Глава 7. Моделирование архитектуры бизнеса

Глобальная рыночная экономика с ее все более резкими взлетами и падениями давным-давно позабыла о том, что такое стабильность. А для компаний это означает: хотите выжить и успешно конкурировать – не позволяйте себе ограничиваться одной единственной моделью или видом деятельности. Успех приносит способность к самообновлению, спонтанное создание структур и функций, наиболее соответствующих данному конкретному моменту. И здесь далеко не последнюю роль играет адекватная самооценка с учетом истории и опыта организации, благодаря которой можно было бы предотвратить лихорадочные метания из крайности в крайность и беспорядочный поиск новых продуктов или рынков – именно это за последние годы погубило огромное количество компаний.

Архитектура бизнеса – это общее описание системы. Мы исходим из посылки, что система была уничтожена под корень, но при этом все факторы внешней среды остались без изменений, а значит, разработчики получили возможность создать модель системы с нуля. Схема, представленная на рис. 17, в общих чертах излагает процесс моделирования архитектуры бизнеса.

Рис. 17. Схема процесса моделирования

Цель. Если организация опирается на механистическую парадигму, то она является инструментом своего владельца. Следовательно, ее целью будет служение интересам хозяина. Критериями эффективности работы инструмента являются, разумеется, надежность и полезная отдача. Целью организации, работающей на основе биологической модели, станет выживание, а показателем эффективности – рост. Прибыль, как средство роста обретает дополнительную социальную ценность и смывает с себя клеймо позора, выжженное механистической эрой. Целью организации, исповедующей социокультурную модель, будет служение своим членам и внешней среде, стремление все выше и выше при все меньшем количестве затрачиваемых ресурсов.

Бизнес-структуру обычно определяют три аспекта: ноу-хау, или технология, которая трансформируется в осязаемую продукцию или услуги и поставляется через каналы сбыта целевым потребителям или рынкам. Архитектура бизнеса выявляет характер отношений между этими тремя аспектами – технологией (вход), продуктом (выход) и рынком (внешняя среда, дистрибуция). Интерактивная системная архитектура (многомерная структура) предлагает задействовать продукт, рынок и технологию одновременно. Если рассматривать эти три аспекта как взаимозависящие, исчезнет необходимость бесконечной реорганизации, когда изменения конкурентной среды заставляют компанию переносить акцент с одного компонента на другой (рис. 18).

Рис. 18. Многомерная модульная схема.

Если в модуль разработки продукта включить еще и дистрибуторскую сеть и производственные мощности, требующие больших капиталовложений, то судьба главных подразделений организации окажется привязанной к единому продукту. Подразделению, ориентированному на конкретное оборудование и потому с прохладцей относящемуся к разработке любых продуктов, требующих другого оборудования, предстоит проходить вместе со своим продуктом тот же цикл роста, зрелости и упадка. В идеале выходная платформа должна быть реально самостоятельным хозяйственным подразделением с самой современной информацией о возможностях окружающей среды и своих внутренних способностях.

Основной проблемой матричных организаций является управление скрытыми, двусмысленными и противоречивыми отношениями между входными и выходными подразделениями. Решить это противоречие можно путем создания внутреннего рынка, на котором отношения между входным, выходным и рыночным модулями строятся по тому же принципу, что и отношения между поставщиком, производителем и дистрибутором.

Рассмотрим пример преобразования традиционной дивизиональной структуры (рис. 19) в многомерную структуру (рис. 20). Во втором случае показаны отношения создающие стоимость.

Рис. 19. Традиционная дивизиональная структура.

Рис. 20. Многомерное представление дивизиональной структуры. Отношение в цепи создания стоимости.

Несмотря на громкие заявления, матричную организацию не дает желаемого эффекта. Система «два босса» ведет к путанице в системе власти. Применение связки «начальник – подчиненный» в двух контекстах порождает не взаимодействие, а лишь разочарование и неудовлетворение. Для взаимодействия между равными единицами интерактивная парадигма предлагает два различных типа отношений: (1) начальник – подчиненный, (2) клиент – поставщик.

Организация – это система, в которой основные проблемы возникают из-за способа взаимодействия частей, а не из-за действия этих частей по отдельности.

Критерии эффективности показывают, что измеряется и зачем. Значимость и актуальность – главные вопросы при выборе критериев качества работы. Жизнеспособность компании – эмерджентное свойство, продукт взаимодействия между различными элементами. Она не поддается непосредственному измерению (то есть с помощью какого0либо из пяти чувств). Так что мы можем измерить только ее проявления. Наибольшей популярностью пользуется рост, хотя кто-то предпочитает EVA или что-то еще.

Поскольку нам сложно измерить эмерджентное свойство, мы решаем работать только с тем, что можно измерить точно. К сожалению, чем точнее мы измеряем неверные критерии, тем быстрее и увереннее мы катимся к краю пропасти. К несчастью, когда мерой эмерджентного свойства выбирают только одно проявление, это вводит в заблуждении и обходится слишком дорого. Если уж мы измеряем эмерджентное свойство через его проявления, делать это следует в нескольких аспектах.

Показатель эффективности представляет собой рабочее определение каждого параметра, то есть, как именно он будет измеряться.

При формулировке стратегических целей компании нужно помнить о том, что конкурентное преимущество – это динамичное и относительно понятие, которое меняется в зависимости от ситуации или категории потребителей. Разработка и развитие передовых знаний, которые могут применяться на практике в разных условиях, – это гораздо более мудрый и основательный подход к определению стратегии конкуренции. Для создания независимого от контекста, переносимого знания необходимо множество источников обучения и богатая практика его применения.

Системная методология опирается на другой тип планирования – интерактивный. Суть его в том, что будущее создают наши с вами действия и действия других участников за период времени между настоящим и будущим. Поэтому его задачей является моделирование желаемого будущего (идеализация) и изобретение или выбор способов его претворения в жизнь (реализация).

Резюме

· Интерактивное моделирование – это процесс претворения в жизнь самого прекрасного и изумительного образа будущего, какой только могут себе представить разработчики. Это модель системы следующего поколения, призванная заменить существующий порядок.

· Хотя мы и идеализируем будущее, речь все же не идет о научной фантастике: наша идеализированная система имеет целью самостоятельное функционирование в реальной среде. Мы не предсказываем будущее. У нашей идеальной модели будет достаточный запас маневренности, чтобы обучаться и адаптироваться к возможным изменениям среды.

· Модель производственных процессов зависит главным образом от технологии, а модель организационных процессов опирается на применяемую парадигму.

· Победа всегда доставляет удовольствие. Но чтобы побеждать, надо вести счет. А способ ведения счета во многом определяет ход игры.

· Реализация проекта – задача отнюдь не разовая. Последовательные приближения к идеальному состоянию представляют собой процесс развития, руководящий изменениями и направляющий их в нужное русло.

Главы 9–12 посвящены разбору нескольких проектов, в которых участвовал автор:

· Индейское племя

· Система здравоохранения

· Энергетический холдинг

· Гигант гостиничного бизнеса

· Корпорация по производству климатического оборудования

Поиск по сайту: