Банкротство и санация инновационных предприятий

В процессе становления рыночных отношений сформировалась и активно применяется система банкротства предприятий-должников. Критерии, определяющие признаки несостоятельности, установлены Федеральным законом № 127-ФЗ “О несостоятельности (банкротстве)”. Этим же законом регулируются процедуры, применяемые к предприятию-банкроту.

Процедура несостоятельности проведена уже на достаточно большом количестве предприятий, относящихся к различным отраслям экономики и формам собственности. Одной из наиболее часто применяемых тактик проведения банкротства является выделение активов, которые можно использовать для продолжения работы по профилю, и реализация активов с целью погашения кредиторской задолженности. Эта схема во многом оправдывает себя, однако возможно трансформировать ее в виде инновационного проекта.
Инновация представляет собой материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы организации производства, труда, обслуживания и управления, включая новые формы контроля, учета методов планирования и т. п. Конечно, в вышеописанной схеме банкротства деятельность по восстановлению выделенной “живой” части активов - тоже своеобразная реализация инновационного проекта, если производятся соответствующие действия, если новый руководитель, менеджер имеет способность предложить к реализации перспективный проект организации инвестиции.
Предприниматели, рискнувшие вложиться в новые технологии, могут стать лидерами на десятилетия. К сожалению, с большой вероятностью можно предположить, что в России этот процесс будет протекать достаточно медленно. У современного поколения менеджеров нет должного бизнес-образования, они не воспитаны на базовых понятиях, связанных с бизнесом. Кроме того, арбитражные управляющие, ведущие процедуру, настолько загружены финансовой и юридической составляющей, что не в состоянии активно продвигать технологическую часть. Малый срок судебной санации тоже не способствует инновационной деятельности, хотя, в общем, это не должно являться задачей непосредственно арбитражного управляющего.
Можно предложить три варианта реализации инновационных проектов при банкротстве.
1. Во-первых, для предприятий, стоящих на грани несостоятельности. Здесь инициатором реализации проекта должно выступить руководство. Однако если руководством предприятие доведено до банкротства, то, вероятно, менеджеры не способны ориентироваться в современном уровне производства и экономики.
2. Во-вторых, для предприятий, перешагнувших черту банкротства. Здесь оптимальным видится разработка инновационного проекта на этапе наблюдения. Разработка специалистами, командой, которая может выдать не просто грамотный бизнес-план, а действительно инновационный проект с обоснованием технического и технологического перевооружения, изменения внутреннего менеджмента предприятия с конкретным предложением для инвестиций, если таковые требуются.
3. В-третьих, подготовка инновационного проекта с целью реализации. Этот вариант можно рассматривать как развитие предыдущих двух. Вариант, возможно, самый болезненный для собственника, вариант, требующий наибольших вложений на этапе подготовки, но в то же время вариант, который позволяет максимально сохранить социальную инфраструктуру и добиться большей экономической выгоды. В этом варианте нет инвестора как такового. Здесь может быть только один собственник, в том числе и организованное партнерство инвесторов. Этот собственник покупает проект с “бесплатным” приложением в виде обанкротившейся организации. Однако он знает, за что платит и что получит.
При реализации инновации, предложенной к продаже, происходит обмен “деньги - инновация”. Для процедуры банкротства этот обмен принимает другую форму. Предприятие-должник выделяет из всего объема имущества часть, которая может обеспечить восстановление производств. Эта часть выделяется в новое хозяйственное общество, акции которого принадлежат должнику. Это новое хозяйственное общество по сути своей и является инновацией. Денежные средства, полученные предпринимателем (продуцентом, инвестором-продавцом) в результате такого обмена, во-первых, покрывают расходы по созданию и продаже инноваций, во-вторых, приносят прибыль от реализации инноваций, в-третьих, выступают стимулом к созданию новых инноваций, в-четвертых, являются источником финансирования нового инновационного процесса. Исходя из этого, можно сказать, что инновация выполняет следующие три функции:

-воспроизводственную;

-инвестиционную;

-стимулирующую.
Воспроизводственная функция означает, что инновация представляет собой важный источник финансирования расширенного воспроизводства.
Денежная выручка, полученная от продажи инновации на рынке, создает предпринимательскую прибыль, которая выступает источником финансовых ресурсов и одновременно мерой эффективности инновационного процесса. Эта прибыль в процедуре банкротства идет на погашение задолженности перед кредиторами и в случае превышения суммы кредиторской задолженности может быть реинвестирована в инновацию.
Другим вариантом выделения хозяйственного общества является его развитие с целью преемственности первоначального бизнеса. Инновацией в этом случае является восстановление производства, в том числе и его перепрофилирование. Текущая потребность в инновации вызывается наличием кризиса хозяйственного процесса и необходимостью немедленной ликвидации этого кризиса за счет нововведений.

Такое нововведение представляет собой кризисную инновацию. Главным признаком, определяющим кризисную инновацию, является решение проблемы реализации товара (работы, услуги) в связи с падением спроса на этот товар и уменьшением объема его продажи, а также решение более сложной проблемы - проблемы выживания хозяйствующего субъекта на рынке в условиях жесткой конкуренции. Кризисная инновация направлена на ликвидацию организационного, производственного, экономического или финансового кризиса данного хозяйствующего субъекта.
Стратегическая потребность - это потребность в инновации на перспективу. Она вызвана перспективными прогнозами хозяйственной деятельности, например прогнозами потерь конкурентоспособности товара, падением имиджа хозяйствующего субъекта, возможным его банкротством и т. п. Целью инновации здесь является повышение конкурентоспособности продукта и всего хозяйствующего субъекта в будущем. Такая инновация представляет собой инновацию развития.
Выбор направления инновационной политики в процедуре внешнего управления - это формирование совокупности альтернативных целей или функциональных нормативных задач, которые необходимо реализовать в будущем. Это направление должно быть основополагающим при разработке плана финансового оздоровления.
Основные направления инновационной политики государства.
1. Разработка и усовершенствование нормативно-правового обеспечения инновационной деятельности, механизма ее стимулирования, системы институционных преобразований, защиты интеллектуальной собственности в инновационной сфере и введение ее в хозяйственный оборот.
2. Создание системы комплексной поддержки инновационной деятельности, развития производства, повышения конкурентоспособности и экспорта наукоемкой продукции.
3. Развитие инфраструктуры инновационного процесса, включая систему информационного обеспечения, экспертизы, финансово-экономическую систему. Практика показывает, что причиной отставания является не низкий потенциал отечественных исследований и разработок, а слабая инфраструктура инновационной деятельности, отсутствие мотиваций товаропроизводителей к реализации новшества как способа конкурентной борьбы. Это приводит к невостребованности потенциала отечественной прикладной науки и техники.
4. Развитие малого инновационного предпринимательства путем формирования благоприятных условий для образования и успешного функционирования малых высокотехнологических организаций и оказания им государственной поддержки на начальном этапе деятельности.
5. Совершенствование конкурсной системы отбора инновационных проектов и программ. Реализация в отраслях экономики относительно небольших и быстро окупаемых инновационных проектов с участием частных инвесторов при поддержке государства позволит поддержать наиболее перспективные производства и организации, усилить приток в них частных инвестиций.
6. Реализация критических технологий, приоритетных направлений, способных преобразовывать соответствующие отрасли экономики страны и ее регионов.
7. Использование технологий двойного назначения.

Выбор стратегии является залогом успеха как деятельности предприятия в целом, так и в инновационной сфере в частности.

Стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия. Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Все большее количество фирм разрабатывает и использует стратегические планы, ибо понимает, что при растущей конкуренции, быстрыми, слабоконтролируемыми изменениями во внешней среде бизнеса, без стратегического планирования трудно выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

Стратегическое планирование преследует две основные цели. Первая - это эффективное распределение и использование ресурсов, так называемая цель «внутренней стратегии». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, персонал. Кроме того, предполагается приобретение предприятиями эффективного «портфеля» инвестиций, выбор новых сфер деятельности и уход с неперспективных и т.д.

Вторая цель - адаптация к внешней среде, предполагающая обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономических, демографических, политических, технических и т.д.).

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна не только специалисту, но и каждому члену коллектива. Общая цель должна исходить из направления деятельности предприятия.

После установки общей цели осуществляется их конкретизация. Например, они могут быть сформулированы следующим образом:

1) обеспечить определенный уровень прибыльности (например, получить 10% прибыли на инвестированный капитал, или 5 млн.руб прибыли в год).

2) добиться роста объема продаж на 20% или увеличить долю рынка до 40% за 5 лет.

3) повысить производительность труда за определенный период на 5% за счет чего снизить себестоимость продукции.

4) увеличить объем производства новой продукции, довести ее долю в товарной структуре до 50%.

5) увеличить объем капитала, изменить его структуру.

6) ввести в действие новые производственные мощности (здания, сооружения, оборудование), провести модернизацию и техническое перевооружение определенных подразделений.

7) установить объем и направления финансирования НИОКР.

8) провести изменения в организационной структуре, открыть филиалы, дочерние предприятия, представительства.

9) добиться оптимального состава трудовых ресурсов (численность, структура, движение, обучение, переквалификация).

10) провести определенные изменения в социальной сфере (отдых, лечение, социальное обеспечение и т.д.).

Для того чтобы цели были достижимы, при их постановке должны выполняться следующие требования:

четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых).

каждая цель должна быть ограничена во времени, задай срок ее выполнения.

цели должны быть реальны и достижимы в принципе.

цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внутренней и внешней среды, в частности, изучаяются факторы, угрожающие позициям фирмы, и исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько групп:

продуктовые (предпринимательские, бизнес-стратегии, конструкторские), направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий, услуг.

функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные).

ресурсные (финансовые, трудовые, материально-технические, управленческие).

организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

Относительно взаимодействия с внешней средой выделяют следующие типы инновационной стратегии:

1) наступательная – ориентированная на получение конкурентного преимущества за счет опережающего внедрения новых товаров, технологий и других инноваций. Эта стратегия требует больших затрат на НИОКР, больших финансовых ресурсов, высококвалифицированных менеджеров. При успешной ее реализации она позволяет получить конкурентные преимущества, но вместе с тем она более рискованная.

2) оборонительная – отражает реакцию предпринимателей на действия конкурентов, а также на потребности и поведение потребителей. Главная цель этой стратегии – сохранить конкурентные позиции на существующих рынках. Главная функция такой стратегии – это оптимизация соотношения «затраты-результат» за счет инновационных процессов. Такая стратегия также стребует интенсивных НИОКР, больших финансовых ресурсов, но она носит менее рисковый характер.

3) имитационная (адаптационная) – это наименее рискованный вариант стратегии. Еее последователи функционируют на условиях или франчайзинга, или покупки патентов и лицензий, или копируют уже известные рынку новшества и нововведения.

В рамках оборонительной стратегии менеджмент позволяет получить преимущества в экономическом плане в краткосрочном периоде, но в долгосрочной перспективе эта стратегия приводит к отставанию от конкурентов сначала в технологическом потенциале, а затем и в экономическом.

Отличительной чертой наступательной стратегии является ориентация на достижение долгосрочных целей, жертвуя порой краткосрочными интересами. Она базируется на серии непрерывных, последовательных инноваций, в то время как для оборонительной и имитационной стратегии инновации носят разовый, вынужденный характер.

Особенностью инновационных стратегий является то, что они создают особо сложные условия для корпоративного управления. К таким трудностям можно отнести:

1. Повышение уровня неопределенности результатов. На довольно сложный процесс разработки стратегии фирмы накладываются неопределенности, связанные с определением сроков, затрат, качества и эффективности вновь выпускаемой продукции. Это вызывает необходимость развивать такую специфическую функцию как управление инвестиционными рисками

2. Повышение инвестиционных рисков проектов. Это объясняется новизной решаемой проблемы, необходимостью рационально определить структуру инвестиционного портфеля, в котором преобладают долгосрочные и среднесрочные составляющие. Возникает проблема с привлечением инвесторов, готовых идти на повышенный риск.

3. Усиление процесса производственной, организационной и управленческой реструктуризации фирмы, связанной с необходимостью разрабатывать новшества и внедрять нововведения, сочетая это со стабильностью протекаемых производственных процессов.

4. Усиление противоречий в руководстве фирмой. Разработка, выбор и реализация инновационных проектов неизбежно приводит к обострению противоречий между отдельными группами управленцев, придерживающихся противоположных взглядов. Поэтому требуется сочетать порой несовместимые интересы, согласовывать решения стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений, исходящих от управленцев, придерживающихся порой отличительными взглядами на стратегию инноваций.

Теория и практика стратегического менеджмента выработала ряд универсальных стратегий, имеющих широкое распространение. Это так называемые эталонные или базовые стратегии. Главная их цель – обеспечить конкурентное преимущество фирмы, их еще часто в силу этого называют «стратегии роста или развития». Базовые стратегии обычно подразделяют на следующие группы (см. схему):

Каждой стратегии роста присущ тот или иной инновационной аспект.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования представляемых внешней средой возможностей. Известны три разновидности интенсивного роста

1. Более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом. Инновационная составляющая при этом незначительна (локальные инновационные стратегии в связи с изменениями состояния элементов фирмы)

2. Поиск новых рынков для данного продукта и закрепление на нем. Эта стратегия содержит в основном маркетинговую инновацию.

3. Модернизация продукта или создание нового продукта для реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегия интеграционного роста – эта стратегия согласования интересов:

1. С поставщиками и снабженческими организациями (вертикальная организация вниз). Присутствует организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с поставщиками и снабженческими фирмами.

2. Со сбытовыми структурами и потребителями (вертикальная интеграция вверх). Присутствует организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с потребителями и сбытовыми фирмами.

3. С отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Присутствует организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с разрабатывающими и производящими организациями отрасли.

В группу стратегий диверсификационного роста входят:

1. Конструкторская (продуктовая) инновация. Она направлена на поиск и использование в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства конструктивно новых товаров. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает из существующей технологии и на основном рынке (новая продуктовая технология - старый рынок).

2. Конструкторско-технологическая инновация. Она направлена на изменение технологии и на этой основе обновление ассортимента выпускаемой продукции. Фирма осваивает новые сферы деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, ни в технологическом, ни в продуктовом плане. Эта ситуация: новый продукт – новая технология – старый рынок.

3. Конгламеративная (чистая или полная) диверсификация. При этом технология, продукт и рынок обновляются радикально. Возникает ситуация: новый продукт – новая технология – новый рынок. В этом варианте диверсификационного развития присутствует продуктовая (конструкторская), технологическая и маркетинговая инновация.

1. Стратегия сокращения охватывает следующие варианты:

Сокращение издержек – локальные инновационные стратегии, ведущие к экономии сырья, электроэнергии, других материальных ресурсов, или их замене на более эффективные.

2. Совершенствование структуры предприятия путем объединения или ликвидации отдельных звеньев. Это организационные и управленческие инновации.

3. Сокращение кадров. Оптимизация кадрового состава, в основе которой лежат технологические, организационные и управленческие инновации.

Классификация фирм в зависимости от типа конкурентного инновационного поведения.

В зависимости от типа конкурентного инновационного поведения различают 4 типа предприятий, или 4 вида инновационного поведения

1) предприятия-виоленты (виолентное поведение);

2) предприятия-патиенты (патиентное поведение);

3) предприятия-эксплеренты (эксплерентное поведение);

4) предприятия-коммутанты (коммутантное поведение).

Автором данной классификации является российский ученый Л.Т.Раменский. Аналогичная классификация предложена швейцарским экономистом Х.Фризевинкелем, в которой инновационное поведение ассоциируется с поведением в животном мире:

1) виоленты – львы, слоны, бегемоты;

2) патиенты – лисы;

3) эксплеренты – ласточки;

4) коммунтанты – мыши (см. схему)

Поиск по сайту: