Классификация предприятий по типу инновационного поведения

Схема

Виолентное поведение характерно для крупных фирм, осуществляющих массовое производство, обладающих большой ресурсной силой, и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке.

Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством отделений и дочерних предприятий, широким ассортиментом и массовостью выпускаемой продукции. Их отличают также большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Продукция виолентов обладает высоким качеством и высоким уровнем стандартизации и унификации, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, формируют олигополистический рынок, встречаются во всех отраслях. В зависимости от динамики развития виолентов различают:

- «гордый лев» – тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития;

- «могучий слон» – тип с менее динамичным развитием, но более диверсифицированной структурой, как компенсация за потерю позиции лидера;

- «неповоротливый бегемот» – тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшийся диверсификацией и распыливший силы.

Виоленты являются стержнем современной развитой экономики, хотя их численность не превышает 1-2%, но они создают от трети до половины ВНП и выпускают более 50% всей промышленной продукции.

В научно-технической области – это предсказуемые текущие программно-целевые разработки, плановые и прикладные НИР (иногда и фундаментальные, особенно в фармацевтической промышленности).

Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций, они чаще всего появляются в новых, динамично развивающихся отраслях. Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в 3 направлениях:

создание крупного производства;

создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

создание эффективного управленческого аппарата.

Виоленты сначала приобретают черты «гордых львов» – фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью. В выпуске своего массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Сила «львов» - концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров высокого качества и по доступным ценам, большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских структур.

Потенциал роста сегмента рынка, в котором сформировался «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», взамен динамизма он приобретает повышенную стабильность. В этом состоянии фирма может существовать ряд десятилетий, устойчивость, в основном, обеспечивается следующими факторами:

большими размерами;

диверсификацией;

наличием широкой международной сети филиалов.

«Слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Часто они избегают роли быть первым при появлении новинки на рынке и начинают действовать тогда, когда успех новинки уже очевиден, и, обладая мощным финансовым и производственным потенциалом, оттесняют фирмы-новаторы на второй план. Суть этой тактики не в том, чтобы быть первым с новинкой на рынке, а в том, чтобы получить максимальную коммерческую выгоду от нововведения. Для реализации этого подхода фирмы создают мощные структурные подразделения, которые следят за новинками и их коммерциализацией и на их основе быстро создают аналоги, порой превосходящие по качеству товары-оригиналы.

Ситуация «льва» - быстро развивается весь бизнес, ситуация «слона» – удачно развиваются лишь отдельные направления, а другие отстают. Но постепенно созидательный момент «слона» уменьшается, он превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняется гигантский оборот, но постепенно фирма утрачивает возможность получать соразмерную прибыль, а то и становится убыточной. Причины этого:

1) стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответственно распылением сил;

2) общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспектив развития.

Фирмы-патиенты (хитрые лисы) могут быть разных размеров: малые, средние и даже крупные. Патиентная стратегия – это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В этой стратегии можно выделить две составляющие подстратегии:

ставка на дифференциацию продукции;

сосредоточение усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции – это ориентация на тех потребителей, которым не подходит массовая стандартная продукция и на которых фирма ориентируется, открывая свое дело. Запас конкурентоспособности при этом обеспечивается благодаря высокой потребительской ценности товара.

Для создания фирмы-патиента важно, прежде всего, найти или создать собственную нишу. Это осуществляется или путем модификации серийной продукции, или путем выполнения специфических заказов. Постепенно фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Постепенно растет оборот и популярность товара. О новом товаре с особыми достоинствами узнает все больший круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размеру.

На этапе зрелости патиента появляются свои проблемы. Жизнеспособность и возможность у них есть, пока существует сегмент рынка, или есть потребность. Поскольку все ресурсы сосредоточены в этом узком сегменте, то при изменении ситуации изменение производственного профиля почти невозможно, отсутствует научно-производственная гибкость. Например, кварцевые часы погубили массу производителей механических часов, компьютер в сочетании с принтером свел к минимуму спрос на печатные машинки.

Фирмы-патиенты в силу их эффективности являются привлекательным объектом для поглощения. Поглощение фирм-патиентов фирмами-виолентами является единственным вариантом доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как прямая попытка проникнуть на рынок, контролируемый фирмой патиентом, может привести к непоправимым потерям. Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает готовую структуру, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально ресструктуировать без потери эффективности, поэтому патиенты управляются как дочерние предприятия и сохраняют высокую степень автономности.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по 2 направлениям:

1) умеренный рост или стагнация вмести с занимаемой нишей;

2) смена стратегии и превращение в крупного виолента.

Фирмы-эксплеренты (ласточки) – в основном небольшие организации, их главная роль в экономике – инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов, новых технологий. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты («ласточки») отличаются своей целеустремленностью, высоким профессионализмом сотрудников, большими затратами на НИОКР.

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания, одержимая поиском принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР, главной целью которых является разработка и подготовка к выпуску конкурентоспособного товара.

На первом этапе фирмы-эксплеренты бедны и слабы, нуждаются в финансовой поддержке. Правда в последнее десятилетие их положение изменяется, они получают все большую финансовую и организационную поддержку со стороны государственных и коммерческих структур.

Для большинства эксплерентов поиск новых товаров оканчивается неудачей. Те же, которым сопутствовала удача, вступают во второй этап своего развития – период бурного развития. Стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара объясняется высокой потребительной ценностью товара и его высокой конкурентоспособностью.

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет, наступает этап массового производства, фирму-эксплерента вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе виоленты-слоны. Лишь немногие фирмы-эксплеренты выдерживают конкуренцию.

Чтобы успешно действовать на рынке, после того как новый товар стал массовым, эксплерент должен сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная сеть).

Фирмы-коммутанты (мыши) – мелкие фирмы, приспособленные к условиям местного спроса, заполняющие ниши, по тем или иным причинам не занятые виолентами, патиентами и эксплерентами. Они выполняют следующие функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

обслуживание локальных потребностей;

выполнение производственных функций на уровне деталей, повышают эффективность крупного производства;

наполняют инфраструктуры производственных процессов;

стимулируют предприимчивость граждан страны;

повышают занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

Не всегда платежеспособный спрос рождает предложение со стороны средних и крупных предприятий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие предприятия, удовлетворяя локальный, узко групповой и даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику в единое целое на всем пространстве. Их роль – объединительная, связывающая, поэтому их назвали коммутантами.

Роль коммутантов в инновационном процессе двоякая: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой, - их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы содействуют продвижению нововведений путем имитационной деятельности, а также за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

Мелкие коммутанты получают значительные конкурентные преимущества по сравнению в фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое. Издержки малы. Мелкое подражательное производство оказывается эффективнее крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Тем более, что они устанавливают существенно более низкие цены (в 1,5-2 раза).

Коммутанты наиболее распространены в таких отраслях как швейная, мебельная, где патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара, что дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым, участвуя в процессе распространения.

Коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах, однако некоторые из них расширяются, теряя при этом гибкость, устойчивость и управляемость, что вызывает необходимость смены стратегии, вероятнее всего на патиентную.

Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не к банкротству. Они легко переносят эти трудности и возрождаются на новом сегменте рынка.

В настоящее время подавляющее число крупных компаний для укрепления своих позиций на рынке формируют свои стратегии на следующих принципах: диверсификация выпускаемых товаров с использование различных видов инноваций; повышение качества товаров и использование ресурсосберегающих технологий путем расширения НИОКР и активизации инновационной деятельности; применение в зависимости от товара различных вариантов инновационного поведения; активное участие в международной интеграции и кооперировании. В этих условиях достаточно сложно определить тип предприятия с учетом его инновационного поведения. Как правило, такие фирмы используют различные сочетания инновационных стратегий в зависимости от вида выпускаемой продукции.

Литература по теме

1) Модульная программа для менеджеров, с. 66-99.

2) Инновационный менеджмент С.Д.Ильеннова, с. 74-91.

3) Основы инновационного менеджмента Г.Д.Ковалев, с.96-105.

4) Инновационный менеджмент. Р.А.Фатхутдинов. Москва ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2000. С.75-107.

Контрольные вопросы по теме

1) Определение стратегии

2) Основные цели стратегии.

3) Конкретизация целей стратегии.

4) Требования, предъявляемые при постановке цели.

5) Классификация инновационных стратегий относительно внутренней среды.

6) Классификация инновационных стратегий относительно внешней среды.

7) Характеристика универсальных (базовые или эталонные) стратегий.

стратегии интенсивного развития

стратегии интеграционного развития

стратегии дифференциального развития

стратегии сокращения

8) Особенности интеграционных стратегий.

9) Характеристика виолентной стратегии инновационного поведения.

10) Характеристика патиентной стратегии инновационного поведения.

11) Характеристика эксплерентной стратегии инновационного поведения.

12) Характеристика коммутантной стратегии инновационного поведения.

Поиск по сайту: