Глава 3. Аспекты системы

Обсуждая системные принципы, я назвал счастье, успех и развитие эмерджентными свойствами, а также заметил, что для понимания этих свойств важно суметь объяснить процессы, благодаря которым они возникают. Я говорил, что выбор подразумевает способность и желание создавать будущее, а способность – это потенциальная возможность оценки, влияния и управления жизненно важными параметрами системы.

Параметры, отвечающие за создание будущего, можно обнаружить во взаимодействиях пяти аспектов социальной системы, которые, как подсказывает мой опыт, образуют полный комплект и в совокупности дают исчерпывающую характеристику всей организации:

· Создание и распределение богатства, или производство необходимых товаров и услуг и их справедливая дистрибуция.

· Накопление и распространение истины, то есть информации, знаний и понимания.

· Создание и распределение красоты – эмоциональный аспект бытия, значимость выполняемой работы, вдохновение и интерес.

· Формирование и становление системы ценностей с целью регулирования и поддержания межличностных отношений: сотрудничества, коалиции, соревнования и конфликта.

· Достижение и дублирование власти, в частности, вопросы легитимности, авторитета и ответственности, либо в целом понятие управления.

Пять вышеперечисленных аспектов социальной системы соответствуют следующим крупным сферам общества: экономика, наука, эстетика, этика и политика.

Степень достигаемой организацией интеграции напрямую зависит от создаваемого ею вдохновения, духовного единства и сплоченности участников.

Аспекты системы:

· Производственный процесс (создание и распределение богатства)

· Интеграция членов организации (красота)

· Управление конфликтами (ценности)

· Система принятия решений (власть)

· Система обучения и управления (знания)

Когда человек чувствует незначительность своего вклада в достижения группы или осознает собственную неспособность играть важную в функционировании системы роль, им овладевает чувство безразличия, и постепенно он отчуждается от той самой системы, активным членом которой должен был выступать.

Эффективность организации, зависит не столько от управления действиями ее членов, сколько от управления их взаимодействиями. Участники могут сотрудничать в одном направлении, соревноваться в другом и конфликтовать по поводу третьего – и все это одновременно (рис. 12).

Для эффективного управления мультиразумными системами необходимо понимать сущность выбора как вопроса свободы и власти действия. Мы говорили, что части мультиразумной системы стремятся к свободе выбора и независимому поведению, в то время как целое становится все более взаимозависимым. Это порождает дилемму: что же все-таки важнее – централизация (учет интересов целого) или децентрализация (учет интересов частей)? Подобное противопоставление ведет либо к угнетению (концентрации власти), либо к хаосу (отречению от власти). С другой стороны, компромисс на основе разграничения функций между властями приносит лишь разочарование и порождает застой.

Решение проблемы найти не так уж трудно, если представить, что централизация и децентрализация – две стороны одной медали. Они должны работать одновременно. И это возможно, поскольку власть сродни знанию – ее можно дублировать. Концепция власти как игры с ненулевой суммой крайне важна для понимания сущности процесса обретения власти и управления мультиразумными системами. Следует помнить, что наделение полномочиями – это не отречение от власти и не разграничение функций, а дублирование власти.

Именно общие критерии принятия решений, а не разграничение власти, делают возможным предоставление полномочий и одновременное действие централизации и децентрализации. Чтобы достичь более высокого уровня децентрализации принятия решений, необходимо централизованное соглашение более высокого порядка о критериях принятия этих решений. Однако создать общее понимание среди всех участников организации – задача невыполнимая. Процесс предоставления полномочий должен быть регламентированным.

Рис. 12. Четыре типа отношений между сотрудниками в организации.

Критерии принятия решений устанавливают правила выбора; решение само по себе – это практическое применение правил принятия решений в определенной ситуации. Что с практической точки зрения отличает критерий от решения как такового, так это наличие места для маневра. Отсутствие хотя бы некоторой степени свободы фактически превращает критерий принятия решений в само решение.

Критерии принятия решений делятся на стратегические и процессные. Стратегия отвечает на вопросы «зачем?» и «почему?», затрагивает границы выбора (важнейшие переменные параметры), формулирует исходные посылки и ожидаемые результаты. Процедуры отвечают на вопрос «как?» и предлагают методы и модели, воплощающие стратегические установки в конкретной ситуации.

Для эффективности рабочих групп (ячеек) они должны обладать четырьмя характеристиками: степень свободы, согласованность, четкость, всеобщее согласие участников.

Стратегия должна предоставлять разумную степень свободы ячейке-исполнителю. Чтобы повысить необходимую ячейке-исполнителю степень свободы, ответственность за разработку процедуры возлагается на уровень, отвечающий за ее исполнение. Несмотря на логическое проистекание процедур из стратегии, их следует проектировать с учетом конкретных обстоятельств, о коих лучше всего известно тем, кто непосредственно имеет с ними дело.

Достижение консенсуса – это, прежде всего, вопрос лидерства. Как и во многих других ситуациях, когда затрагиваются рациональный, эмоциональный и культурный аспекты поведения, без лидера здесь никак не обойтись. И магической формулы, к сожалению, не существует. В конечном счете, выработка общего мнения целиком и полностью зависит от таланта руководителя.

Общее мнение – далеко не то же самое, что и подчинение меньшинства большинству. Здесь речь идет не о единогласии, а о соглашении действовать. Отрицательное решение – это тоже решение, это выбор в пользу существующего положения дел, который необходимо озвучить и признать. Высшей формы проявления лидерства требуют ситуации, когда невозможно достичь согласия всех участников: только лидер способен сдвинуть процесс с мертвой точки.

Чтобы предварительное рабочее решение оказалось эффективным, участники должны, как минимум, почувствовать, что они:

· Смогли высказаться и получили возможность повлиять на результат;

· Поняли причину принятия именно такого решения, даже если сами с ним и не согласны;

· Готовы принять это решение и целеустремленно его поддерживать.

Познание возникает в результате удивления, когда выявляется несоответствие между ожидаемым событием и фактическим. Если человек сможет понять причину проявления этого несоответствия (поставить диагноз) и найти способ действий, который в будущем позволит избежать его (выписать рецепт), то можно сказать, что он приобрел знания.

Управлять поведением целеустремленных участников мультиразумной системы посредством надзора и контроля уже практически невозможно, даже нежелательно. Для управления сознательными и самостоятельными членами такой системы нам понадобиться новое социальное исчисление. Эта новая формула должна обеспечить основу для вертикальной, горизонтальной и временной совместимости между членами организации.

Без должного внимания к вопросам производства одержимость исключительно распределением не приведет ни к чему иному, кроме справедливого распределения нищеты.

Показателями эффективности деятельности для производства служит минимизация издержек выпуска определенного продукта, а для отдела маркетинга эффективность – максимизация прибыли от продаж. Отношения между производством и маркетингом трудно назвать теплыми. Причина проста: в этой схеме нарушен один из основных системных принципов. Разрозненная оптимизация отдельных частей взаимозависимого набора переменных не приведет к оптимизации всей системы в целом. При изолированном подходе к двум целям – минимизации затрат и максимизации прибыли – в системе возникает глубокое противоречие. Чтобы повысить прибыль, отдел продаж предпочел бы разнообразить ассортимент, добавить специальные характеристики в соответствии с пожеланиями клиентов, уменьшить сроки и объемы производства одного продукта и т.д. С другой стороны, сократить издержки производства можно посредством стандартизации продукции, уменьшения товарной номенклатуры и налаживания крупносерийного производства. Наилучший вариант для маркетинга возможен лишь в ущерб производству и наоборот. Забавно, что единственная причина, по которой данная схема вообще работает в современных организациях, заключается в том, что никто не воспринимает эти критерии эффективности всерьез!

Общепринятым решением данной проблемы для большинства корпораций является компромисс. Иной подход заключается в стремлении к совместимости критериев эффективности. То есть нужно так определить показатели эффективности для маркетинга и производства, чтобы оба подразделения стремились к максимизации разницы между доходами и затратами. Это означает, что вместо центра прибыли (маркетинг) и центра затрат (производство) мы получим два центра эффективности, а отношения между маркетингом и производством будут основываться на обмене, наподобие отношений клиента и поставщика.

Насколько созвучны эти мысли Гараедаги с теорией ограничений Голдратта с его конфликтом и «тучей», которая позволяет разрешить противоречие, а не соглашаться на жалкий компромисс.

Проблема совместимости в социальной системе с временной точки зрения означает поддержание ее целостности и преемственности. Среди заинтересованных участников организации есть и бывшие, и будущие ее члены. Необходимо учитывать интересы бывших, настоящих и будущих членов.

Итак, чтобы управлять производственным процессом в мультиразумной системе, нам необходимо:

· Скоординировать интересы целеустремленных членов и создать у них заинтересованность и преданность целям всей системы и наоборот;

· Предоставлять полномочия посредством дублирования власти, а не отречения от нее;

· Превратить контроль в функцию обучения;

· Не допустить сценария игры с нулевым исходом и освободиться от парализующих конфликтов.

Поиск по сайту: