|
||||||||||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Реструктуризация предприятий и компанийЦель проектов реструктуризации — улучшение качественных показателей предприятий и компаний за счет реформирования систем организации и управления. Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию (услуги), методов их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы (этот процесс называют реструктуризацией или реформированием). В качестве оправдавшего себя механизма преобразований проявили себя проекты реструктуризации, осуществляемые специально подготовленными командами специалистов предприятий с участием консультантов. Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления; преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности; совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями. Схема жизненного цикла проекта реструктуризации приведена на рис. 5.18.
Важно заметить, что необходимость реформирования возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ни парадоксально, наибольший интерес к реструктуризации проявляют руководители процветающих предприятий и компаний. Последнее, правда, относится к умным, дальновидным руководителям, понимающим, что быстрый рост оборота, заметное повышение уровня жизни работников могут означать «синдром большого бизнеса» — неадекватность системы управления новым масштабам деятельности. Реструктуризацию можно рассматривать также в качестве первого этапа подготовки предприятия к приватизации, после завершения которого осуществляется продажа компании частным инвесторам. Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или его более традиционной разновидности — организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами. Принципиальная модель осуществления реструктуризации (реформирования) предприятий и компаний приведена на рис. 5.19, иерархия задач реструктуризации предприятий - на рис. 5.20. и слабых сторон предприятия; 3 — общая диагностика состояния и тенденций, 4 — анализ финансового состояния; 5 — анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем; 6 — формирование путей и проектов решения проблемы (с использованием технологии «мозгового штурма»). 7 — оценка инновационного потенциала; 8 — выделение приоритетных направлений деятельности {стратегий]. 9 — прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия; 10 — разработка программы реформирования; 11 — оценка источников ресурсов; Принятие решения о необходимости структуризации компании должно быть продиктовано результатами так называемой диагностики (см. рис. 5.18) По её результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в 3 этапа (табл.5.19). Таблица 5.19. Структура и длительность работ, связанных с реализацией проекта реформирования компании
Номенклатура работ на этапе 1: • предварительная формулировка стратегической цели, концепции и миссии компании; • оценка изменений внешней конкурентной среды; • комплексная диагностика предприятия и оценка инновационного потенциала; • анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем; • формулирование стратегических целей компании; • выделение приоритетных стратегий; • разработка программ реформирования; • оценка источников ресурсов; • распределение ресурсов; • выделение первоочередных проектов; • формирование команд проектов; • проработка и зашита первоочередных проектов; • выбор и фиксация стратегии и программы реформирования. • подготовка бизнес-плана реструктуризации; • совершенствование организационной структуры предприятия (компании); • перестройка системы управления финансами; • упорядочение технологии управленческого учета; • реорганизация системы маркетинга на предприятии; • создание системы переподготовки руководителей и специалистов; • реинжиниринг бизнеса; • децентрализация системы управления предприятием; • внедрение эффективной информационной системы управления, включая • развитие связей с общественностью. • мониторинг проекта; • контроль за целевыми показателями; • управление изменениями; • подготовка и презентация аналитического отчета . В примере, изложенном ниже, показаны наиболее распространенные стратегии, обеспечивающие адаптацию фирм к изменениям внешней среды. Различают 2 аспекта эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией: • целевой — отражает меру достижения целей организации; • затратный — отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства. Основными видами дополнительных затрат, связанных с реструктуризацией являются: • подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации; • затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты; • обучение (повышение квалификации) работников; • разработка и осуществление проекта развития информатизации компании; • создание и сертификация системы качества компании; • создание, наполнение и актуализация фирменного банка данных «Цены. Нормативы. Партнеры»; • развитие службы маркетинга (в том числе международного); • проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического климата в компании в период реструктуризации. Вовсех крупных американских и большинстве европейских компаний созданы специальные подразделения по развитию, основной задачей которых является совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубежным данным [80], затраты на реструктуризацию, как правило, не превышают 0,3-0,5 % от затрат компании. Комплексная реорганизация обходится значительно дороже, так как связана с работами по консервации (продаже, покупке, слиянию, перевооружению) подразделений, и ее стоимость может доходить до 5-7 % и более от затрат компании. Обобщенные данные по зарубежным аналогам (понижающий коэффициент на российские условия хозяйствования принят равным 0,5) свидетельствуют о следующих параметрах эффективности реструктуризации компаний инвестиционно-строительного типа: • сокращение строительной фазы проекта на 13-15 %; • сокращение инвестиционного цикла в целом на 7-9 %; • повышение выработки на одного работающего на 12-20 %. Особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников компании, обычно с привлечением специалистов из консалтинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный комитет, рабочая группа) управляет процессом реструктуризации с примерно следующим распределением функций: • главный экономист — доработка и внедрение финансовых систем (бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразование); • главный бухгалтер — изменение процедур отчетности с учетом новых задач компании; • заместитель директора по кадрам и безопасности — кадровые вопросы (переподготовка, штаты и др.); • финансовый директор — координация проекта с выполнением функций проект-менеджера; • консалтинговая фирма — методическая подготовка и участие в диагностике, разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации; • генеральный директор — контроль за выполнением заданий и соблюдением сроков. Все работы по реструктуризации организуются но проектному принципу с использованием подходов управления проектами (проект-менеджмента). Принципиальная схема управления проектом реструктуризации приведена на рис. 5.22. Разновидностью реорганизации предприятия является аутсорсинг, который состоит в том, что часть неэффективных (или малоэффективных) процессов или видов деятельности передается для выполнения из одной организации в другую, имеющую наилучшие показатели качества и эффективности по данному процессу. Сегодня термин «аутсорсинг» является, пожалуй, самым распространенным в литературе по менеджменту [81, 82]. Довольно часто он встречается, и не без основания, в тексте международных стандартов ISО серии 9000 версии 2000 года. Аутсорсинг становится важнейшим элементом системы отношений между организацией-изготовителем и различного рода смежниками и партнерами. В отличие от обычного поставщика, аутсорсер (то есть организация, осуществляющая аутсорсинг) полностью включен в общую конфигурацию системы менеджмента качества изготовителя по соответствующему виду деятельности. Таково требование стандарта ISО 9001:2000 (см. п. 4.1). Конечно, многие авторы сетуют на многочисленные опасности, связанные с применением аутсорсинга [81, 82], а именно: опасность передачи важных функций в руки других компаний; угроза потери управленческого опыта; обучение чужих специалистов вместо своих; утечка важной информации; особые требования к договорной дисциплине и возрастание рисков, связанных с их невыполнением, и т. д. Однако экономическая целесообразность во многих случаях перевешивает эти риски и опасения на весах принятия управленческих решений. Например, Г. Форд был ярым сторонником «натурального хозяйства» при производстве автомобилей, и поэтому в 1920-х годах практически все производство автомобилей марки Ford было сосредоточено на его заводах. Однако к концу века до 70% комплектующих изделий уже производилось у специализированных поставщиков [81]. Опыт различных предприятий показывает, что аутсорсинг позволяет снизить на 50% или более издержки на соответствующие процессы предприятий, связанные с изготовлением продукции и оказанием услуг. Другими словами, если вами поставлена амбициозная цель — сократить издержки производства не менее чем на 30-50%, то маловероятно, что удастся достичь такого результата без аутсорсинга. На самом деле речь идет скорее не об издержках производства, а об издержках обращения, или так называемых трансакционных издержках. Это издержки, которые несет любая компания по поиску клиентов, заключению договоров продажи, доставке товаров к покупателю, которые у специализированного предприятия всегда ниже. Другими словами, издержки производства, скорее всего, и у изготовителя, и у аутсорсера будут примерно одинаковы, а вот издержки обращения могут существенно отличаться. По данным П. Друкера, известного специалиста в области менеджмента, изготовитель от установленной цены товара получает лишь 15-25%, а оставшиеся 75-85 % достаются владельцам рыночной инфраструктуры (торговля, реклама, каналы сбыта, связь с потребителями, транспортировка и хранение, послепродажное обслуживание и т. д.) [83. 84]. Отсюда, в частности, вытекает необходимость для любой компании развивать взаимоотношения с потребителями, которые (взаимоотношения) являются ее самым важным интеллектуальным капиталом (нематериальным активом). Многие же до сих пор полагают, что главные активы компании — это станки, оборудование, технологии производства, здания, ну, в крайнем случае, информация и знания! Чтобы не потерять эти 75-85% доходов, производитель должен создавать структуры фирменной торговли и технического обслуживания своей продукции. Это могут быть фирменные магазины, дилерские и дистрибуторские сети, станции и пункты обслуживания и ремонта, склады продукции и запчастей и т. д. Такая структура компании обеспечивает ей максимальное использование своего финансового потенциала. Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.007 сек.) |