Сергей Воробьев, Управляющий партнер компании Ward Howell (подбор высшего управленческого персонала)

Петров – человек с фантазией и умом, он в состоянии решать проблемы не только в лоб, не только технологическими способами. Пример изящного решения питейной комнаты - свидетельство артистичности его натуры. Что же касается его «принципов управления» вряд ли можно назвыть их универсальными и тем более оригинальными, это скорее традиционное русское изобретение велосипеда.

Первое - разделение труда и собственности, фактически, он с группой товарищей отнял собственность у рабочих, сам стал собственником и управляющим. Вообще-то ничего хорошего, поскольку разделение труда и собственности произошло внизу, управляющий стал собственником. Теперь все зависит от того насколько он сможет учиться. Если начальник учится и, соответственно, предприятие развивается хорошо – он же собственник, а если – нет, хватит ли у него ума понять, что надо уходить и нанимать менеджера? Если нет он станет обузой для своего собственного предприятия. Хотя сам Петров производит впечатление способного учиться человека.

«Кнут и пряник» - тоже верный принцип управления, однако то, что происходит на предприятии Петрова возможно только на уровне тех зарплат, которые существуют в регионе, в условиях массовой безработицы, и на рынке неквалифицированной и немобильной рабочей силы. В цивилизованной стране так нельзя, как только край станет более развитым ему придется повышать оклады и уменьшать премиальные. Но даже в рамках этой системы, если они на протяжении года-двух будут выплачивать 90% сотрудникам максимум премии он потеряет этот кнут, потому что народ про него забудет. Страшно не преступление, страшна неотвратимость наказания, если этой неотвратимости наказания нет, люди забудут про нее.

Инвестиции в социальную сферу – обратная сторона низких зарплат. Если ты платишь копейки, то придумываешь другой способ удержания, способ Петрова более советский, более социалистический. Сегодня это эффективно. Он может попробовать с ними по-другому: больше платить и ничего не давать, но тогда натолкнуться на ту проблему, что будут больше пропивать, квартиру пропить сложнее, жена не даст.

Что еще? Тщательный отбор безусловно важен, но здесь Петров перебарщивает, это как раз та область, где он может делегировать, не стоит Генеральному директору беседовать с тремя кандидатами на место грузчика, ему о стратегии в это время думать нужно. Что касается обучения - молодец, энтузиаст, вспомнил, что вещи, придуманные в Советском Союзе имеют место быть. Школа, ПТУ, замечательно, но ничего принципиально нового.

Вообще в его управлении, отношении с рабочими есть много нематериального, гуманитарного, того, что идет от левого полушария. Работники верят в объективность и профессионализм менеджерской команды, а менеджерская команда верит в свою способность оценить всех и каждого и сделать так как нужно всем и каждому. С этой точки зрения питейная комната, которая является оригинальным изобретением, очень показательна.

Со всем этим Петров является на сегдоня эффективным руководителем. Может быть потому, что что на заводе работает 300 человек, это не очень далеко уходит от здравого смысла, и просто неглупый человек с хорошим образованием и разбирающийся в индустрии в состоянии построить систему достаточно эффективно, основываясь на двух-трех базовых принципах. Первое, «я не ворую, а строю что-то вдолгую». Второе, «я не просто командую или числюсь начальником, я сам работаю». И третье, «я понимаю, что вокруг меня работают другие люди, поэтому неплохо было бы с ними как-то по-человечески». Все три элемента у Петрова есть. У него есть воображение, он в состоянии предпринимать оригинальные шаги и даже не задумывается над их оригинальностью, он просто так живет. Почему называть это русской душой?

Я не считаю, что русский сотрудник или менеджер глобально отличается от любого другого. Как русский я люблю водку, Беломор, пирожок с мясом… Из этого всего и складывается русскость. Но почему я должен русским стилем управления побить американца? Почему я не могу побить его нормальным стилем? Математика одна, химия одна, и управление одно. Есть эффективный способ управления, есть неэффективный. Мне кажется, что для управления характерно движение от общего к частному. Если я знаю общее это уже хорошо. Если на это я еще добавляю специфическое, меня не обыграть никак! Самородки и самодурки существуют именно для того, чтобы подтверждать это общее правило.

Что касается Петрова едиственное, что я мог бы ему посоветовать – это учиться. Сегодня у него нет проблем, но важно, чтобы он знал, что они могут возникнуть и был к этому готов. Если он лучше узнает как устроен внешний мир ему будет проще. Ему надо активно общаться с коллегами, как в теннисе, играть не с теми, кто играет хуже, а лучше тебя. По крайней мере, узнать, как работают более крупные российские пивные компании, пообщаться с российскими специалистами по управлению, купить и почитать какой-нибудь учебник.

Скота Блэклин, Председатель Американской Торговой Палаты в России (1998-2000). Петров относиться к числу русских людей, которые всегда вызывали у меня искреннее уважение и даже восхищение. Мне посчастливилось встречать их во многих российских городах, особено часто там, что принято называть «глубинкой». В самых неблагоприятных условиях они сохранят спокойствие, проявляют необычайную настойчивость и трудоспособность и добиваются своего. Петров сделал очень многое – спас завод от банкротства, наладил производство, сохранил рабочие места, повысил операционную эффективность. Во многом его предприятия является образцовым для России своего времени – устойчивая прибыльность, стабильная занятость, конкурентная заработная плата, дополнительные льготы для сотрудников, развитая система профессионального обучения. Учитывая те условия, в которых все это достигнуто, я бы назвал Петрова высокоэффективным менеджером.

Безусловно, Петров очень хорошо понимает психологию российских сотрудников и тонко использует это понимание в своей системе управления. Он играет роль отца семейства – строго, все замечающего, все знающего патриарха, от которого не укроется ни одна мелочь. В тоже время он справедлив, внимателен к своим «детям», желает им добра. Отсюда – многочисленные льготы, питейная комната, профессиональное обучение. Отсюда же – почти абсолютный контроль за всем, что происходит в компании, включая ежемесячное вознаграждение сотрудников и прием на любые должности. Мне такая модель очень напоминает то, что происходило в Соединенных Штатах в конце 19го-начале 20го века – собственники мелких и средних предприятий, особено выходцы из Центральной и Восточной Европы точно также управляли своим бизнесом. И у них достаточно неплохо получалось. Другое дело, что сегодня таких компаний осталось очень мало, но управленческий стиль Петрова безусловно имеет право на существование.

Что будет дальше? Предсказать достаточно просто – придут конкуренты, компания начнет терять рынок, снизяться доходы, повыситься напряженность в компании. Сохраниться ли сегодняшняя система управления? Скорее всего – нет. Она должна будет измениться в соответствии с тем, что мы наблюдаем в современных западных компаниях – менеджемент станет больше делегировать, увеличиться акцент на результаты, большее внимание будет уделяться издержкам, социальные програмы скорее всего исчезнут. Компания станет более жесткой и конкурентноспособной, станет в большей степени походить на скаутский лагерь чем на традиционную семью.

Впрочем, Петров, наверное, выдумает что-то свое, ведь, как известно, «русский мужик на выдумку силен».

Комментарий автора. Николай Петров демонстрирует многие черты эффективного бизнес-лидера. Он четко понимает зачем существует его предприятие, в чем состоят его долгосрочные и текущие цели и как этих целей добиться. Он создал ту организацию, которую хотел и которая позволяет ему стабильно достигать желаемого результа. Причем эта организация возникла не по воле природы или обстоятельств, а методично строилась в соответствии с разработанным Петровым планом. Он понимает, что наряду с такими конкретными понятиями как система зарабтоной платы или процедура приема на работу, организационная культура играет колоссальную роль в функционировании компании и является главным строителем и хранителем этого глубинного элемента любой организации. Интуитивно он понимает важность знаний для успеха своей организации и пытается организовать процесс их создания, правда, достаточно хаотично и непрофессионально.

Как и всякий бизнес-лидер Петров – продукт собственного характера и истории, особенностей возглавляемой им компании и, прежде всего, работющих в ней людей, и той среды, в которой ему пришлось жить, а предприятию работать. Его завод оперирует на только-только нарождающемся региональном рынке, а сотрудники выходят из спячки советского периода и похмелья бурных лет перестройки. Внешняя среда с мягкой конкуренцией производителей и максимально благоприятным для работодателей рынком труда позволила Петрову сосредоточиться на внутренних задачах построения эффективной организации и управлении ее сотрудниками. Не имевший возможности познакомиться с мировым опытом в этой области Николай опирается на интуицию и собственный житейский и профессиональный опыт и создает систему, в которой сочетаются элементы традиционного российского подхода с требованиями времени.

Петров очень тонко чувствует своих последователей – сотрудников компании- простых россиян из глубинки с чертами традиционного национального характера, переживших шок крушения одной социальной системы и мучительного рождения другой, на короткое время ставших капиталистами, но очень скоро превратившихся в неимущих наемных работников. Людей, переживающих кризис ценностных ориентаций, потерявшихся в изменяющимся мире. От этих людей Петров стремиться добиться высокой интенсивности труда и дисциплины. Фактически он хочет ускоренным темпом провести их через этап создания индустриальных организаций и формирования рабочей этики, который предприятия и работники в развитых странах прошли в 19-самом начале 20 века. Для этого он, в полном согласии с мировой практикой, централизует власть на предприятии и, в соответствии с российскими традициями, создает систему авторитарно-патерналисткого управления.

Петров предлагает своим сотрудникам контракт в духе традиционной системы управления, но с русским акцентом – вы берете на себя обязательство исполнять принимаемые мной решения и устанавливаемые правила, а я – ответственность за ваш материальный достаток и моральное состояние. Практически неограниченная власть в обмен на материальное благополучие, причем определяемое самим руководителем. Разгром профсоюза и отсутствие предложения на рынке труда делают это «социальный контракт» похожим на отношения между заводчиками и крепостными рабочими в конце 18 – начале 19 веков.

Будучи человеком достаточно просвещенным Петров не злоупотребляет своей властью и создает полезные для предприятия и его сотрудников вещи – культуру производительности, рациональности, ответственности, тщательную систему отбора и профессиональной подготовки, обеспечивающую компанию лучшими кадрами в регионе, тренажерные залы и питейную комнату. Изобретенная им система вознграждения кажется гораздо более противоречивой, особено в части премий за доносительство, однако и она обеспечивает результаты. Основная проблема построенной им организации состоит в ее несамостоятельности, полной зависимости от одного человека и его добродетелей. Проснись Петров одним утром самодуром и полетит вся заводская идилия и гармония в тар-тарары. В отличие от западных организаций индустриальной эпохи в его компании практически нет формализованных правил и процедур, а те, что существуют как, например, Положение о вознграждении оставляют руководству огромный простор для произвола. В соответствии с давней российской традицией организация и все ее сотрудники зависит от доброго царя.

Возможно, что такая система управления была единствено приемлемой в той ситуации, когда Петров возглавил завод и она безусловно дала положительные результаты. Однако пришло время понять, что руководитель должен заниматься вопросами стратегического развития компании, делегировав рутину менеджрам более низких уровней, предварительно ограничив их произвол обязательными правилами и процедурами. Слишком мягкий рынок возможно начинает играть с Петровым злую шутку, оставляя ему слишком много времени на внутренние дела. Впрочем, такая ситуация вряд ли будет продолжаться долго, пивная отрасль в России развивается очень бурно.

Что можно посоветовать нашему герою? Петрову- собственнику я бы посоветовал расширить бизнес-горизонт и попробовать воспроизвести удачно работающую модель в других регионах, начав производить там недорогое пиво с региональным оттенком.

Петрову-Генеральному директору – в дополнение к формализации созданной им системы управления и переосмыслении своих функций, начать готовиться к новой конкурентной ситуации, которая возникнет очень скоро и в которой для успеха будет недостаточно умения обеспечивать высокую производительность заводских рабочих и стандартное качество небольшого ассортимента продуктов. Готовиться самому и готовить свою организацию. Готовиться значить учиться и учить свою организацию. Более конкретно, Петрову нужно познакомиться с эволюцией пивной отрасли в развитых странах, с тем, что происходит в России, а также с современными представлениями об управлении. На его месте я бы совершил несколько поездок в развитые страны, возможно пригласил бы консультанта, способного в сжатом виде изложить достижения мировой управленческой мысли и начать разговор о переменах на заводе, нанял в компанию двух-трех специалистов из другого региона и с другим управленческим опытом, в том числе человека способного придать профессиональному развитию в компании осмысленный характер. Я бы также серьезно задумался над собственной способностью и желанием руководить заводом в новой конкурентной ситуации, вспомнив, что лишь горстке бизнес-лидеров удавалось эффективно осуществить переход к новой модели управления в рамках одной организации.

А еще хочеться, чтобы Петров-мыслитель продолжил поиск российской модели управления. Что бы ни стало его конечным результатом, сам процесс обязательно принесет новые интересные открытия в духе питейной комнаты.

Поиск по сайту: