ЛЕКЦИЯ 6 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

Управление – это процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство – это лишь часть управленческой деятельности, причем та часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений – формальных и неформальных. Лидерство – это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз формальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые они реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

Стиль руководства – совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также манера исполнения этих методов. Различают три типа: авторитарный, демократический, нейтральный или анархический. Эти стили отличаются друг от друга характером принятия решений, степенью делегирования полномочий, способом контроля, набором используемых санкций и пр. Группа командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические – демократическому, а нейтральный стиль вообще отличается бессистемностью в выборе методов управления.

Авторитарный стиль характеризуется ориентацией на задачу, централизацией полномочий, единоличностью решений, подавлением инициативы, жестким контролем, малой гласностью, предпочтением наказанию, нетерпимостью к критике, напористостью в обращении.

Демократический стиль характеризуется ориентацией на человека, делегированием полномочий, коллегиальностью решений, поощрением инициативы, умеренным контролем, широкой гласностью, предпочтением поощрениям, терпимостью к критике, доброжелательностью и вежливостью в общении.

Типичные черты нейтрального стиля: уход от принятия стратегически важных решений, предоставление делам возможности идти своим чередом, незначительный контроль подчиненных, использование коллективного способа принятия решений, чтобы уйти от ответственности, равнодушие к критике, безразличие к персоналу.

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций. Но главное различие между ними – предпочитаемые методы управления. Командные методы соответствуют авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы отвечают демократическому стилю, нейтральный или попустительский характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Для авторитарного стиля характерно: преимущественное использование командных методов, ориентация на задачу, а не на людей, централизация полномочий, единоличность в решениях, подавление инициативы, жесткий контроль, минимальное информирование или отсутствие гласности, предпочтение наказаниям, нетерпимость к критике, устрашение неугодных, жесткость, напористость, порой грубость в обращении. Для демократического стиля свойственно: упор на социально-психологические и экономические методы управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность принятия решений, поощрение инициативы, умеренный контроль, полное информировании, широкая гласность, предпочтение поощрениям, терпимость к критике. Доброжелательность, вежливость, тактичность.

Не существует однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства. И демократический, и авторитарный дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни.; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь многими факторами. В их числе – условия жизнедеятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор таких факторов и создает ту или иную ситуацию деятельности группы, которая востребует определенный стиль руководства.

Понятно, что чем тяжелее, сложнее условия работы группы, тем более люди хотят иметь «сильную руку», властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем. Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации работников или разгоревшихся между ними конфликтов. Таким образом, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии 2-х условий: требование производственной ситуации, или персонал добровольно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех негативных моментах, авторитарному стилю присущи и достоинства: он обеспечивает четкость и оперативность управления, создает видимое единство управленческих действий для достижения целей. Минимизирует время принятия решений, не требует материальных затрат, в недавно созданных предприятиях позволяет успешнее справиться с трудностями.

Что касается демократического стиля, то он позволяет стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей, успешнее решать инновационные нестандартные задачи, эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда, включить психологические механизмы трудовой мотивации, повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом, создавать благоприятный психологический климат в рабочей группе. Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Он успешно срабатывает при стабильном, устоявшемся коллективе, высокой квалификации работников, наличии активных, инициативных нестандартно мыслящих работников, комфортных производственных условиях возможности осуществления материальных затрат. Такие условия есть не всегда, к тому же даже их наличие делает демократический стиль лишь возможным.

Нейтральный стиль редко встречается на практике. Он характеризуется отсутствием всякой системы в применении методов. Его типичные черты: уход от принятия стратегически важных решений, предоставление делам возможности идти своим чередом, незначительный контроль подчиненных, использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности, равнодушие к критике, безразличие к персоналу. К. Левин называл этот стиль анархическим, поскольку его непременное условие – практически абсолютная свобода исполнителей при слабом управленческом воздействии.

Рассмотренные стили руководства отражают стратегию взаимоотношений с подчиненными, и общую линию поведения в разных ситуациях. Каждый аспект деятельности руководителя может порождать психологические проблемы. Умение их видеть, справляться с ними, это важный аспект деятельности любого руководителя.

Управленческий процесс делят на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим, определяют и основные функции руководящей деятельности: стратегическая, организационная, коммуникативно-регулирующая, мотивационная, контролирующая. Каждая из этих функций может порождать психологические проблемы. Основные проблемы: проблема принятия решений, проблема ограниченности времени, проблема инновационной активности, проблема наказания и поощрения, ошибки каузальной атрибуции, переоценка личностных факторов.

Стратегическое планирование принято считать основной функцией руководства. Даже при благоприятной ситуации успешное выполнение руководителем стратегической функции, как правило, упирается в следующие проблемы.

А) проблема принятий решений (единолично-коллективно)

Б) проблема ограниченности времени

В) проблема инновационной активности.

В современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности, по крайней мере, на стадии подготовки принимаемых решений.

Преодолеть дефицит времени руководителю позволит четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности, резервирование времени на непредвиденные дела, делегирование полномочий.

Что касается инновационных проблем, то существует много причин, по которым руководитель противостоит инновациям: экономические (боязнь безработицы, боязнь снижения заработка, социального статуса); личностные (восприятие критики современных методов работы как личную обиду, боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными, уверенность в том, что нововведения всегда приводят к уменьшению чувства собственной значимости, нежелание расходовать силы на обучение); социальные (нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе, неприязнь к лицам, внедряющим нововведения, недовольство слабостью личного участия)

В обязанности руководителя входят не только стратегические вопросы, но и администрирование, обозначающее директивные способы общения начальника с подчиненными. Особое место в нем занимают способы наказания и подчинения. Один из этих методов известен как «кнут» и «пряник». Психологи убеждены, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее при управлении людьми. Это не значит, что наказания, как вида управленческого действия не существует. Этот значит, что нельзя его класть в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-либо добиться от подчиненных, поскольку негативные стимулы в управленческой практике имеют последствия. Они конфликтогенны, снижают самооценку работников, порождают страх совершения ошибок, не способствуют устойчивому росту производительности, плохо обучают, так как человек в случае наказания будет стремиться его избегать, а не формировать правильное поведение.

Положительные подкрепления лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно мотивируют их на эффективный труд.

Какие проблемы могут возникнуть при реализации коммуникативнол0регулирующзей функции руководства? Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов¸ в данном случае, например, от установление благоприятных отношений руководителя с подчиненным. Нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти контакта с подчиненными, они не находят взаимопонимание. Природа этого лежит в нарушении межличностного общения. Например, руководитель совершает ошибки в оценке качеств людей или их действий. Остановимся на феномене «каузальной атрибуции (приписывании причин). При оценке поступков люди пытаются найти причины, вызывающие то или иное поведение. Но поскольку часто бывает недостаточно информации, люди начинают не столько искать причину, сколько приписывать ее интересующим персонам. Такая причинная схема чревата многочисленными ошибками, которые усугубляются, если их совершает руководитель.

К типичным ошибкам атрибуции относится то, что участник событий приписывает причину обстоятельствами, а наблюдатель – личности. Или, например, то, что мы успех в заслугу ставим себе, а неуспех списываем на обстоятельства, когда же речь идет о других людях – наоборот. Учитывая, что руководитель в основном, находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, то он часто объясняет ошибочно неуспех негативными качествами подчиненных.

Существуют и другие ошибки атрибуции, связанные с переоценкой личностных факторов и недооценкой ситуационных. Например, «ошибка ложного согласия», в случае которой нормальной признается такая оценка событий, которая совпадает с мнением руководства. Также есть ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация событий привязывается именно к ним.

Ошибки при восприятии и оценке подчиненного чреваты тем, что непроизвольны и незаметны. Их анализ требует взгляда со стороны, тогда, как ошибки, совершаемые руководителем при прямом воздействии, более очевидны.

М.Вудкок и Д.Френсис вывели 12 типов «трудных» подчиненных: ленивые, злые, беспомощные, эмоциональные, аморальные, уклоняющиеся, бесчувственные, неумные, самоуверенные, запуганные. Конечно, это деление весьма абстрактно, так как зафиксирована только одна черта. Однако та, которая наиболее ярко выражена и в глазах окружающих затмевает остальные и способна отравить климат в коллективе. Такие работники плохо управляемы, и не нужно пытаться изменить их. Для этого нужны специальные корректирующие методики. Здесь можно посоветовать искать в них положительные качества, которые можно использовать на благо.

Нам осталось выяснить проблемы руководства, связанные с реализацией мотивационной функции. Одна из главных задач любого руководителя – создание заинтересованности в результатах труда. В основе поведения человека, как правило, лежат потребности. Они порождают мотивы поведения, побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Ф. Гериберг вывел «двухфакторную модель» трудовой мотивации. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, он разбил на 2 группы. К первой относятся «внешние» факторы: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение начальника, зарплата, личный интерес к данной работе и пр. Если эти факторы негативные, например, низкая зарплата, то неудовлетворенность растет, а мотивация падает. Но если эти факторы позитивны, то роста удовлетворенность трудом все равно не наблюдается. То есть, сами по себе указанные факторы не мотивируют работник, а лишь создают благоприятный или неблагоприятный фон, на котором развертывается действие собственно мотивационный факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним относятся трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы способствуют усилению трудовой мотивации, и именно на них нужно делать акцент руководителю.

Процессуальные теории мотивации выделяют следующие факторы, влияющие на мотивацию и результат труда: 1) ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты; 2) ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение; 3) ожидаемая ценность вознаграждения. Если значение этих факторов невелика, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов¸ результатов и вознаграждения, удовлетворенности вознаграждениями.

Проблемы с осуществлением контролирующей функции порождены противоречием: бесконтрольность недопустима но никто не любит, чтобы его контролировали. Поэтому, контроль должен быть постоянным, объективным, оперативным, открытым, он не должен быть тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Поиск по сайту: