Порядок разработки инновационного проекта

Разработка инновационного проекта представляет собой выполнение следующих научно-исследовательских работ прогнозно-аналитического и технико-экономического характера:

1) постановка целей и разработка концепции проекта;

2) планирование проекта;

3) оформление проектно-сметной документации.

Концепция инновационного проекта должна определять варианты его реализации, формировать основные цели и ожидаемые конечные результаты, оценивать конкурентоспособность и перспективность результатов проекта, а также возможную экономическую эффективность. В процессе разработки концепции инновационного проекта можно выделить следующие этапы:

Возникновение инновационной идеи является отправной точкой, с которой начинается разработка инновационного проекта. Параллельно с формированием инновационной идеи проекта проводится ее маркетинговое исследование. Целью этого этапа является определение сферы влияния проекта и количественные уточнения цели проекта и задач по отдельным периодам. На этом этапе:

1) устанавливаются возможные потребители целевого продукта проекта;

2) анализируются возможности и экономическая целесообразность замены производимой продукции на новую;

3) изучается структура возможных поставщиков сырья, комплектующих и прочих ресурсов;

4) анализируются возможные новые сферы использования продукта;

5) исследуются экономические и социальные последствия реализации проекта.

Установленные целевые параметры являются основой для формирования перечня проектных мероприятий по достижению конечной цели инновационного проекта. Для определения состава необходимых мероприятий конечная цель предварительно структурируется, т.е. разбивается на основные элементы. В результате разработка проекта представляет собой иерархическую последовательность выполнения целей (т.н. «дерево целей»), при этом цели последующего уровня должны обеспечивать реализацию целей вышестоящего уровня (см. схему).

На следующем этапе построенное дерево целей трансформируется в аналогично структурированную систему заданий и мероприятий (т.н. «дерево работ»). Если дерево целей устанавливает необходимые средства достижения целей проекта, то дерево работ определяет пути и способы получения этих средств. Разработка перечня необходимых мероприятий дерева работ осуществляется в такой последовательности:

1) изучается возможность и целесообразность обеспечения целевых параметров за счет расширения объемов производства традиционной техникой;

2) формируются мероприятия по освоению в производстве ранее законченных НИОКР;

3) при недостаточности научного задела изучается возможность и намечаются мероприятия по приобретению лицензий, патентов и т.п.;

4) разрабатываются предложения по направлениям и конкретной тематики научно-исследовательских работ.

Результатом структуризации проекта является перечень мероприятий (состав заданий, тем, работ), выполнение которых необходимо для обеспечения достижения в установленные сроки целевых значений проекта по каждому из вариантов его реализации.

Одной из наиболее существенных особенностей инновационных проектов является то, что выполнение проектов осуществляется в условиях риска и неопределенности. Результат анализа рисков при разработке инновационного проекта выражается в определении вероятности реализации альтернативных вариантов.

Выбор из альтернативных вариантов реализации инновационного проекта самого жизнеспособного представляет собой одну из наиболее ответственных процедур его разработки. Этот этап выполняется в следующей последовательности:

1) устанавливаются основные критерии эффективности инновационного проекта;

2) рассчитываются показатели эффективности альтернативных вариантов проектов с учетом вероятности их реализации;

3) сравниваются и выбирается наиболее оптимальный вариант инновационного проекта для реализации.

Сравнение различных вариантов проекта и выбор лучшего из них рекомендуется проводить с учетом особенностей проекта с использованием следующих методов: чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, внутренней нормы рентабельности, срока окупаемости и расчета точки безубыточности.

План реализации инновационного проекта.

Основная цель планирования – мобилизация всех участников и необходимых ресурсов для достижения конечных результатов проекта. План реализации инновационного проекта содержит перечень мероприятий, которые должны быть выполнены к определенному времени каждым исполнителем. Как правило, он оформляется в виде комплексной инновационной программы. План реализации инновационного проекта содержит следующую систему планов (см. схему):

Стратегический план определяет целевые этапы и сроки выполнения комплекса законченных работ, сроки поставок оборудования и подготовки фронта работ, а также перечень организаций, участвующих в реализации проекта, потребность в материальных, финансовых, трудовых ресурсах.

Оперативный план уточняет сроки выполнения отдельных работ и потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между комплексами работ, за выполнение которых отвечают различные организации, исполнители в разрезе года, квартала, месяца.

Кроме того, планы детализируются в разрезе степени охвата работ проекта. Составляется план проекта в целом, который охватывает все работы и называется сводным или комплексным планом. Разрабатываются также планы по отдельным подразделениям и отдельным видам работ (НИОКР, бюджет проекта, испытания и т.д.).

Продуктово-тематический план инновационного проекта представляет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс работ по обеспечению эффективной реализации целей проекта. В процессе продуктово-тематического планирования определяются следующие параметры: перечень и состав этапы работ и сроки их выполнения, состав ответственных исполнителей по этапам, сметная стоимость и перечень важнейших материально-технических ресурсов каждого этапа. Эффективным методом разработки продуктово-тематического плана являются программно-целевые методы.

Объемно-календарный план инновационного проекта определяет продолжительность и объемы работ, даты начала и окончания выполнения работ тем, заданий продуктово-тематического плана, резервы времени и величину ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Объемно-календарные планы имеют своей целью обеспечение согласованного хода работ с учетом целесообразной их последовательности и взаимосвязи по каждой теме, исполнителю и по проекту в целом. В качестве метода календарного планирования рекомендуется использовать сетевое планирование.

Технико-экономический план представляет собой план ресурсного обеспечения инновационного проекта (материально-технического, информационного, кадрового, финансового) и определяет состав и потребность в ресурсах, сроки поставки, потенциальных поставщиков и подрядчиков. Основной метод технико-экономического планирования – балансовый.

Для расчета потребности проекта в финансовых ресурсах разрабатываются бюджет инновационного проекта, в котором отражаются потребности и источники финансовых ресурсов по периодам реализации проекта. Причем на первый год он разрабатывается точно с разбивкой помесячно, на последующие – без детализации, он может уточняться с учетом изменений условий реализации проекта.

В основе разработки и осуществления программы инновационного проекта лежит его технико-экономическое обоснование – бизнес-план. Бизнес-план представляет собой специальную обработку технической, экономической, производственной и организационной информации, по результатам которой принимается решение о целесообразности и эффективности инновации. Примерное содержание бизнес плана выглядит следующим образом:

Контроль хода реализации проекта.

Реализация проекта находится под воздействием множества внешних и внутренних факторов, что приводит к изменению расчетных плановых параметров проекта. В этих условиях одним из важнейших средств реализации целей проекта является контроль за исполнением календарных планов и расходованием средств. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта:

1) время – проект должен быть выполнен в определенный период времени;

2) стоимость – бюджет должен быть соблюден;

3) качество – должно соответствовать требуемым стандартам.

Обычно контроль подразделяют на четыре стадии:

1) мониторинг и анализ результатов;

2) сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений

3) прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

4) корректирующие действия.

В зависимости от требующейся точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта:

• контроль в момент окончания работ (метод «0-100»);

• контроль в момент 50-ти процентной готовности работ (метод «50-50)»);

• контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля «по вехам»);

• регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

• экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

При управлении инновационном проектом контроль сроков является ключом к успеху по всем трем показателям – сроки, затраты, качество. Там, где сроки выполнения проекта основательно затягиваются, вероятность значительного перерасходования средств и снижения качества существенно возрастает, поэтому при контроле работ по проектам акцент делается на календарное планирование, на соблюдение календарного графика работ. В случае запаздывания работ проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания работ и разрабатываются варианты корректировки возникшего отклонения.

Контроль за расходованием средств на проект заключается в постоянном сравнении сравнительных затрат с бюджетом по заранее установленным контрольным точкам. Если устанавливается, что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необходимо найти причину расхождений и определить источник имеющихся отклонений. Пересмотренные цифры называют прогнозами, которых за период осуществления проекта может быть столько, сколько раз уточняется проект по затратам.

Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта является соблюдение качества выполняемых работ в процессе его реализации. Решение этой задачи предполагает использование так называемого метода «тотального управления качеством», основной принцип которого «ноль дефектов при минимальной стоимости».

Контроль времени, стоимости и качества требуют от руководителя проекта детального и точного знания хода выполнения работ по проекту. Источником получения необходимой информации являются отчеты о ходе выполнения работ по проекту и совещания. Анализ периодически получаемой информации дает основание для проектной команды пересмотреть сетевые модели и календарные планы и подготовить планы по их дальнейшей реализации.

Контрольные вопросы по теме.

1) Понятие «инновационный проект».

2) Основные элементы инновационного проекта.

3) Участники инновационного проекта.

4) Порядок разработки инновационного проекта.

5) Что такое «дерево целей», его значение.

6) Что такое «дерево работ», его значение.

7) Структура плана реализации инновационного проекта.

8) Содержание планов реализации инновационного проекта по целям.

9) Планы реализации инновационного проекта по содержанию.

10) Планы реализации инновационного проекта по уровню иерархии.

11) Разделы и содержание бизнес-планы.

12) Формы контроля хода реализации инновационного проекта.

Лекция 6

Функции инновационного менеджмента.

Главная цель менеджмента – обеспечить эффективное и согласованное функционирование как внешних, так и внутренних элементов инновационного предприятия. Для обеспечения гармонизации внутренних структурных элементов инновационного предприятия необходимо создание специальной системы внутрифирменного управления инновациями, которая решает следующие задачи:

1) выработка стратегической инновационной концепции;

2) определение тематических направлений деятельности и формирование инновационных проектов и программ;

3) построение соответствующей организационной структуры и структуры управления инновациями;

4) планирование производственных процессов и реализация инновационной продукции;

5) подбор и расстановка кадров, эффективное использование потенциала инновационного предприятия;

6) распределение работ и контроль за их исполнением;

7) создание творческой атмосферы и высокой мотивации труда.

Для гармонизации внешних факторов в инновационном менеджменте предусматривается решение следующих задач:

1) формирование долго- и среднесрочных целей инновационной деятельности;

2) организация и проведение маркетинговых исследований;

3) учет экологической ситуации и планирование природоохранных мероприятий;

4) оценка и использование прогрессивного опыта и передовых достижений конкурентов (бенчмаркетинг инноваций);

5) организация кооперации в инновационных программах;

6) учет объективных тенденций научно-технического прогресса.

По своему содержанию и по времени задачи имеют стратегическую и оперативную составляющую. Стратегическая составляющая способствует долгосрочному выживанию инновационного предприятия и обеспечивается стратегическим менеджментом. Оперативная составляющая выступает средством реализации выбранной стратегии развития и обеспечивается системами оперативного менеджмента. Содержание инновационного менеджмента определяется составом функций. Принято выделять 2 группы функций инновационного менеджмента:

1) основные (предметные);

2) обеспечивающие.

Предметные функции являются наиболее общими для всех видов и любых условий осуществления инноваций. Эти функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления инновационной деятельности на всех иерархических уровнях. Выделяют следующие предметные функции:

формирование целей;

планирование;

организация;

контроль.

Обеспечивающие функции инновационного менеджмента включают управленческие процессы и инструменты, способствующие осуществлению предметных функций управления на предприятии. К ним можно отнести социально-психологические и технологические (процессуальные) функции. К социально-психологическим функциям относят делегирование и мотивация.

Главная предпосылка успешного менеджмента в инновациях заключается в гармонизации отношений между сотрудниками, в создании и поддержании благоприятного производственного и психологического климата в организации. Это в значительной степени достигается способами рационального делегирования полномочий и мотивации труда исполнителей.

Делегирование как функция управления включает комплекс мер, направленных на рациональное распределение полномочий по управлению инновационными процессами и ответственности за их осуществление между сотрудниками аппарата управления.

Мотивация предусматривает создание системы моральных и материальных стимулов для сотрудников в эффективном и производительном труде. Она предусматривает также планирование, организацию и повышение профессионального уровня и возможности продвижения по службе сотрудников организации.

Из процессуальных функций маркетинга выделяются 2 вида деятельности, составляющих содержание руда менеджера:

1) решения;

2) коммуникации.

По существу, процессуальные функции менеджмента являются основными средствами реализации его предметных и социально-психологических функций.

Система функций инновационного менеджмента

Функция коммуникации в инновационном менеджменте заключается в подготовке, получении, переработке и передаче информации для успешного продвижения инноваций. Так как инновации практически всегда связаны с новой информацией, коммуникационная функция управления имеет особенно большое значение. Вся текущая деятельность связана с осуществлением коммуникационной функции, сбором и обработкой управленческой информации, передачи ее вышестоящим и подчиненным структурам организации, установлением контактов и распределением заданий исполнителям, координации их деятельности.

Руководство инновациями находит свое выражение в управленческих решениях, которые охватывают все стадии жизненного цикла инновационного предприятия от момента его возникновения до ликвидации. Высокая значимость принимаемых решений требует выработки менеджером строгой последовательности действий и обоснований, связанных с их подготовкой и реализацией. Совокупность таких правил и их соблюдение составляют содержание процессуальной функции решений в менеджменте.

Предметные, социально-психологические и процессуальные аспекты управления, взаимно дополняя друг друга, формируют целостную систему основных функций инновационного менеджмента.

Содержание процесса управления инновациями.

Процесс управления в инновационном менеджменте начинается с формирования системы целей и задач инновационного предприятия на определенный период времени.

Цель в инновационном менеджменте – это требуемое или желаемое состояние инновационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организации или деятельности должна устанавливать определенные ориентиры развития на заданные периоды времени. Цель организации, с одной стороны, является результатом прогнозов и оценки ситуации, а, с другой стороны, выступает ограничителем для планируемых инновационных мероприятий. Формирование целей составляет одну из важнейших процедур инновационного менеджмента и является исходным пунктом всех плановых расчетов в инновационной сфере.

Планирование инноваций как функция инновационного менеджмента заключается в разработке основных направлений и пропорций инновационной деятельности в соответствии с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках.

В ходе планирования инноваций решаются следующие проблемы:

1) осуществляется детализация целей инновационного предприятия и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей;

2) формируется перечень реализуемых проектов;

3) определяется состав и источники необходимых ресурсов;

4) согласовываются очередность и сроки реализации отдельных работ и проектов.

Усиление роли планирования в инновационном менеджменте в современных условиях связано с расширением масштабов и усложнением инновационных проектов, развитием специализации и расширением кооперации в инновационной сфере, расширением хозяйственной самостоятельности и повышением экономической ответственности организации за результаты инновационной деятельности.

Сущность функции организации заключается в обеспечении выполнения плановых заданий. Для этого необходимо:

1) обеспечить предприятие необходимыми ресурсами и персоналом;

2) скоординировать работу всех исполнителей во времени и пространстве;

3) своевременное внесение необходимых изменений в проекты и программы с последующим ресурсным подкреплением.

Для реализации этой функции необходимо создание гибкой и динамичной системы управления инновациями.

Структура инновационного предприятия представляет собой сочетание производственной и организационной структур. Производственная структура предприятия – это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений. Организационная структура предприятия – это совокупность отделов и служб, обеспечивающих функционирование инновационного предприятия, разработку и реализацию управленческих решений по выполнению инновационных проектов.

Основными факторами, определяющими организационную структуру предприятия, являются:

1) масштабы производства и объем продаж;

2) номенклатура выпускаемой продукции;

3) сложность и уровень унификации продукции;

4) уровень специализации, концентрации, кооперирования и комбинирования производства;

5) международная интегрированность предприятия.

Организационная структура в зависимости от перечисленных факторов может быть:

1) линейная;

2) функциональная;

3) линейно-функциональная;

4) матричная (штабная);

5) бригадная.

В инновационных предприятиях применяются функциональные, тематические и смешанные организационные структуры управления.

Функциональный тип структуры представляет собой совокупность полностью специализированных подразделений, каждое из которых выполняет строго определенные части НИОКР, соответствующие их профилю и специализации. Каждое такое подразделение объединяет в своем составе сотрудников однородных специальностей. Этот тип структуры распространен там, где выполняются достаточно схожие однотипные исследования или проектно-конструкторские работы, допускающие глубокое расчленение на отдельные сотавляющие. Основными достоинствами этой структуры являются:

1) высокая интенсивность использования ресурсов;

2) возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области исследования;

3) удобство обслуживания научно-технической, пвтентной и прочей информации;

4) возможность широкого использования унифицированных и стандиртизированных решений и конструкций;

5) лучшая адаптация молодых специалистов;

6) возможность использования простых и эффективных методик контроля качества проектов и труда.

Недостатками функциональной структуры являются:

1) сложность планирования, контроля и оперативного регулирования хода выполнения проектов в виду большого количества специализированных подразделений;

2) необходимость большого количества различного рода согласований на горизонтальных уровнях;

3) невозможность совмещения этапов и высокая чувствительность к незначительным отклонениям от календарного графика выполнения работ по теме;

4) однообразие и узость сферы профессиональных интересов исполнителей. Узкие специалисты могут оказаться несостоятельными при решении вопросов, выходящих за традиционные рамки их компетенции.

Тематический тип структуры характеризуется тем, что здесь подразделения объединяют специалистов различного профиля. Они функционируют практически автономно, каждое проводит свое исследование от начала до конца. Тематическое подразделение имеет в своем составе все виды ресурсов, которые необходимы для своевременного и качественного выполнения темы и практически не зависят от деятельности других подразделений.

Основные преимущества тематического типа организационных структур:

1) нацеленность на решение конкретных четко очерченных задач;

2) оперативность их решения;

3) более высокая ответственность руководителей и творческих специалистов за своевременное и качественной решение темы;

4) большая возможность появления принципиально новых идей, рождающихся на стыке традиционных научных направлений;

5) возможность совмещения этапов разработки;

6) меньшее количество согласований.

Однако и тематические структуры имеют свои недостатки:

1) относительно низкая эффективность использования ресурсов в связи с невозможность полной загрузки специалистов узкого профиля;

2) неравномерная загрузка лабораторного оборудования и экспериментальной базы;

3) меньшая возможность для стандартизации конструкторско-технических решений;

4) более длительные сроки адаптации молодых специалистов;

5) сложность информационного обеспечения.

Эти недостатки проявляются в более высокой стоимости разработок.

А практике наиболее часто используются смешанные варианты структур. К таким смешанным структурам относят так называемые матричные структуры:

Главная особенность матричной структуры – наличие специальных полномочий у руководителей темы или проекта в деле координации и регулирования всех горизонтальных связей, относящихся к теме. Имеются 2 разновидности матричной структуры:

1) проектно-матричная;

2) функционально-матричная.

При проектно-матричной структуре сотрудники существующих функциональных подразделений передаются в прямое подчинение руководителю проекта на все время его выполнения. Руководитель темы проекта, наделенный всеми правами распределяет задания исполнителям, координирует и контролирует их деятельность, то есть единолично осуществляет общее руководство работами по проекту. Функциональные руководители следят лишь за распределением работников по проектам, оказывают им необходимую методическую помощь, следят за профессиональным ростом своих сотрудников.

При функционально-матричной системе специалисты, привлеченные для работы по темам, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. Руководитель проекта управляет ходом выполнения работ по теме, а организацию реализации всех решений обеспечивают руководители отделов в соответствии с действующими линиями подчинения. При таком варианте руководитель определяет, что и когда будет выполнено, а руководители отделов, кто и как конкретно будет этим заниматься. Как тематические, так и функциональные руководители отвечают за рост профессионализма, оплату труда, продвижение по службе работников. Данный вариант организации позволяет обеспечить персональную ответственность за результаты инвестиционной деятельности, сохраняя при этом сложившееся разделение и кооперацию труда на предприятии..

Разновидностью смешанной структуры является организация работ по проектам. В этом случае, как и при тематической структуре, подразделение, разрабатывающее наделяется всеми ресурсами для выполнения основных работ по проекту. Вспомогательные и обеспечивающие службы в этом случае централизованными в масштабе инновационного предприятия и выполняют соответствующие вспомогательные работы по всем проектам.

Контроль завершает управленческий цикл и таким образом гарантирует качественное выполнение всех других функций. Сущность контроля в инновационном менеджменте заключается в том, что он обеспечивает выполнение установленных плановых заданий, направленных на достижение поставленных целей развития. В задачи контроля входит:

1) сбор и систематизация информации о состоянии инновационной деятельности и ее результатах;

2) оценка состояния и полученных результатов деятельности;

3) анализ причин отклонений и факторов, влияющих на результаты деятельности.

Контроль выполняет функцию обратной связи в процессе управления инновациями. Информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Различают следующие виды контроля в инновационном менеджменте:

А) по целям контроля: стратегический и оперативный;

Б) по предмету контроля: финансовый и административный;

В) по масштабам контроля: полный и выборочный;

Г) по формам контроля: внутренний и внешний.

Стратегический контроль осуществляется высшим руководством и предусматривает учет, оценку и анализ результатов реализации концепции инноваций на длительную перспективу. Стратегический контроль концентрируется на жизненно важных аспектах политики инновационного предприятия: маркетинге, научно-технических прогнозах, портфеле заказов, источников финансирования.

Оперативный контроль в основном осуществляется менеджерами среднего и низшего звена управления. Он нацелен на текущий учет и анализ осуществляемых инновационных проектов с целью обеспечения выполнения принятых плановых заданий. Объектом оперативного контроля являются: тематические задания, сроки выполнения работ, ресурсы, затраты.

Финансовый контроль инноваций ориентирован на конечные экономические результаты деятельности инновационного предприятия. Объектами контроля являются такие показатели как прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами отдельных проектов и финансовое состояние инновационного предприятия. Финансовый контроль проводится на разных уровнях управления. Наряду с общим контролем по инновационному предприятию он осуществляется и по отдельным подразделениям или так называемым центрам прибыли.

Административный контроль распространяется не на результативные показатели, а на управление инновациями. Объектом административного контроля выступают проекты в целом и их отдельные части, сроки и поставки, климат в коллективе и т.д. В основе административного контроля лежат специально создаваемые стандартные системы учета и отчетности по всем уровням управления.

Каждое инновационное предприятие организует систему внутреннего контроля за инновационной деятельностью на каждом уровне иерархии. Кроме того инновационное предприятие, как самостоятельный субъект хозяйствования является объектом контроля со стороны внешних контрольных органов: вышестоящей организации, заказчиков, государственных органов (финансовых, правовых, природоохранных, налогов).

Внутренний или внешний контроль может носить тотальный (полный) или выборочный характер. Полный контроль строится как целостная постоянно действующая система, функционирующая на инновационном предприятии. Выборочный контроль организуется обычно как разовое мероприятие, имеющее целевой характер проверки состояния работ по отдельному проекту, определенному участку на определенный период.

Разнообразные виды и формы контроля на инновационном предприятии позволяют создавать целостную систему эффективного руководства инновационной деятельностью, в которой централизованное начало сочетается с научной и хозяйственной самостоятельностью и инициативой структурных подразделений.

Социально-психологические аспекты инновационного менеджмента.

В инновациях социально-психологические аспекты менеджмента приобретают особо важное значение ввиду того, что сам труд в инновационных процессах носит в значительной степени индивидуальный характер, отношения между людьми в процессе труда персонифицируются. Социально-психологические аспекты управления нередко становятся решающим фактором успеха инновационного предпринимательства. Поэтому их целесообразно выделять в обособленные функции инновационного менеджмента (делегирование и мотивация), которые регулируют отношения между людьми-участниками инновационных процессов.

Осуществление инноваций требует участия большого числа различных структур и специалистов, действующих на основе специализации и разделения труда. Между участниками инновационного процесса устанавливаются горизонтальные и вертикальные связи, их полномочия, компетенции и ответственность устанавливаются при формировании организационной структуры посредством реализации функции делегирования.

Делегирование, как функция менеджмента, означает процесс передачи задач лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность и определение их компетенции. Делегирование составляет одно из фундаментальных понятий менеджмента вообще и инновационного в частности. Все структуры управления и формы руководства базируются на распределении обязанностей, задач, закреплении ответственности участников инновационного процесса и установлении рамок их компетенции (что входит в функцию делегирования).

Задачи формируют конечные или промежуточные результаты деятельности участников инновационного процесса. Они определяются в форме заданий с указанием сроков и конечных целей. Компетенция означает ограниченное право сотрудника или подразделения использовать средства и ресурсы инновационного предприятия для выполнения поставленных задач. Компетенция определяет условия деятельности участника инноваций, определяет его полномочия и возможности самостоятельного принятия решений.

Ответственность означает обязательство лица по выполнению поставленных задач в рамках предоставленных компетенцией полномочий, т.е. прав и ресурсов.

Масштабы и формы делегирования, в конечном счете, определяют степень централизации системы управления на инновационном предприятии, развития самостоятельности и финансовой ответственности подразделений и исполнителей.

Мотивация в инновационном менеджменте стимулирует сотрудников к качественному выполнению делегированных задач в рамках их полномочий и ответственности. Менеджер при организации инновационной деятельности кроме распорядительных решений должен создавать условия, побуждающие всех участников к продуктивному труду и достижению наивысших результатов. Отсутствие таких условий может свести на нет все достоинства современных и перспективных организационных построений.

Мотивация, как функция менеджмента, означает процесс стимулирования всех участников инновационной деятельности, направленных на достижение установленных целей предприятия.

Организационные схемы построения мотивационного механизма зависят от конкретных условий и характера выполняемых работ. Принципиальное значение при формировании системы стимулирования имеют:

принятая концепция мотивации участников,

методы стимулирования,

формы стимулирования,

виды оценок результатов труда.

Существуют 2 концепции мотивации: созерцательная и процессуальная. В соответствии с содержательной концепцией мотивации (Абрахам Маслоу, Давид Мак-Клелланд, Фредерик Герцберг) потребности человека и уровень их удовлетворения определяют поведение людей и отношение их к работе.

Процессуальная концепция мотивации (Виктор Врум, Лайман Портер, Ричард Гендерсон) в большей степени соответствует специфике инновационной сферы. В этой концепции классические материальные стимулы сужают свое воздействие на разработчика, уступая место таким стимулам как:

1) ожидание в отношении затрат труда и его результатов;

2) ожидание в отношении результатов труда и вознаграждения;

3) ожидание ценности вознаграждения.

В зависимости от способа вознаграждения различают материальную, моральную и статусную системы мотивации. Материальная мотивация основана на вознаграждении работника через систему оплаты труда. Моральная мотивация – использование моральных стимулов для поощрения. Статусная мотивация предполагает использование таких элементов как повышение своего должностного или квалификационного статуса на инновационном предприятии (продвижение по службе, получение степени, звания и т.п.).

В системе мотивации используются как индивидуальные, так и коллективные стимулы. К индивидуальным относятся различные формы материального, морального и статусного характера. В качестве коллективных форм стимулирования используются финансовые показатели инновационной деятельности и оценки научно-технического потенциала коллектива.

Вознаграждение при мотивации всегда связано с двумя видами оценки: внутренними и внешними. Внутренняя оценка исходит от самого субъекта как его самооценка. Вознаграждение при этом обеспечивается самой работой, ее содержанием, результатами, ролью субъекта в коллективе и т.п. Внутренняя оценка и связанное с ней вознаграждение работника в инновационной сфере в значительной степени зависят от усилий менеджера по созданию соответствующей рабочей атмосферы, имиджа организации, формы разделения труда при проведении инноваций.

Внешнюю оценку в инновациях осуществляет менеджер, главное при этом поставить акценты в критериях оценки исполнителей и подразделений. Мера оценки выражается при этом уровнем оплаты труда, дополнительными выплатами и социальными льготами, формами морального поощрения, продвижением по службе и т.п.

Процессуальные функции инновационного менеджмента.

Процессуальные функции содержат 2 главных компонента инновационного менеджмента: коммуникации и решения. Практическая деятельность менеджера любого уровня во всех сферах инновационного процесса выражается в общении с людьми и заключается в получении, переработке, использовании и передаче информации. Известно, что менеджер от 50 до 90% своего времени тратит на работу с информацией. Под информацией в менеджменте понимаются целенаправленные знания, используемые для анализа ситуации и принятия управленческих решений. Уровень информационного обеспечения, ее полнота, оперативность и гибкость имеет жизненно важное значение для инновационного предприятия, однако не менее существенное значение имеют и способы использования информации для управления инновациями, обмен ее в процессе коммуникации.

Коммуникации в менеджменте – это обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих решений.

В инновационном процессе участвуют множество исполнителей и подразделений, каждое из которых обладает определенной информацией. Для подготовки и последующей реализации управленческого решения менеджер должен собрать, обобщить и передать соответствующую информацию определенным лицам. Обмен информацией между участниками инновационного процесса с целью эффективной организации деятельности предприятия и составляет сущность функции коммуникации.

Существенное значение для эффективности коммуникации имеет правильный выбор коммуникационного канала. Выбор конкретного коммуникационного канала зависит от характера информации, постоянства, интенсивности и периодичности коммуникации. В инновационном менеджменте при выборе коммуникационного канала необходимо учитывать и эмоциональные аспекты – возможность аргументации, убеждения.

Наряду с техническими средствами передачи информации в инновационном менеджменте используются в качестве коммуникационных каналов совещания, конференции, семинары, собрания и прочее. Постоянные коммуникационные каналы объединяются в коммуникационные сети, которые состоят из пунктов и связей. В зависимости от структуры различают звездообразные, линейные и полные коммуникационные сети (см. схему).

Звездообразная и линейная структуры используются преимущественно в централизованных структурах. Наибольшие возможности доля коммуникаций предоставляет полная структура сети, при которой каждый из партнеров обеспечен прямым коммуникационным каналом с каждым. Стоит иметь в виду, что это и наиболее дорогостоящая, сложная и помехоустойчивая структура.

Обязательным элементов коммуникаций является наличие канала обратной связи, без которого немыслим действенный обмен информацией, контроль полноты и правильности интерпретации получаемой информации. По утверждению специалистов до второго уровня иерархии исполнителей доходит обычно около 60% передаваемой информации, до третьего – 40%, до четвертого – 20%. Качественно изменить подобное соотношение возможно лишь при организации действенной обратной связи.

Коммуникационный процесс включает, как правило, 4 последовательных этапа:

1) подготовка информации;

2) выбор коммуникационного канала;

3) передача информации;

4) контроль реакции.

Главная цель организации коммуникационного процесса на инновационном предприятии состоит в обеспечении полного усвоения передаваемой информации при минимальных затратах на менеджменте.

Сущность инновационного менеджмента – это принятие конкретных управленческих решений, направленных на формирование благоприятного инновационного климата на предприятии или реализацию конкретных инновационных проектов. Решения, как и коммуникации, являются связующим компонентом инновационного менеджмента, т.к. проявляются практически во всех его предметных функциях.

Управленческие решения в инновациях могут приниматься или интуитивно, или на основе научного подхода. Интуитивный способ основывается на эмоциональном восприятии и оценке ситуации и предполагает наличие у менеджера соответствующих профессиональных знаний и значительного практического опыта.

Научный подход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, в результате которого изучается возникшая проблема, анализируются возможные варианты ее решения, и выбирается наиболее эффективный из них.

Научный подход обеспечивает принятие рациональных, а при соблюдении определенных условий и оптимальных решений.

Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям, заключаются в следующем:

1) целевая направленность – решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей;

2) иерархическая субординация – решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

3) обоснованность – решения должны быть информационно подкреплены;

4) адресность – решения должны быть направлены на конкретного исполнителя и ограничены во времени;

5) обеспеченность – решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

6) директивность – решения должны быть обязательными для применения.

Управленческие решения в инновационном менеджменте можно сгруппировать по следующим критериям:

1) с точки зрения предмета решения подразделяются на концептуальные и исполнительские;

2) с точки зрения повторяемости - разовые и повторяющиеся;

3) с точки зрения формы принятия – индивидуальные и коллективные.

Концептуальные решения по своему характеру направлены в будущее и определяют принципиальные аспекты развития инновационного предприятия. Они охватывают практически все предметные функции инновационного менеджмента. Концептуальные решения требуют особенно тщательного обоснования и предусматривают чаще всего проведение специальных исследований.

Исполнительские решения носят рутинный характер, и направлены на обеспечение, прежде всего, на выполнение концептуальных решений. Если концептуальное решение является прерогативой деятельности высшего менеджмента, то исполнительские решения подготавливаются и осуществляются сотрудниками среднего и низшего менеджмента.

Разовые решения носят уникальный характер, принимаются при нестандартных ситуациях и направлены на перспективу. Разовые решения формируются в новых, неопределенных условиях, слабо прогнозируемых последствиях, в которых невозможно использовать стандартные процедуры. При принятии разовых решений сильно влияние личностных оценок менеджера и интуитивных мотивов.

Повторяющиеся решения, часто называемые программированными, принимаются в штатных ситуациях, носят, как правило, исполнительские характер и осуществляются по строгим технологическим схемам.

Индивидуальная форма принятия решения предполагает персональную ответственность менеджера, строгую структуризацию проблемы и штатную ситуацию при ее решении.

Коллективная форма управленческих решений обеспечивает высокую степень обоснованности и проработки проблемы, предпочтительна при принятии концептуальных, разовых решений.

Процесс принятия решения в инновационном менеджменте включает 3 относительно самостоятельных фазы:

1) определение решаемой проблемы;

2) формирование альтернативных решений проблемы;

3) принятие, реализация и контроль исполнения решения.

Определение проблемы осуществляется путем анализа исходной информации и сопоставления на ее основе фактического состояния анализируемого объекта с плановыми или желаемыми параметрами. Наличие расхождений означает существование проблемы. При формирование проблемы важно уяснить ее масштабы, причины и необходимый уровень принятия решений.

На втором этапе осуществляется формирование альтернативных вариантов решения проблемы с учетом существующих ограничений как внешнего, так и внутреннего характера. К внешним ограничениям можно отнести действия партнеров, заказчиков, конкурентов, государства. К внутренним – стратегию инноваций, ресурсы, организационную структуру, условия финансирования и т.д.

Принятие решения осуществляется на основе сравнительной оценки допустимых вариантов и выбора наилучшего с точки зрения установленных критериев. И в заключении принятие решения предусматривает организацию контроля за его реализацией и оценку фактических итогов выполнения предусмотренных решением мероприятий.

Литература:

1) Основы инновационного менеджмента. Завлин П.Н. с.50-90, 167-178.<

Поиск по сайту: