Типичные административные бизнес-процессы

Ниже приведен список типичных административных бизнес-процессов, который используется Международной Расчётной Палатой бенчмаркинга (Internation Benchmarking Cleavinghouse), расположенной в Хьюстоне, штат Техас, для классификации мероприятий по бенчмаркингу бизнес-процессов. Административными бизнес-процессами считаются следующие процессы:

1.Изучение рынков и потребителей

1.1 Определение нужд и потребностей потребителя

1.1.1 Проведение качественных оценок

1.1.1.1 Проведение интервьюирования потребителей

1.1.1.2 Проведение исследования с помощью фокус-группы (целевой группы)

1.1.2 Проведение количественных оценок

1.1.2.1 Разработка и проведение исследования

1.1.3 Предсказание покупательского поведения потребителей

1.2 Измерение удовлетворения потребителя:

1.2.1 Товарами и услугами

1.2.2 Результатами рассмотрения рекламаций

1.2.3 Коммуникациями

1.3 Отслеживание изменений на рынке или изменения ожиданий потребителя

1.3.1 Определение слабых сторон в предложениях товаров/услуг

1.3.2 Выявление инноваций, отвечающих потребностям потребителей

1.3.2 Определение реакции потребителей на предложения конкурентов

2. Расширение представлений и стратегии

2.1 Отслеживание состояния внешней среды

2.1.1 Анализ и изучение конкуренции

2.1.2 Выявление тенденций в экономике

2.1.3 Выявление политических и регулирующих событии

2.1.4 Оценка технологических инноваций

2.1.5 Изучение демографических данных

2.1.6 Выявление социальных и культурных изменений

2.1.7 Изучение экологических проблем

2.2 Определение концепции бизнеса и стратегии организации

2.2.1 Выбор подходящих (целевых) рынков

2.2.2 Разработка долгосрочного видения

2.2.3 Формулировка стратегии организационных единиц

2.2.4 Разработка формулировки общей миссии

2.3 Разработка структуры организации и отношений между организационными единицами

2.4 Разработка и установление целей организации

3. Разработка товаров и услуг

3.1 Разработка концепции и планов выпуска нового продукта услуги

3.1.1 Формулирование требований к продукту/услуге, исходя из нужд потребителей

3.1.2 Планирование и принятие целей качества

3.1.3 Планирование и принятие целей по издержкам

3.1.4 Разработка жизненного цикла продукта и разработка целей по срокам

3.1.5 Разработка и интегрирование ведущих технологии в концепцию продукта/услуги

3.2 Разработка, создание и оценка опытных образцов продуктов и услуг

3.2.1 Разработка спецификаций продуктов и услуг

3.2.2 Ведение параллельного проектирования

3.2.3 Внедрение метода разработки максимально ценных изделий

3.2.4 Стандартизация формы документов

3.2.5 Разработка опытных образцов

3.2.6 Подача заявок па патент

3.3 Совершенствование существующих продуктов/услуг

3.3.1 Совершенствование продукта/услуг

3.3.2 Устранение проблем качества/надежности

3.3.3 Снятие с производства устаревших продуктов/услуг

3.4 Проверка эффективности новых и усовершенствованных продуктов/услуг

3.5 Подготовка к производству

3.5.1 Разработка и тестирование процесса производства опытных образцов

3.5.2 Разработка и получение необходимого оборудования и материалов

3.5.3 Внедрение и верификация процесса или метода

3.6 Управление процессом разработки продукта/услуг

4. Рынок и сбыт

4.1 Сбыт товаров или услуг в соответствующих покупательских сегментах

4.1.1 Разработка стратегии ценообразования,

4.1.2 Разработка рекламной стратегии

4.1.3 Разработка маркетинговых рекламных обращений для разъяснения выгод

4.1.4 Оценка рекламных ресурсов и требуемого объема капитала

4.1.5 Выявление целевых потребителей и их нужд

4.1.6 Разработка прогноза продаж

4.1.7 Продажа продуктов и услуг

4.1.8 Определение условий совершения сделки

4.2 Обработка заказов потребителей

4.2.1 Прием заказов от потребителей

4.2.2 Передача заказов в производство и отделы доставки

5. Производство и доставка для производственных организаций

5.1 Планирование и приобретение необходимых ресурсов

5.1.1 Выбор и сертификация поставщиков

5.1.2 Покупка средств производства

5.1.3 Покупка сырья и материалов

5.1.4 Приобретение соответствующей технологии

5.2 Превращение ресурсов в готовую продукцию

5.2.1 Разработка и корректировка процесса доставки продукции (для существующих процессов)

5.2.2 Разработка календарного плана производства

5.2.3 Перемещение материалов и ресурсов

5.2.4 Производство продукта

5.2.5 Упаковка продукта

5.2.6 Складирование и хранение продукта

5.2.7 Стадия готовности продукции к отправке

5.3 Доставка продукции

5.3.1 Организация отправки продукции

5.3.2 Доставка продукции покупателям

5.3.3 Установка продукции

5.3.4 Утверждение специфических требований к обслуживанию отдельных покупателей

5.3.5 Выявление и планирование ресурсов, необходимых

для удовлетворения требований к обслуживанию

5.3.6 Обеспечение обслуживания отдельных покупателей

5.4 Управление процессом производства и доставки

5.4.1 Документирование и отслеживание статуса чакача

5.4.2 Управление запасами

5.4.3 Обеспечение гарантии качества продукции

5.4.4 Планирование и обеспечение обслуживания

5.4.5 Отслеживание ограничений, накладываемых внешними условиями

6. Производство и доставка для организаций сферы услуг

6.1 Планирование и приобретение необходимых ресурсов

6.1.1 Выбор и сертификация поставщиков

6.1.2 Покупка сырья и материалов

6.1.3 Приобретение соответствующей технологии

6.2 Формирование необходимых трудовых ресурсов

6.2.1 Определение квалификационных требований

6.2.2 Выявление необходимости и проведение обучения

6.2.3 Отслеживание и управление повышением квалификации

6.3 Предоставление услуг покупателю

6.3.1 Утверждение специфических требований к обслуживанию отдельных покупателей

6.3.2 Идентификация и планирование ресурсов, необходимых для удовлетворения требований к обслуживанию

6.3.3 Обеспечение обслуживания отдельных покупателей

6.4 Обеспечение гарантии качества услуг

7. Выставление счета и обслуживание покупателей

7.1 Предъявление покупателю счёта к оплате

7.1.1 Разработка, доставка и поддержка предъявления счета

7.1.2 Выставление счета покупателю

7.1.3 Ответ па запросы по предъявленному счёту

7.2 Обеспечение послепродажного обслуживания

7.2.1 Обеспечение послепродажного обслуживания

7.2.2 Рассмотрение гарантий и исков

7.3 Ответ на запросы покупателей

7.3.1 Ответ на информационные запросы

7.3.2 Работа с претензиями покупателей

8. Создание и управление человеческими ресурсами

8.1 Создание и управление стратегией человеческих ресурсов

8.1.1 Выявление организационных стратегических требований

8.1.2 Определение стоимости человеческих ресурсов

8.1.3 Определение требований, предъявляемых к человеческим ресурсам

8.1.4 Определение организационной роли человеческих ресурсов

8.2 Анализ и планирование уровня производства

8.2.1 Анализ, проектирование или перепроектирование объёма работы

8.2.2 Определение и сравнение выработки и нормативов

8.2.3 Определение круга рабочих обязанностей

8.3 Управление расстановкой персонала

8.3.1 Планирование и прогнозирование потребности в рабочей силе

8.3.2 Разработка планов преемственности и развития карьеры

8.3.3 Набор, отбор и лайм работников

8.3.4 Создание и управление командами

8.3.5 Перемещение работников

8.3.6 Изменение структуры и выбор нужного количества рабочей силы

8.3.7 Управление выходом работников на пенсию

8.3.8 Обеспечение поддержки сокращаемым работникам

8.4 Развитие и подготовка работников

8.4.1 Согласование потребностей в развитии работников и организации

8.4.2 Разработка и управление программами обучения

8.4.3 Разработка и управление программами ориентации работников

8.4.4 Развитие функциональных/технологических способностей

8.4.5 Развитие способностей к управлению/руководству

8.4.6 Развитие командных способностей

8.5 Управление деятельностью, поощрением и признанием заслуг работников

8.5.1 Разработка измерителей показателей деятельности

8.5.2 Разработка подходов к управлению деятельностью и обратной связью

8.5.3 Управление деятельностью команды

8.5.4 Оценка работы для определения рыночной и внутренней ценности

8.5.5 Разработка и управление базовым и переменным жалованием

8.5.6 Управление программами по поощрению и признанию заслуг

8.6 Гарантирование материального благополучия и удовлетворения

8.6.1 Управление удовлетворением работника

8.6.2 Разработка систем поддержки работы и семьи

8.6.3 Управление и администрирование выплат работникам

8.6.4 Управление безопасностью рабочего места и охраной здоровья

8.6.5 Управление внутренними коммуникациями

8.6.6 Управление и поддержка диверсификации рабочей силы

8.7 Обеспечение вовлечения работников

8.8 Управление отношениями служащие/руководство

8.8.1 Управление процессом коллективных переговоров

8.8.2 Управление сотрудничеством служащие/руководство

8.9 Разработка информационных систем человеческих ресурсов (Human Resource Information Systems)

9. Управление информационными ресурсами

9.1 Планирование управления информационными ресурсами

9.1.1 Формулировка требований на основе стратегии фирмы

9.1.2 Определение структуры системы предприятия

9.1.3 Планирование и прогнозирование информационных технологий и методологий

9.1.4 Установление общих для предприятия стандартов данных

9.1.5 Установление стандартов качества и контроля

9.2 Разработка и развертывание вспомогательных систем предприятия

9.2.1 Проведение анализа специфических потребностей

9.2.2 Выбор информационных технологий

9.2.3 Определение жизненного цикла данных

9.2.4 Разработка вспомогательных систем предприятия

9.2.5 Тестирование, оценка и внедрение вспомогательных
систем предприятия

9.3 Внедрение систем контроля и безопасности

9.3.1 Выработка стратегии и уровней систем безопасности

9.3.2 Тестирование, оценка и внедрение систем контроля
и безопасности

9.4 Управление хранением и получением информации

9.4.1 Создание информационных хранилищ (баз данных)

9.4.2 Получение и сбор информации

9.4.3 Хранение информации

9.4.4 Модификация и обновление информации

9.4.5 Обеспечение возможности получения информации

9.4.6 Удаление информации

9.5 Управление ресурсами и сетевыми операциями

9.5.1 Управление централизованными ресурсами

9.5.2 Управление распределенными ресурсами

9.5.3 Управление сетевыми операциями

9.6 Управление информационными услугами

9.6.1 Управление библиотечными и информационными
центрами

9.6.2 Управление деловыми бумагами и документами

9.7 Облегчение распределения и коммуникации информации

9.7.1 Управление внешними системами коммуникации

9.7.2 Управление внутренними системами коммуникации

9.7.3 Подготовка и распространение публикаций

9.8 Оценка и контроль качества информации

10. Управление финансовыми и материальными ресурсами

10.1 Управление финансовыми ресурсами

10.1.1 Разработка бюджетов

10.1.2 Управление размещением ресурсов

10.1.3 Планирование рискового капитала

10.1.4 Управление денежными потоками

10.1.5 Управление финансовым риском

10.2 Обработка финансовых и бухгалтерских операций

10.2.1 Обработка кредиторской задолженности

10.2.2 Обработка начисления заработной платы

10.2.3 Обработка дебиторской задолженности, кредита и
денежных сборов

10.2.4 Закрытие книг

10.2.5 Обработка информации по пособиям и пенсиям

10.3 Отчетная информации

10.3.1 Подготовка внешней финансовой информации

10.З.2 Подготовка внутренней финансовой информации

10 Проведение внутреннего аудита

10.5 Управление налоговой функцией

10.5.1 Обеспечение соответствия налоговым требованиям

10.5.2 Планирование налоговой стратегии

10.5.3 Применение эффективной технологии

10.5.4 Управление разногласиями по вопросам налогообложения

10.5.5 Доведение до руководства информации о проблемах, возникающих в связи с выплатой налогов

10.5.6 Работа с налоговым ведомством

10.6 Управление материальными ресурсами

10.6.1 Управление планированием капитала

10.6.2 Приобретение и перегруппировка основных средств

10.6.3 Управление ресурсами

10.6.4 Управление физическим риском

11. Выполнение программы по охране окружающей среды

11.1 Разработка стратегии охраны окружающей среды

11.2 Обеспечение соответствия нормам

11.3 Подготовка и обучение работников

11.4 Внедрение программ по предотвращению загрязнения окружающей среды

11.5 Управление усилиями по защите окружающей среды

11.6 Внедрение программ реагирования па чрезвычайные ситуации

11.7 Управление отношениями с общественностью и правительственными агентствами

11.8 Управление проблемами состояния окружающей среды

11.9 Разработка и управление информационной системой контроля окружающей среды

11.10 Отслеживание реализации программы мер по охране окружающей среды

12. Управление внешними связями

12.1 Коммуникация с акционерами

12.2 Управление связями с правительством

12.3 Построение отношений с кредиторами

12.4 Разработка программы по связям с общественностью

12.5 Взаимодействие с советом директоров

12.6 Установление связей с местным населением

12.7 Управление правовыми и этическими проблемами

13. Управление улучшением и изменениями

13.1 Оценка показателей деятельности организации

13.1.1 Создание систем оценки

13.1.2 Оценка качества продукта или услуги

13.1.3 Оценка затрат на обеспечение качества

13.1.4 Оценка всех затрат

13.1.5 Оценка длительности цикла

13.1.6 Оценка производительности

13.2 Проведение оценки качества

13.2.1 Оценка качества на основе внешних критериев

13.2.2 Оценка качества на основе внутренних критериев

13.3 Бенчмаркинг показателей

13.3.1 Определение возможностей бенчмаркиига

13.3.2 Проведение процесса бенчмаркинга

13.3.3 Проведение конкурентного бенчмаркинга

13.4 Улучшение процессов и систем

13.4.1 Разработка обязательств по улучшению

13.4.2 Внедрение постоянного процесса улучшения

13.4.3 Реинжеииринг бизнес-процессов и систем

13.4.4 Управление переходным периодом изменений

13.5 Внедрение тотального управления качеством (TQM)

13.5.1 Разработка обязательств по улучшению

13.5.2 Разработка и внедрение систем тотального управления качеством

13.5.3 Управление жизненным циклом тотального управления качеством

¹ Fast (англ.) - быстрый, быстродействующий.

² 4 W (англ.): What, When, Who, Where.

³ Явление в деловой практике, когда общий результат превосходит сумму отдельных эффектов.

2.1 Введение

Проект по улучшению бизнес-процессов должен быть разработан d соответствии со структурой организации. В проект вовлекается большое количество отделов и направлений (линейный менеджмент, члены адми­нистративного аппарата, эксперты по административной организации). Эффективным подходом организацию временной отдельной структуры проекта делают два момента: требуемая вовлеченность сотрудников в про­ект (сотрудники должны иметь возможность полностью посвятить себя проекту) и случайный выбор характера мероприятий.

Контактные группы не являются частью проекта по улучше­нию бизнес-процессов организации, они служат своего рода «резонатором» для команды по улучшению процесса. Для оценки работы команды по улучшению процесса контакт­ная группа будет рассматривать наиболее ценные нацелен­ные на будущее решения, разработанные командой по улуч­шению процесса, а также сопроводительную документацию, результаты проведенного анализа, запланированные улучше­ния, прибыль на инвестированный капитал. Они могут так­же давать технические рекомендации, относящиеся к опреде­ленному инструменту.

Работа по организации проекта происходит в ходе его реализации и прекращается сразу по его завершении. В процессе организации проекта создается команда для контроля и отслеживания всего проекта по улуч-

Рисунок 2.А Организационная структура улучшения административного бизнес-процесса

шению бизнес-процессов. Эта команда называется «команда по управлению проектом по улучшению бизнес-процессов» (Project Management Team (РМТ)). Кроме того, каждый раз для изучения нового административно­го бизнес-процесса создается новая группа, работающая над проектом, называемая «команда по улучшению процесса» (PIT) (см. Рисунок 2.А)

2.2 Команда по управлению проектом по улучшению бизнес-процессов

Команда по управлению проектом по улучшению бизнес-процессов является высшей инстанцией в организационной структуре проекта. Руководство делегирует полномочия по проекту по улучшению бизнес-процессов команде по управлению проектом. Иногда управленческая коман­да будет исполнять роль команды по управлению проектом. Команда по управлению проектом ответственна за качество результатов по всему про­екту, лидер команды по управлению проектом является ответственным сотрудником.

Члены команды по управлению проектом должны иметь полномо­чия для принятия управленческих решений. Этих полномочий должно быть достаточно для выполнения задач, перечисленных в этом разделе. Организация должна приступать к осуществлению проекта по улучше­нию бизнес-процессов, только если нет сомнений в том, что ему обеспече­на полная поддержка со стороны высшего руководства.

Лидером команды по управлению проектом обычно становится пред­ставитель руководства. Кроме того, членами этой команды должны быть ключевые функциональные менеджеры. Если в проект вовлечено менее четырех-пяти отделов, в него также могут быть включены менеджеры от­делов. В проекте может также принять участие менеджер отдела персонала. Если в административных бизнес-процессах используется или будет использоваться компьютерная обработка данных, желательно, чтобы в команде были представлены отделы управления информацией и разра­ботки систем. Если в организации существует административный отдел, он также должен быть представлен в команде. Иногда оказывается полезным включить в состав команды одного или нескольких представителей команды по улучшению процесса (см. Раздел 2.4). Рисунок 2.В" представляет пример объединения команды по управлению проектом и контактных групп.

В обязанности команды по управлению проектом входит выбор целей проекта и контроль за их реализацией. Команда по управлении проектом несет ответственность за управление затратами и временем в рамках проекта, а также занимается внедрением проекта в организа-

ции и связанными с ним последствиями, которые включают как исполне­ние проекта (управление временем служащих), так и внедрение результа­тов (управление тем, как действующая организация принимает усовер­шенствованные процедуры). Другим важным аспектом управления про­ектом является создание условий, при которых проект может оптимально функционировать.

Рисунок 2.B Пример комплектования команды по управлению проектом и контактных групп

Важнейшими задачами команды по управлению проектом являются:

· Организация проекта

· Планирование фаз проекта

· Принятие окончательного решения относительно предложений, внесенных командой по улучшению процесса на различных фа­зах проекта (включенная в процесс принятия решения, она оп­ределяет административные бизнес-процессы, которые должны быть улучшены, выбирает методы и методики, которые будут использованы, устанавливает приоритеты и т.д.)

· Одобрение окончательного предложения по проекту

· Распространение информации о проекте в рамках организации

· Формирование и управление командой (командами) по улучше­нию процесса и контактной группой (группами) (команда по управлению проектом определяет функции и задачи этих групп)

· Отслеживание хода работ

· Управление возможностью сотрудника участвовать в проекте

· Определение бюджета и процедуры аудита

· Одобрение предложенного наиболее ценного нацеленного на бу­дущее решения

· Согласование проекта с повседневной операционной деятельно­стью и другими проектами, осуществляемыми в рамках органи­зации (такими, как проекты компьютеризации)

2.3 Лидер проекта

Основной задачей лидера проекта, часто называемого хозяином про­цесса, является управление командой по улучшению процесса. Лидер про­екта делегирует обязанности членам команды по улучшению процесса и моменты, определенные командой по управлению проектом. Он является обычно автором предложений по проекту (см. Раздел 2.6.1.). В любом слу­чае, обязанности также передаются в конце каждой фазы проекта.

Лидер проекта не обязан уделять своим обязанностям все свое рабо­чее время. Время, затрачиваемое лидером на проект, зависит от количе­ства членов команды по улучшению процесса, их квалификации, от мас­штаба улучшаемого процесса, а также от того, в какой срок должна быть закончена разработка наиболее ценного нацеленного па будущее решения.

Лидер несет ответственность за выполнение проекта в соответствии с руководящими указаниями команды по управлению проектом. Перед ним стоят следующие задачи:

· Обеспечение ежедневного руководства проектом

· Отслеживание хода работ по проекту

· Управление бюджетом проекта

· Контроль за использованием методов, приемов, инструментов

· Координирование различных команд по улучшению процесса

· Инструктирование, обучение членов команд по улучшению процесса и руководство ими

· Информирование и консультирование контактных групп

· Отчет перед командой по управлению проектом и принятие ре­шений от ее имени

Выбор хорошего лидера проекта является важнейшим фактором ус­пеха проекта. Лидер проекта должен обладать специальными знаниями в области проекта и организации в целом. Такие знания должны основы­ваться как на теоретической образованности, так и на практическом опыте. Практический опыт особенно полезен при выборе и применении прикладных методов и методик не только в административной/органи­зационной деятельности, но и при сборе информации (интервью и т.д.).

Поскольку специальные знания и навыки управления так важны при выборе хорошего лидера проекта, совсем не обязательно, чтобы лидер был сотрудником организации. Требуемые знания об организации могут быть получены в начале или в ходе проекта. Лидером проекта иногда назначается человек, не имеющий отношения к улучшаемому процессу. Выбор объективного лидера может обеспечить преимущество при оценке административных бизнес-процессов. Наконец, «сторонний» лидер про­екта отвечает временной природе самого проекта.

Другим важным качеством лидера проекта является способность уп­равлять командой по улучшению процесса и мотивировать сотрудников, которые каким-либо образом связаны с проектом (контактные группы). Он должен обладать опытом управления подобными проектами, ведения совещаний, разрешения конфликтов, оказания помощи и т.д. Кроме того, он должен уметь пользоваться методами планирования и составления бюджета (финансовое планирование, бюджетирование), применяемыми и данном проекте.

2.4 Команда по улучшению процесса -команда, работающая над проектом

Реальное выполнение проекта осуществляет команда, работающая над проектом, ее часто называют «команда по улучшению процесса». Чис­ло участников команды по улучшению процесса зависит от размера орга­низации и от времени, отведенного на осуществление проекта. Одной или нескольких команд обычно бывает достаточно, особенно если для доку­ментирования и анализа процессов по этому проекту привлечено менее пяти-шести сотрудников. Если анализируется очень крупный процесс в крупной территориально рассредоточенной организации, то количество людей, которые должны быть вовлечены в оценку, может оказаться так велико, что потребуется разбить команду по улучшению процесса па под­группы, которые будут заниматься отдельными подпроцессами. Подгруп­пы команды по улучшению процесса обычно формируются в том случае, если в команду входит более 15 человек или если анализируемый процесс сильно рассредоточен в пространстве. Меньшим организациям с менее обширными проектами можно посоветовать сделать команду по улучше­нию процесса подгруппой команды по управлению проектом. В этом слу­чае все члены команды по улучшению процесса будут одновременно вхо­дить в состав команды по управлению проектом. Для больших проектов это оказывается невозможным, поскольку возрастает число людей, вов­леченных в проект.

Если лидер проекта обладает специальными знаниями по организа­ции проекта и применяемым методам, методикам, инструментам, то ос­тальные члены команды по улучшению процесса должны обладать зна­ниями, касающимися организации (ее функций, формальной структуры, методов работы и т.д.). Они являются сотрудниками отдела администра­тивного управления организации или сотрудниками, вовлеченными в административные бизнес-процессы. В более крупных проектах эти со­трудники могут принадлежать ряду различных отделов. Таким образом, следует обратить внимание па их подготовку в области методов доку­ментирования и анализа, которые будут применяться. Часть подобной подготовки будет иметь место до начала осуществления проекта, а часть будет осуществляться во время проекта в ходе работы под руководством лидера проекта. Если команда по улучшению процесса перепроектирует процесс или осуществляет его реинжениринг, то в нее должны входить люди, не вовлеченные в процесс. Эти сторонние члены команды по улуч­шению процесса часто обеспечивают свежий взгляд, приносящий основ­ные «прорывные» улучшения.

Обязанности команды по улучшению процесса могут быть класси­фицированы следующим образом:

· Составление схемы (графика) административных бизнес-процес­сов и сопутствующей документации в соответствии с выбран­ными методиками и стандартами документирования

· Выполнение анализа, проведение дальнейших исследований и предоставление отчета по ним

· Составление проекта предложений, определяющего наиболее ценное нацеленное на будущее решение и внедрение одобренных предложений по процессам. Уровень детализации этих предложений зависит от роли, которую играет компьютеризация при их составлении. Если большее внимание уделяется компьютеризации, то команда по улучшению процесса будет ограничиваться представлением экспертной оценки пригодности. Кроме того, команда по улучшению процесса может быть привлечена к определению требований пользователей. И то и другое пока сильно зависит от структуры проекта, которой необходимо придерживаться в ходе выполнения проектов по компьютеризации организации. Разработка проектов обсуждается в главе 5.

Если организация хочет, чтобы проект успешно продвигался вперед, члены команды по улучшению процесса должны иметь возможность ра­ботать над проектом в течение всего рабочего дня. Если же члены коман­ды по улучшению процесса смогут уделять проекту только часть своего рабочего времени, то команда по управлению проектом и менеджеры отделов должны подготовить четкие формальные соглашения относи­тельно минимальных и максимальных затрат времени по работе над проектом.

Однако все же нет гарантий, что люди, вовлеченные в проект, смогут уделять ему все свое рабочее время. Может оказаться, что со временем участник проекта отдаляется от своего отдела. Чтобы предотвратить это, желательно по ходу выполнения проекта поддерживать его контакты с отделом, например, посещением периодических совещаний в отделе. Кроме того, срок полной занятости в проекте должен ограничиваться несколь­кими неделями и не должен превышать нескольких месяцев.

2.5 Контактные группы

Если в команду по управлению проектом должно быть включено слишком большое количество отделов и менеджеров, вовлеченных в про­цесс, иногда оказывается полезным создание специальных контактных групп. Контактная группа состоит из сотрудников отделов, которые вов­лечены в определение и анализ процесса. Обычно они являются менедже-

рами этих отделов. Контактные группы должны быть организованы по подразделениям (см. Рисунок 2.В). Менеджер подразделения будет лиде­ром контактной группы. Кроме того, члены команды по улучшению про­цесса, специально вовлеченные в анализ части процесса, относящегося к отделу (отделам), будут принимать участие в совещаниях. В зависимости от ситуации, совещания могут посещать лидер проекта, бухгалтер (вне­шний), а также сотрудники. Команда по управлению проектом прини­мает окончательное решение в отношении разногласий, возникающих между контактными группами и командами по улучшению процесса. Перед контактными группами стоят следующие задачи:

· Предоставление информации членам команды по улучшению процесса как часть процедуры идентификации (это делается по­путно со сбором информации членами команды по улучшению процесса посредством проведения интервью, анализа докумен­тов и т.д.)

· Одобрение документации по административным бизнес-процес­сам, составленной членами команды по улучшению процесса

· Обсуждение и критика результатов анализа процессов, подго­товленных командой по улучшению проекта

· Обсуждение и критика рабочих предложений, подготовленных членами команды по улучшению процесса с целью их модифи­кации или наладки новых процессов

· Контроль над модификацией существующих процессов или вне­дрением недавно разработанного процесса

2.6 План проекта

Цель деятельности по планированию заключается в том, чтобы сде­лать проект более управляемым. Количество мероприятий, входящих в проект, зависит от целей проекта.

Прогресс может отслеживаться при помощи регулярных плановых обзоров проекта, при этом проверяется, приносит ли проект желаемые результаты и соответствуют ли результаты ожиданиям. При необходи­мости проект может также модифицироваться. Эти модификации могут относиться и к широте охвата (количество процессов и отделов, которые должны быть рассмотрены), и к глубине проекта (степень детализации). Кроме того, может оказаться желательной модификация плана или бюд­жета. План проекта должен подготавливаться командой по управлению проектом для общих организационных мероприятий. Для каждого про­цесса индивидуальный план проекта должен разрабатываться специально назначенной командой по улучшению процесса.

План проекта, подготовленный типичной командой по улучшению процесса, должен включать в себя следующие моменты:

· Разработка предложений по проекту

· Определение деталей проекта

· Составление предложений по проекту

· Документирование процессов

· Разработка Плана управления организационными изменениями

· Анализ процессов

· Модификация существующих, а также введение новых процес­сов (формулировка, внесение предложений)

· Интеграция, оценка модифицированных или внедренных процессов

В принципе, любая деятельность начинается с того, что команда по управлению проектом определяет/одобряет проект по оценке каждого процесса. Одобрение процесса должно включать в себя список мероп­риятий, которые должны быть выполнены, бюджет и временные рам­ки. В ходе деятельности по внедрению проект может быть разбит на более мелкие проекты, которые осуществляются параллельно. Такое разбиение стоит проводить, если различные. Подпроекты являются от­носительно независимыми. Наконец, каждая фаза проекта завершается отчетом, который команда по улучшению процесса предоставляет команде по управлению проектом. На основании этих отчетов команда по управ­лению проектом выносит решение относительно достигнутого прогресса и вносит необходимые поправки (корректировки). Следующая фаза дол­жна начинаться не ранее, чем команда по управлению проектом одобрит заключительный отчет по предыдущей фазе. Последовательность мероп­риятий показана на Рисунке 2.С.

2.6.1 Предложение по проекту

В предложении по проекту описываются причины инициирования проекта и его цели. Предложение также включает набросок структуры проекта, которая предоставляется команде по управлению проектом. В предложении должны быть выдвинуты рекомендации относительно со­става команды по улучшению процесса и кандидатура лидера проекта.

Обычно планирование предложения по проекту инициируется одним или несколькими сотрудниками. Основанием для этого может быть лю­бая из следующих причин:

· Изменения внутри организации и/или изменение метода управ­ления бизнес-процессами, что отражается на управленческой ин­формационной системе и она более не удовлетворяет существу­ющим требованиям

Рисунок 2.С Обзор проекта

· Требования, которые должны быть переопределены вследствие изменения отношений рынок/конкуренция

· Вопросы внешнего бухгалтера в отношении внутреннего контроля административных бизнес-процессов. (Эти вопросы могут быть обусловлены необходимостью схематически изобразить системы внутреннего контроля. С другой стороны, они могут вытекать из желания улучшить внутренний контроль в рамках административных бизнес-процессов)

· Требования, предъявляемые к административной организации внешними властями (например, правительством) или оконча­тельные результаты административных бизнес-процессов

· Претензии к выполнению процессов, возникшие из-за невыпол­нения заказов в срок, аннулирований, длительного времени до­ставки и т.д.

· Потребность в улучшении методов работы (причиной для этого может стать расширение масштаба деятельности, потребность в увеличении производительности или возможность применения информационных технологий)

· Требуемое составление описания административных бизнес-процессов как часть проектов компьютеризации

Предложение по проекту пишется перед тем, как принимаются реше­ния относительно структуры проекта и целей фазы. Это означает, что пред­ложение часто пишется будущим лидером проекта или другими сотруд­никами, которые хотели бы быть вовлечены в проект. Основываясь на предложении, руководство решает, будет ли создана и включена в бюд­жет команда по улучшению процесса.

Часто в качестве консультанта или лидера проекта привлекаются вне­шние эксперты. Если эксперт привлекается на ранних стадиях проекта, он может внести свой вклад в разработку проекта и выбор применяемых методов, методик и инструментов. На этом этапе часто назначается экс­перт по процессу.

2.6.2 Разработка проекта

При разработке проекта дополнительно определяются структура про­екта, методы, методики и инструменты, которые будут использованы в проекте.

Определение структуры проекта связано с созданием и объединени­ем команды по улучшению процесса и контактных групп. Обсуждение времени, которое отдельные сотрудники могут потратить на участие в

проекте, условий включения и проект сотрудников, дальнейшее совер­шенствование структуры совещаний (периодичность, обсуждаемые вопросы и т.д.) могут оказать значительное влияние на организацию коман­ды по улучшению процесса.. Замена процесса может также привести к фор­мированию команды по улучшению процесса.

Большое внимание уделяется отношениям между различными мето­дами и важность методов для целей проекта. В то же время определяются все процессы, которые должны быть описаны, проанализированы и/или развиты. Наконец, для каждого административного бизнес-процесса не­обходимо определить, какие отделы и люди будут вовлечены в процесс. Практически это может быть сделано с помощью матрицы, где на пе­ресечении линий отделов и процессов ставятся условные символы (см. Приложение IV).

Одним из элементов разработки процесса является выяснение отно­шений между проектом по улучшению бизнес-процессов и другими про­ектами, с ним связанными. В этих случаях подготавливается глобаль­ный план процесса, который представляется команде по управлению проектом.

2.6.3 Определение деталей проекта

При определении деталей проекта осуществляется дальнейшая про­работка предложений по проекту, составляется окончательный план про­екта, состоящий из восьми конкретных шагов:

1. Определение стандартов документирования

2. Определение порядка подходов и установка приоритетов при
документировании и анализе процессов

3. Определение лиц, ответственных за выполнение мероприятий

4. Управление обучением и подготовкой

5. Обеспечение информированности отделов и сотрудников

6. Представление проекта членам организации

7. Составление детального плана проекта

8. Разработка плана управления организационными изменениями

В ходе Фазы I детальный план проекта еще не будет завершен. План проекта определяет, что нужно сделать, когда это должно быть сделано и кто это будет делать. По мере прохождения оставшихся фаз план проек­та будет корректироваться до тех пор, пока не будет представлять собой полный архивный файл проекта.

Определение стандартов документирования

Во-первых, определение стандартов включает в себя общепринятые нормы методик документирования и анализа, которые будут использо­ваться. Для каждого метода в стандартах должно быть отражено сле­дующее:

· Описание методики

· Описание символов, которые будут использоваться и объясне­ние того, как эти символы должны использоваться

· Образец формы (как она выглядит на экране компьютера), которая будет использоваться для каждой методики

· Описание глубины детализации, которая должна поддерживаться при использовании метода (должны ли детали определяться на уровне подпроцессов, мероприятий, задач; см. Раздел 3.4)

· Указание объема информации, который должен быть занесен в каждую форму (должен ли быть весь процесс описан в одной форме или для описания одного процесса нужно использовать несколько форм в зависимости от отдела)

· Инструкции по заполнению формы

· Образец заполненной формы

Во-вторых, стандарты документирования должны указывать, как в проекте регистрируются различные описания. Каждой форме присваива­ется пятизначный код, который представляет:

· Название проекта

· Фазу, на которой документ был создан

· Номер темы

· Порядковый номер документа в данной теме

· Номер версии

Каждый документ должен также содержать дату и имя составителя документа.

Документы, которые возникают в ходе проекта, регистрируются в файле проекта. Файл проекта ведется для каждого номера темы и в ходе каждой фазы. Для каждого номера темы документы регистрируются в со­ответствии с их порядковым номером.

В-третьих, стандарты документирования содержат описание методи­ки, с помощью которой вся документация по административным бизнес-процессам (документация по текущему положению, а также по предло­женным изменениям) регистрируется в справочнике административной организации (или в справочнике административной информационной си-

стемы управления). Частью пего метода является кодирование всех ад­министративных бизнес-процессов, отделов, подотделов и форм. Кроме упомянутого выше пятизначного кода, документам, созданным в ходе осуществления проекта и зарегистрированным в справочнике, также при­сваиваются справочные коды. Дальнейшее описание справочника адми­нистративной организации можно найти в главе 7.

Кодирование всех документов проекта, а также отделов, подотделов, процессов и форм кажется неосуществимым. Однако применение этой системы кодирования крайне важно для:

· Систематической группировки всех документов, обеспечения легкого сохранения и восстановления из файла проекта и из спра­вочника административной организации существующих между ними логических связей

· Достижения четкой и точной коммуникации между участника­ми проекта

· Наличия простых и четких ссылок на различные документы

Определение порядка подходов и установка приоритетов при документировании и анализе процессов

Установка приоритетов и определение порядка подходов обычно ха­рактеризуется:

· Степенью, до которой проблемы вырастают в различных процессах

· Сезонными факторами, влияющими на масштаб работ по каждому процессу

· Ожидаемым масштабом мероприятий по документированию различных процессов

· Сложностью процессов и их взаимосвязанностью

Определение лиц, ответственных за выполнение мероприятий

Для каждого процесса оценивается время, необходимое для его опи­сания, анализа, модифицирования и внедрения новых процессов. На ос­нове этой оценки и с учетом времени, которое могут уделить проекту раз­личные сотрудники, формируются подгруппы команды по улучшению процесса для работы с различными частями исследования. В рамках од­ной команды по улучшению процесса полезным будет существование ряда подгрупп, которые будут работать с различными подразделениями. Если число членов команды по улучшению процесса превышает 12-15 человек (включая лидера проекта), то следует разбить команду по улучшению процесса на две или более подгрупп.

Управление подготовкой и обучением

Необходимо, чтобы сотрудники, вовлеченные в проект, говорили о применяемых методиках на одном языке. Кроме того, часто требуется по­вышение квалификации сотрудников по сбору информации (методикам интервьюирования и т.д.). Сотрудники должны также повышать квали­фикацию в области документирования административных бизнес-про­цессов с использованием выбранных методик и соответствующих средств компьютерного документирования. Кроме того, члены команды по улуч­шению процесса должны хорошо разбираться в методологии управления организационного изменения.

Обеспечение информированности отделов и сотрудников

Без сомнения, важно, чтобы все люди, вовлеченные в проект, получа­ли информацию о:

· Структуре проекта

· Квалификации других людей, вовлеченных в проект

· Временных рамках проекта

· Значении этих временных рамок для бизнеса, структуры орга-низации и различных задач

· Способе, которым осуществляется коммуникация в рамках про­екта

· Причинах, по которым они были выбраны для участия в проекте

· Степени вовлеченности в процесс принятия решения остальных участников

Важно, чтобы все участники проекта хорошо понимали, какое воз­действие на деятельность организации окажут результаты их работы. Это понимание может быть достигнуто в ходе одного или нескольких сове­щаний с участием команды по управлению проектом, контактных групп и команды по улучшению процесса.

Представление проекта организации

Крайне важно предоставлять информацию о проекте не только лю­дям, вовлеченным в него. Информация о цели проекта, о его структуре, о квалификации команд, о значении проекта для различных подразделе­ний должна распространяться в зависимости от роли, которую другие чле­ны организации играют в процессе принятия решения.

Секретность, окружающая проект, должна быть сведена к миниму­му. Отсутствие надлежащего представления о проекте может привести к внутреннему сопротивлению, срыву сбора информации в ходе проекта и возникновению ненужных волнений.

Не стоит думать, что ним удастся скрыть от сотрудников тот факт, что руководство перепроектирует или осуществляет реинжениринг процессов, в которые они (сотрудники) вовлечены. Стоит хотя бы одному слову просочиться, как линейные менеджеры и служащие начинают пред­ставлять себе самые неблагоприятные варианты. Всегда есть кто-то, кто слышал или читал о том, как перепроектирование процесса снизило чис­ленность работающих на 90%. Скоро поползет слух: «Если вы будете под­держивать этот проект, то только один из десяти сохранит свою работу по окончании внедрения проекта». Такое отношение лишит вас всякой надежды на сотрудничество между служащими и командой по улучше­нию процесса. И как результат, линейные менеджеры и служащие будут рассматривать команду по улучшению процесса как врага, будут возникать сильные подводные течения, единственной целью которых будет доказательство того, что перепроектированный процесс не сможет рабо­тать.

В Европейских организациях обеспечением информирования в рам­ках организации занимается также совет предприятия (работники, орга­низованные в профсоюзы). При осуществлении структурных изменений необходимо провести консультации с этими представителями в соответ­ствии с правовыми требованиями.

Составление детального плана проекта

Детальный план проекта может составляться па основе полученных ранее данных. Для этой цели рекомендуется использовать стандартные формы. План должен отражать работу различных сотрудников и возможных инструментов как всего проекта в целом, так и его отдельных частей. Для различных частей указываются крайние сроки. Мероприятие завершается предоставлением отчета команде по управлению проектом. Ко­манда по управлению проектом должна одобрить отчет до начала следу­ющей фазы.

Разработка плана управления организационными изменениями

В ходе Фазы 1 должен быть подготовлен план управления opганизационными изменениями, связанными с переменами в управлении, кото­рые должны произойти в течение Фаз II - IV. По ходу продвижения про­екта в план будут добавляться детали, связанные с изменением управления.

2.7 Методы планирования и мониторинга

Проект состоит из ряда мероприятий, которые должны быть выполнены последовательно или параллельно к определенной дате и в рамках
установленного бюджета. Для достижения этого необходимо осуществ­лять руководство следующими четырьмя элементами:

· Временем, отведенным на проект (в человеко-часах)

· Фактором времени (ходом проекта)

· Расходами на проект

· Планом управления организационными изменениями

Эти четыре элемента включаются в план проекта, и план сравнивает­ся с результатами по ходу осуществления проекта. Четыре плана, соот­ветствующие этим элементам: Подробный календарный план; план работ; финансовый план; план управления организационными изменениями.

2.7.1 Подробный календарный план

Проект подробного календарного плана составляется в соответствии с Рисунком 2.D. Процессы, которые должны быть проанализированы, за­носятся в колонки. Различные мероприятия на различных фазах проекта отмечаются в строках. К моменту прохождения фазы регистрации проек­та, известными уже считаются процессы, которые должны быть описаны, число вовлеченных отделов (на один процесс) и методики документиро­вания, которые предполагается применить. Для каждого процесса извест­ны мероприятия, которые в будущем должны получить дальнейшее разви­тие, такие как:

· Сбор исходных материалов

· Изучение текущих процедур

· Документирование в соответствии с выбранными методиками

· Установление обратной связи и получение одобрения от людей, вовлеченных в проект

· Составление окончательной документации и включение ее в ус­тановленный набор документации

Для каждого из этих мероприятий нужно оценить время, необходи­мое для его выполнения. Требуется также рассчитать процент времени, потраченного командой по управлению проектом и командой по улуч­шению процесса на консультирование, времени, потраченного лидером проекта на руководство, составление планов и т.д. На основе схемы (см. Рисунок 2.D) можно увидеть различные степени сложности процессов. Они требуют различное количество часов, показанное на Рисунке 2.D.

Проблемой может стать определение времени, необходимого для за­вершения фазы анализа процесса. В конце концов, не всегда известно, ка­кие методики будут использоваться при анализе. Можно рассмотреть ме­тоды, которые стали известны в течение фазы по разработке проекта. Для планирования этой фазы можно воспользоваться процентным соотноше-

Рисунок 2.D Пример подробного календарного плана

нием времени, которое требуется для описания этих процессов. В зависи­мости от выбранной модели проведения консультаций (привлекаются или не привлекаются контактные группы) и от целей проекта (анализ проце­дур в форме математической оптимизации займет значительно больше времени, чем анализ внутреннего контроля), основываясь на опыте, бу­дет выбрано процентное соотношение в диапазоне от 50% до 100%.

На фазе разработки проекта планирование времени, необходимого для формулирования предложений по модификации процессов, для но­вого проектирования процессов и для интеграции этих процессов пред-

Рисунок 2.Е Пример обзора передвижений (маршрута)

ставляет собой нелегкую задачу. Бывает также, что уже сформировалось определенное мнение о том, стоит ли частично модифицировать существу­ющие процессы или же следует разрабатывать новую систему админист­ративной организации. В зависимости от этого в ходе этой фазы будет так­же использовано процентное соотношение для планирования времени.

Необходимо в принципе оценить общее время, нужное на осуществ­ление проекта. Разумеется, подробный календарный план потребует кор­ректировки и внесения улучшений в ходе реализации различных фаз про­екта (по мере продвижения проекта, команде по улучшению процесса будет легче планировать последующие фазы). Первый раз улучшения бу­дут вноситься в подробный календарный план в конце фазы детализации проекта.

Следующим шагом должно стать планирование наличия рабочей силы. Это может быть сделано на основе Рисунка 2.F. Для каждого меся­ца, в течение которого будет осуществляться проект (это могут быть не­дели для небольшого проекта), на этом рисунке будут отмечены сотруд­ники, доступные для участия в проекте, и время, которое они могут по­святить проекту. Достаточно получить общее представление о том, кто из сотрудников собирается принять участие в проекте. Члены команды по управлению проектом и контактных групп отвечают лишь за относи­тельно небольшую часть общего объема работ.

2.7.2 План работ

В плане работ во временных рамках проекта составляется календар­ный план мероприятий, которые будут осуществляться в ходе проекта. Планирование заключается в уточнении: кто из персонала будет вовле­чен в осуществление проекта. В этом может помочь Рисунок 2.G. Такая форма заполняется для каждого члена команды по улучшению процесса,

Рисунок 2.F Пример плана доступности персонала

если проект небольшой, и для каждой категории сотрудников, если про­ект большой. Проведение мероприятий, показанных на Рисунке 2.D, по­ручается различным членам команды по улучшению процесса. Команде по улучшению процесса следует всегда учитывать время ожидания и тот факт, что некоторые мероприятия могут выполняться только последова­тельно или периодически (к примеру, получение одобрения на совещани­ях команды по управлению проектом и контактных групп). Эти факторы влияют на назначение сотрудников ответственными за проведение ряда мероприятий в согласованное время и определяют, сколько времени они должны потратить в действительности на мероприятие в течение рассмат­риваемого периода.

При заполнении таблицы, показанной на Рисунке 2.G необходимо учитывать две переменные величины: количество доступных членов ко­манды по улучшению процесса и окончательная форма проекта. Взвеши­вание этих переменных называется балансированием. Если проект не мо­жет быть завершен к утвержденной окончательной дате, то необходимо

Поиск по сайту: