Николай Петров и российская система управления персоналом

Николай не заканчивал бизнес школы и даже никогда не слышал о Питере Дракере или Фредерике Тейлоре, однако этот 52-летний здоровяк управляет достаточно успешным бизнесом. Он является основным акционером и Генеральным директором единственного пивного завода в городе с 300-тысячным населением в самом центре Урала. Компания, в которой занято 253 человека, получает значительную прибыль, производя 5 сортов пива и пивных дрожжей, которые продаются в регионе. В отличие от большинства других пивных заводов России, компания Петрова не искала иностранной помощи ни в какой форме, она использует традиционные рецепты, советское оборудование и непрезентабельные бутылки советского образца. По словам Николая, его пиво «не представляет собой ничего особенного, но оно нравится местным потребителям». Он не видит никакой необходимости инвестировать в новое оборудование или технологии до тех пор, пока можно зарабатывать деньги на том, что уже имеется.

Николай видит главную причину успеха своего предприятия в том, как он управляет своими сотрудниками. Он убежден, что национальная культура играет огромную роль в управлении людьми, и постоянно работает над тем, чтобы найти и применить на практике «принципы российского управления персоналом». Вот некоторые из них.

Разделение труда и собственности. Десять лет назад пивной завод был приватизирован его сотрудниками. В один момент у завода появилось 300 собственников. Николай вспоминает о двухлетнем периоде «коллективного владения» как о самом страшном кошмаре своей жизни. Сотрудники-собственники ежемесячно требовали увеличения зарплаты, созывали «чрезвычайные собрания акционеров» раз в две недели и не давали руководству принять ни одного решения без их согласия. Дисциплина падала, пьянство на рабочем месте стало обычным явлением. Николаю потребовалось десять месяцев и масса терпения, чтобы убедить сотрудников продать их акции группе руководителей завода, заручившихся поддержкой местного банка. После этого он начал осуществлять мирную революцию в управлении заводом.

Кнут и пряник. По мнению Николая, к рабочим нужно относиться с уважением, в тоже время, руководство должно постоянно напоминать им об их обязанностях. Рабочие пивзавода получают в три раза больше, чем средняя зарплата в регионе, но они должны трудиться и, главное, вести себя так, чтобы заслужить вознаграждение. Петров создал простую, но очень эффективную, с его точки зрения, систему компенсации. Каждый сотрудник получает минимальную зарплату от 400 до 800 рублей и премию, размеры которой определяются в конце каждого месяца Генеральным директором и его заместителями. Максимальный размер премии может достигать 500% от базовой зарплаты, и 90% сотрудников получают этот максимум. На заводе не существует четко установленных критериев определения размера премии, поскольку Николай считает, что: «мы знаем почти все о каждом сотруднике, за это мы и получаем зарплату». На практике премия снижается за опоздания, грубость по отношению к коллегам или руководителям, а также за очевидные профессиональные ошибки.

Естественно, пьянство, является еще одной причиной невыплаты премии. Николай считает пьянство основной проблемой русской жизни и управления российскими работниками: «если вы можете добиться, чтобы они не выпивали на работе, вы решите 80% всех ваших проблем». Он стремится решить эту проблему с помощью кнута и пряника. Рабочий, которого застали на работе в пьяном состоянии, автоматически лишается премии. Если подобное повторяется в последующие три месяца, работника увольняют. Более того, сотрудники, которые сообщили о пьяном коллеге или привели его к руководству, получают премию в двойном размере (1000% базовой зарплаты).

Вместе с тем, Петров убежден, что пьянство – это естественная черта русской души, и руководство должно признать этот факт. Отсюда и его вклад в мировую науку управления: создание питейной комнаты. Завод имеет специальное помещение, в котором сотрудники могут утолить свою естественную потребность в сорокоградусной. В комнате стоят красивые деревянные столы и стулья, телевизоры и диваны. Рабочие могут приносить выпивку и закуску с собой или покупать их на месте по себестоимости. Комната открыта семь дней в неделю с 17:30 до 20:30, после чего заводской автобус развозит ее посетителей по домам. Когда Петрова упрекают в том, что он поощряет пьянство, он улыбается и отвечает: «они бы все равно напились, и я предпочитаю, чтобы они это сделали в приличном месте и спокойно добрались домой».

Тщательный отбор. Петров лично проводит собеседование с каждым кандидатом и дает согласие на прием на работу в компанию, которая отличается крайне низкой текучестью кадров. Высокий уровень безработицы позволяет привлекать «самых лучших и способных» в городе. Завод пользуется вполне традиционными каналами для поиска кандидатов: помещает объявления в местных газетах и на радио, на досках объявлений в цехах, использует помощь родственников и знакомых. Николай лично встречается, по крайней мере, с тремя кандидатами на каждую позицию и проводит с каждым из них до двух часов. Он мечтает о системе тестирования на профессиональную пригодность, но не может найти специалистов для ее создания у себя в городе.

Завод установил связи с техническим колледжем и нанимает каждый год одного-двух его выпускников. Петров беспокоится за то, кто в будущем займет посты в высшем руководстве, а также должности технических специалистов, поскольку не видит среди молодых сотрудников людей, готовых взять на себя ответственность. Когда его спрашивают о преемнике, он улыбается и отвечает, что начнет думать об этом лет через 20.

Сегодня процесс отбора означает для Петрова, прежде всего найм сотрудников, в то время как 6-8 лет назад его главной задачей было очистить завод от людей, которые, по словам Николая, «никогда не научаться дисциплине упорного труда». Он не верит ни в какую формализованную систему оценки персонала и ратует за менеджеров, которые «знают все о каждом из своих сотрудников, постоянно посещают рабочие места и беседуют с ними». Ему пришлось выдержать несколько тяжелых столкновений с отдельными сотрудниками, с заводским профсоюзом и даже с местным судом, но сегодня в организации не осталось ни одного сотрудника, который был бы балластом для производства.

Обучение. Петров большой энтузиаст обучения. На заводе разработано множество программ повышения квалификации для рабочих, руководство всячески поощряет приобретение новых навыков и даже специальностей. Генеральный директор регулярно посылает своих высших руководителей на все проводимые в городе и областном центре программы обучения. Он соглашается, что такой подход является несколько хаотичным, однако считает, что всякое обучение лучше никакого.

Инвестиции в социальную сферу. В результате двухлетней борьбы Петрову удалось избавиться от заводского профсоюза. Он убежден, что за благосостояние сотрудников должно отвечать руководство, и рассматривает инвестиции в социальную сферу как залог успешного бизнеса. После выкупа акций у сотрудников, руководство завода решило, что оно должно сделать еще один важный шаг – купить им квартиры. За трехлетний период было куплено и передано персоналу 168 квартир. Сегодня, по словам Петрова, «жилищный вопрос полностью решен». Завод тратит 5 процентов своей прибыли на такие социальные программы как медицинское страхование сотрудников и членов их семей, спортивные мероприятия, летние лагеря для детей, водные прогулки, и, конечно же, питейную комнату. Он имеет также три бани и прекрасный тренажерный зал, который открыт 24 часа в сутки.

Личное участие. Петров считает, что ключ к его успеху как менеджера – личное внимание к любой, самой незначительной проблеме и вовлеченность практически во все решения, связанные с деятельностью завода или, по крайней мере, те, которые касаются людей. Он начинает свой рабочий день с обхода завода и бесед с сотрудниками, каждого их которых Николай знает по имени и отчеству. Генерального директора можно часто увидеть в питейной комнате, хотя сам он и не пьет водки. Петров занимается в тренажерном зале и посещает сауну вместе с рядовыми сотрудниками, хотя обедает он в директорской столовой, чтобы иметь возможность обсудить производственные проблемы со своими заместителями. Николай убежден, что рабочие должны работать, а руководство руководить, т.е. принимать решения. Смешение этих двух понятий чревато провалом бизнеса.

Завод, которым руководит Петров, впечатляет посетителей своей чистотой, спокойной обстановкой и духом эффективности. Сотрудники не шатаются по территории, а спокойно и сосредоточено трудятся на своих рабочих местах, как если бы это был не пивной завод, существующий уже 100 лет, а ядерный реактор. Они не очень любят разговаривать с посторонними и только улыбаются в ответ на вопрос, нравиться ли им работать с таким начальником, как Николай Петров. Чтобы они не думали по этому поводу вопросу, местное население предпочитает его пиво импортному, которое можно купить в любом киоске, и мечтает получить работу на заводе.

Поиск по сайту: