойная и наполненная жизнь,

Список использованной литературы;

1 Страуб, Гейл и Гершон, Давид. Обретение силы: искусство творить свою жизнь. 2-е русское издание. Центр социально-практического просвещения «Голубка». Москва. 1994.

2. Фишер, Роджер и Юри, Уильям. Путь к согласию или переговоры без поражения. Москва. Наука, 1990 3 de Bono, Edward, Conflicts - A Better Way To Resolve Them (London: Penguin Books, 1986)

4. Holder, Fiona, Murray, Kerrie and Cornelius, Helena. ConAict Resolution Trainers» Manual 12 Skills The Conflict Resolution Network, 1993.

5. Harris, Thomas A. I am OK, You are OK (New York: Avon, 1973).

6 Fisher, Roger and Brown, Scott, Getting Together (New York: Penguin Books, 1989).

Поиск по сайту: