Российский национальный характер и организационная модель

Переменчивость в настроении и поведении является, пожалуй, главной чертой русского национального характера. Не только для народа вцелом, но и для большинства его отдельных граждан характерны резкие перемены в настроении, отношении, поведении. Те, кто не мог понять Россию умом, не уловили этой двойственности. В самом деле одни и те же люди борются у нас за универсальные правила для всех и тут же сами нарушают их, боготворят вождей, чтобы потом смешать их с грязью, проявляют чудеса трудового героизма и лодырничают (см. Таблицу 3).

Таблица 3. Некоторы черты национального российского характера

•Любовь - Ненависть

•Элитар

ность – Эгалитарность

•Вера в чулььдо – Пессимизм

•Недоверие – Доверчивост

Интуитивная реакция вождей всех рангов, всегда боявшихся как огня русского бунта, на эту опасную национальную черту состояла в создании карательно-устращающей систеы, дающей возможность «удержать народ в узде». На организационном уровне этот подход реализововался в виде устроенных по армейским принципам заводов 18го века, жестокой фабричной дисциплины 19го, наказывавшей выговорами, штрафами и увольнениями малейшее отступление от правил, и советских учреждений, воспроизводивших дореволюционную систему в новой идеологической упаковке. Другие черты национального характера (см. Таблицу 4) дали такой модели возможность сохраниться, хотя и в измененом виде практически до наших дней. Каковы наиболее важные элементы этой системы отношений между работником и организацией с точки зрения управления персоналом? Кратко перечислим их:

- существование огромной властной дистанции, а следовательно принятие работниками неравенства в распределении власти, принятии решений, вознграждении;

- иерархическое управление с концентрацией громадной власти на самом верху организации;

- почти полная зависимость сотрудников от произвола руководства;

- замкнутость и закрытость организации для внешнего мира, наличие существенных барьеров между подразделениями;

- привлечение, продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной и организационной лояльности;

- бюрократизация и формализация как средство защиты от произвола;

- непрозрачность принимаемых решений, секретность, жесткий централизованный контроль над внутриорганизационной коммуникацией.

Таблица 4. Колесо российской национальной культуры

Очевидно, что такая модель не только не способствует созданию и рапсространению знаний, но и не может обеспечить конкурентноспособности в рамках традиционной рыночной экономики. Это было ясно еще в эпоху советской власти поэтому когда перестройка отодвинула в сторону железный завес и сделала возможным создание негосударственных предприятий, их руководители начали активные поиски альтернативных моделей управления персоналом. Естествено, что строительным материалом для этих моделей стали знания, накопленные в странах с рыночной экономикой. Конец 80х- начало 90х годов ознаменовались повальным увлечением западными методами управления, в том числе управления персоналом. Вместе с инструментами, зачастую плохо понятыми или выдернутыми из контекста, в наш язык прочно вошли такие новые слова как менеджер, компенсация (в смысле вознграждения за труд), рекрутмент, тренинг, и даже асесмет (от английского assessment – оценка, оценивание, процесс оценки). В компаниях появились директора по человеческим ресурсам и обучению, политики в области вознаграждения и оценки, корпоративные газеты и тренинг-центры. Подбор персонала превратился в одну из самых быстрорастущих отраслей экономики, а ведущие специалисты в этой области - в высоко оплачиваемых, даже по западным меркам профессионалов. Отделы управления персоналом решали все более сложные задачи, создавая конкурентоспособные пакеты компенсации, удерживая на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы, проводя индексацию заработной платы в условиях галопирующей инфляции повышая производительность и сокращения под давлением конкуренции численность сотрудников. Казалось, Россия выбрала свой путь – догонять Запад, заимствуя созданные им модели и инструменты.

Однако в конце 90х отчетливо стала проявляться неудоволетворенность пришедшими из-за границы методами, которые не могли решить всех встающих перед российскими организациями проблем. Августовский кризис 1998 года усилил это недовольство, поскольку западные методы не обеспечивали необходимой в той ситуации гибкости. Компании были вынуждены в срочном порядке принимать беспрецедентные меры по сокращению издержек, включающие массовые увольнения, отпуска без содержания, перевод на неполную рабочую неделю, сокращение заработной платы, ликвидация льгот. Для этого часто пришлось отказываться от правил и процедур и обращаться к традиционному российскому авторитаризму. Кризис миновал, российская экономика начала расти, однако, авторитет пришедших из-за рубежа методов управления не восстановился. Как в среде практикующих менеджеров, так и среди ученых-управленцев начались поиски особого, российской модели управления людьми, принимающей во внимание особенности нашего национального характера и этапа экономического и социального развития. Об одной из таких попыток расказывается в следующей ситуации.

Поиск по сайту: