Оптимизация управленческих решения

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются:

• математическое моделирование;
• метод экспертных оценок;
• метод мозгового штурма (мозговая атака);
• теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

1. Постановка задачи.
2. Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.
3. Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.
4. Построение математической модели.
5. Математическое решение модели.
6. Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.
7. Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

1. все высказываются по очереди;
2. говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;
3. высказывания не критикуются и не осуждаются;
4. все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.

Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

Принятие управленческих решений является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой менеджерами. Принимая во внимание большое значение этого вида деятельности, можно было бы предположить, что в существующей литературе по этому вопросу должно быть полное согласие в том, что касается определения характеристик и параметров управленческого решения. Однако дело обстоит совсем по-другому. Большинство работ по различным аспектам управленческого решения были написаны вне деловых организаций или касались лиц, которые не являлись лицами, принимающими практические управленческие решения. Такой неорганизованный подход приводит к общему непониманию сущности управленческого решения. Более конкретно можно сказать, что не существует общепринятого понимания того, что представляют собой управленческие решения, кто их принимает и где они осуществляются. В данной статье делается попытка исправить такое непонимание или недопонимание посредством краткого изложения ряда теорий и концепций, которые воплощают в себе сущность управленческого решения. Усвоение предлагаемых точек зрения должно способствовать лучшему пониманию сущности управленческого решения и привести к более высокому уровню успеха относительно принимаемых решений в организациях всех типов.

Авторы согласны с Гербертом А. Саймоном (Herbert A. Simon), который в своей классической работе о науке принятия решений в менеджменте определяет управленческое решение как процесс, синонимичный с самим процессом руководства (Simon, 1960). Когда в ходе выполнения своих обязанностей менеджеры принимают решения, то всегда присутствует ожидание успеха. Менеджеры всегда получают вознаграждение в той или иной форме за принятие эффективных решений, и их неизбежно критикуют или даже <наказывают> за допущенные ошибки. Неизбежным атрибутом эффективного управления являются достигнутые успехи в области принятия решений. Они являются наиболее эффективным показателем управленческих навыков и умений. Они также являются наиболее существенным вкладом, который каждый менеджер может сделать в профессиональную организацию любого типа.

Принимая во внимание столь большое значение управленческого решения, было бы полезным разграничить решения, которые принимаются в организациях, от многочисленных других решений, которые могут приниматься кем угодно в неформальной обстановке. Что, например, отличает решения, принимаемые менеджерами в профессиональных организациях, от решений, принимаемых не-менеджерами в любой другой сфере? В чем заключается разница между решениями, которые менеджеры делают в процессе выполнения своих обязанностей по управлению, и решениями, которые те же менеджеры принимают в совершенно другой обстановке? И, наконец, что отличает решения, правомерно принимаемые одними менеджерами, от подобных же решений, неправомерно принимаемых другими менеджерами? Другими словами, чем отличаются решения, которые мы совершенно правильно считаем управленческими решениями, от решений, которые ошибочно считаются управленческими решениями? Чем, например, отличается подлинное управленческое решение от <ложного> управленческого решения? Как можно отличить одно от другого? Цель настоящей статьи - предоставить менеджерами и тем, кто хочет понять сущность управленческих решений и, возможно, научиться принимать самому такие решения, возможность находить правильный ответ на вопросы, поставленные выше. Тем самым мы надеемся расширить имеющийся запас знаний по этому важному виду деятельности - принятию управленческих решений.

Настоящая статья начинается с обсуждения значимости управленческого решения. При этом объясняется, почему авторы считают, что данная тема заслуживает столь большого внимания. Дальнейшее обсуждение касается различных точек зрения на управленческое решение. Например, если речь идет прежде всего о менеджменте, то это означает, что основное внимание уделяется самому процессу принятия решений; если подчеркивается окружающая рабочая среда, то это значит, что внимание уделяется контексту принимаемых решений; а если в фокус попадает организация, то тогда основное внимание направляется на <внутреннее место> принятия решений. Следующий раздел, в основном, имеет дело с различными способами классификации управленческих решений. При этом особое значение имеют внутренние характеристики управленческих решений, а также модели и стратегии принятия управленческих решений, в том числе и приемлемая классификация, касающаяся уверенности или неуверенности в конечном результате тех или иных решений. Полномочия, связанные с управленческими решениями, представляются в контексте их основных параметров и значащих проявлений. Управленческие решения осуществляются посредством динамического и внутренне взаимосвязанного процесса, состоящего из 6 функций принятия решений, которые представляются и обсуждаются в контексте рис. 1. Три точки зрения позволяют еще лучше понять сущность управленческого решения. <Правильные> взгляды на проблему позволяют осознать, чем именно является управленческое решение; <иллюзорные> взгляды свидетельствуют о том, чем управленческое решение на самом деле не является, а эмпирические взгляды позволяют получить примеры из реального мира, иллюстрирующие 2 вышеупомянутые классификации. Последний раздел данной статьи представляет проблему различных аспектов (или <параметров>) управленческого решения в контексте рис. 2.

Рис. 1. Процесс принятия управленческого решения

Рис. 2. Аспекты/параметры управленческого решения

Приводилось много определений управленческого решения. Для нашей работы особое значение имеет определение, предложенное Офстадом (Ofstad):

<Сказать, что [менеджер] принял решение, может означать, что

• он [или она] начал/а серию действий в пользу чего-либо,

или это может означать, что

• он [или она] решил/а сделать определенную вещь:>

Однако, пожалуй, самое распространенное определение - это следующее: <Сделать/принять решение означает

• решить, что человек должен делать в определенной ситуации, после того как данный человек рассмотрел некоторые альтернативные возможности своих действий> (Ofstad, 1961, p. 5).

В настоящей статье управленческое решение определяется как <момент в постоянно текущем процессе оценки различных возможностей для достижения определенной цели. При этом имеющиеся ожидания, касающиеся одного какого-либо конкретного образа действий, заставляют человека, принимающего решение, выбрать именно данный образ действий, который, по его мнению, предоставляет ему наилучшие возможности для достижения цели> (Harrison, 1999, p. 5).

Поиск по сайту: