АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Етап 1. Анкетування персоналу підприємства

Читайте также:
  1. Аналіз беззбитковості підприємства
  2. Аналіз валового прибутку підприємства
  3. Аналіз платоспроможності підприємства
  4. Аналіз показників використання основних засобів підприємства
  5. Аналіз структури капіталу підприємства
  6. Аналітична ідентифікація фінансових ризиків підприємства
  7. Анкетування - це найбільш поширений у соціології метод.
  8. Атестація персоналу
  9. Взаємодія органів публічної влади з трудовими колективами, підприємствами, установами, організаціями
  10. Взаємозв'язок інформаційних підсистем підприємства
  11. Взаємозв'язок ІС обліку з іншими підсистемами інформаційної системи підприємства.
  12. Визначення беззбиткового обсягу продажів і зони безпеки підприємства

В анкетуванні повинні участувати працівники різних сфер діяльності та категорій (управлінці, спеціалісти, службовці, робочі). За даними анкет можуть визначатися профілі підрозділів та середній профіль підприємства.

Етап 2. Обробка анкет для визначення середнього профілю організаційної культури по підприємству та профілю організаційної культури відповідно до бачення вищого керівника підприємства.

Для розрахунку середнього профілю підприємства за певним кодом використовується формула, наприклад, для коду «А»:

 

(3.1)

 

Де - середнє значення а-ого вимірника по підприємству;

Пі – кількісне значення вимірника і-ого працівника;

к – кількість анкет, що аналізуються;

6 – кількість блоків питань у анкеті.

Для визначення середнього профілю по підприємству використовуються всі результати анкетування, крім результатів директора (вищого керівника).

Для розрахунку профілю підприємства відповідно до бачення вищого керівника підприємства за певним кодом використовується формула:

 

Наприклад, для коду «А» (3.2)

 

де 6 – кількість питань в анкеті.

Отримані середні бали за результатами анкетування співробітників підприємства за категоріями А, В, С та D є координатами профілю організаційної культури підприємства при побудові пелюсткової діаграми, формат якої наведений на рис. 3.3.

Рисунок 3.3 - Приклад пелюсткової діаграми оцінки профілю організаційної культури

Етап 3. Порівняння отриманих профілів організаційної культури відповідно до бачення співробітників (середній профіль) та бачення вищого керівника підприємства.

Отримані результати порівнюються, при наявності суттєвих розбіжностей плануються заходи щодо зближення профілів.

Висновки за наслідками діагностики профілю організаційної культури також повинні включати опис відмінностей між профілями окремих відділів підприємства.

За аналогічною схемою для визначення єдності та принципів роботи у підрозділах можуть оцінуватися профілі співробітників підрозділу та його керівника.

Приклад розв’язання завдання

Для визначення координат організаційного профілю підприємства використовуються анкети ключових співробітників підприємства, що виконують фінансово-економічну діяльність на підприємстві та керівника підприємства (табл. 3.1):

· Директора підприємства.

· Фінансового директора підприємства.

· Начальника фінансового відділу.

· Начальника аналітичного відділу.

· Начальника планово-економічного відділу (начальник ПЕВ).

Для визначення середнього профілю підприємства можна використовувати формулу (3.1) або виконати проміжні розрахунки з використанням табл. 3.2.

 

 


Таблиця 3.1 – Вихідні данні для оцінки профілю організаційної культури підприємства

Код Вимірник Фінансовий директор Начальник ПЕВ Начальник фінансового відділу Начальник аналітичного відділу Директор
             
1. Загальна характеристика підприємства          
A Унікальне за своїми властивостями, подібне до великої родини. У співробітників багато спільного.          
B Динамічне та заохочує підприємництво. Співробітники готові йти на ризик          
C Орієнтоване на результат. Співробітники є конкурентами при досягненні цілей          
D Структуроване та жорстко контролюється. Дії персоналу визначаються формальними процедурами.          
  РАЗОМ          
2. Стиль лідирування на підприємстві          
A Наставництво, намагання навчити, допомогти          
B Підприємництво, новаторство, схильність до ризику          
C Вимогливість, досягнення результату у будь-який спосіб          
D Координація, контроль досягнення плану          
  РАЗОМ          
3.Стиль управління на підприємстві          
A Заохочується колективна робота, єдність поглядів при прийнятті рішень          
B Заохочується індивідуальний ризик, новаторство, свобода          
C Жорсткий з мотивацією на результат          
D Авторитарний з вимогами до покори, проте з гарантуванням стабільністю в відносинах          
  РАЗОМ          
4. Суть, що пов’язує підприємство          
A Взаємна довіра, відданість ділу. Обов’язковість знаходиться на високому рівні.          
B Прагнення до новаторства та удосконалення. Акцентується необхідність бути на передових рубежах.          
C Намагання досягти цілей, конкурентна боротьба.          
D Формальні правила та офіційна політика. Важливе підтримання планового хода діяльності.          
  РАЗОМ          
5. Стратегічні цілі          
A Гуманний, поступовий розвиток. Відкритість компанії.          
B Придбання нових ресурсів та вирішення нових проблем          
C Вихід на позиції лідера ринку.          
D Незмінність та стабільність, забезпечення планової рентабельності.          
  РАЗОМ          
6. Критерії успіху          
A Розвиток людських ресурсів, захоплення справою.          
B Володіння новою продукцією або технологією.          
C Ринкове лідирування.          
D Операційна досконалість, ефективний рівень витрат.          
  РАЗОМ          

Таблиця 3.2 – Визначення координат середнього профілю організаційної культури підприємства

Код профілю (код питання в анкеті) Сума балів за кодом по всіх співробітниках (крім директора) Середній бал за анкетою Координата профілю
1 2 3 =2/ 4 анкети 4 = 3/ 6 питань
А   = 271/4 = 67,75 = 67,75/6 = 11
В   187,5  
С      
D   54,75  

 

Профіль корпоративної культури підприємства, отриманий як середня оцінка, відповідно до методики складає (11; 31; 48; 10) та має вигляд:

Рисунок 3.4 - Профіль корпоративної культури підприємства
на основі середніх оцінок

 

Для визначення профілю підприємства відповідно до бачення директора використовується формула (3.2):

 

Профіль підприємства відповідно до бачення директора має координати (23; 25; 30; 22) та вигляд:

Рисунок 3.5 - Профіль корпоративної культури підприємства
на основі оцінки директора підприємства

Як видно з отриманих результатів профілі культури отримані на основі середніх оцінок та на основі бачення директора відрізняються, це свідчить про необізнаність персоналу щодо стратегії підприємства, розуміння цінностей підприємства та їх підтримання. Або про те, що стиль управління вищого керівництва є непостійним, тобто директор не визначився, яким чином потрібно досягати стратегічних цілей. Як слідство, досягнення стратегічних цілей буде ускладненим, через відсутність єдиного, векторного прикладання зусиль.

Середня оцінка свідчить про переважання конкурентного профілю, тобто співробітники працюють в атмосфері жорсткої конкуренції, у той час як вище керівництво підприємство вважає, що на підприємстві панує атмосфера конкуренції з елементами органічного стилю культури. Така ситуація призводить до зниження продуктивності персоналу щодо досягнення стратегії підприємства.

Додатково можна оцінити профіль корпоративної культури фінансового директора та середній профіль його підлеглих. У таблиці 3.3 наведені розрахунки індивідуального бачення профілю організаційної культури фінансового директора та його підлеглих.

 

Таблиця 3.3 – координати профілів корпоративної культури відповідно до індивідуальних бачень персоналу

Координата (код) Фінансовий директор Начальник ПЕВ Начальник фінансового відділу Начальник аналітичного відділу
A (Сім'я)        
B (Органіка)        
C (Конкуренція)        
D (Бюрократія)        

 

Так, наприклад, для фінансового директора координати профілю організаційної культури становлять:

 

Середній профіль фінансового департаменту становить:

Графічна інтерпретація профілю організаційної культури підприємства за баченням фінансового директора та середній профіль фінансового департаменту наведені на рис. 3.6.

 

Рисунок 3.6. Порівняння профілю корпоративної культури за оцінками фінансового директора та співробітників його департаменту
(зліва на право)

Така ситуація може свідчити про наявність сильних характеристик лідера у фінансового директора, який доносить своє бачення організаційної культури своїм підлеглим, створюючи в фінансовому департаменті конкуренцію між працівниками.

Оскільки носієм стратегії підприємства є вище керівництво підприємства, необхідно внести корективи в корпоративну культуру фінансового департаменту у відповідності з баченням директора, що дозволить цьому департаменту працювати в однакових умовах з іншими підрозділами та більш ефективно розуміти та відповідно реалізовувати стратегію.


 

ДІЛОВА СИТУАЦІЯ 4
ОЦІНКА ВИКОНАННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Ціль завдання – закріпити навики оцінки виконання стратегії підприємства по основних KPI з використанням інструментарію факторного аналізу, а саме методу ланцюгових підстановок.

Постановка завдання. На основі планових ключових показників ефективності роботи підприємства, розроблених на 2-річний період, та фактичного значення цих показників визначити ступінь досягнення стратегічної цілі та основні фактори (показники нижчого рівня), що викликали зміни у досягненні результатів. Визначити напрямок впливу факторів – позитивний/ негативний.

Методичні вказівки

Стратегічний контроль – функція стратегічного управління, яка полягає у збиранні й обробці інформації про реалізацію стратегії, зіставленні її з параметрами, заданими заздалегідь у стратегічних планах або програмах, виявленні відхилень, аналізі причин, які викликали такі відхилення, їх оцінці й ухваленні рішень про коригувальний вплив. Завдання стратегічного контролю полягає не в тому, щоб зафіксувати невиконання цілі, а в тому, щоб не допустити зрив досягнення цілей у намічений термін.

Стратегічний контроль складається з наступних етапів:

· визначення параметрів, що підлягають оцінці, або сфери контролю;

· встановлення цілей розвитку об’єкта управління;

· вимірювання отриманих результатів, моніторинг стану контрольованого об’єкта;

· порівняння результатів вимірювання з цільовими орієнтирами, виявлення розбіжностей, які вимагають коригувального впливу й здійснення цього впливу.

Успішний стратегічний контроль повинен мати наступні характеристики: своєчасність, орієнтацію на результат, простоту, економічність, спрямованість на основні цілі, критерії й показники діяльності організації.

В управлінні підприємством розрізняють три типи контролю: стратегічний (результати функціонування більш ніж за рік), тактичний (6–12 місяців), поточний /оперативний (до 6 місяців).

Для корпоративного рівня характерний в основному стратегічний контроль, при якому головна увага фокусується на підтримці балансу між різними видами бізнесу. На рівні відділень переважає тактичний контроль, який концентрує увагу менеджерів на поліпшенні конкурентної позиції підприємства. В процесі тактичного контролю, як правило, відстежуються рівень витрат і частка ринку. Для функціонального рівня характерний в основному оперативний і тактичний контроль, в рамках якого щодня або щонеділі відстежуються такі показники функціонування, як кількість виконаних замовлень, число рекламацій і так далі.

Оцінка ступеня досягнення стратегічних цілей здійснюється за допомогою системи ключових показників ефективності («key performance indicators», KPI). Оцінка виконання KPI може відбуватися з використанням «Матриці KPI», зовнішній вигляд якої наведений у таблиці 4.1.

 

Таблиця 4.1 – Формат матриці для оцінки досягнення KPI

Ціль Найменування KPI Од. вимір. План Факт Відхилення показника Вплив показника на основний KPI
             
             
             
             

Стовпчики «План» та «Факт» заповнюються відповідними абсолютними значеннями показника, стовпчик «Відхилення показника» розраховується як абсолютна різниця між фактичним та плановим значенням. Знак отриманого відхилення не завжди характеризує напрямок впливу відхилення на значення основного показника (позитивний / негативний вплив), тому в останньому стовпчику матриці з використанням методу ланцюгових підстановок розраховується вплив відхилення на основний результат роботи підприємства (наприклад, чистий прибуток або показники рентабельності). Вибір способу ланцюгових підстановок пояснюється тим, що він підходить для аналізу факторів, що мають будь-який математичний зв'язок з показником, що обраний у якості основного.

Суть способу ланцюгової підстановки полягає в тому, що він дозволяє визначити вплив окремих чинників на зміну величини результуючого показника шляхом послідовної заміни планової величини кожного чинника на фактичну за звітний період. Порівняння величин результуючого показника до і після послідовної заміни значень чинника дозволяє визначити вплив лише одного цього чинника на зміну підсумкового показника.

Вживання способу ланцюгової підстановки розглянемо на прикладі розрахунку показника рентабельності активів:

 

, (4.1)

де ROА – рентабельність активів, частки одиниці;

ЧП – чистий прибуток підприємства за період, грош. од.;

Вк – відсотки по кредитам, що були виплачені за період, грош. од.;

П – ставка податку на прибуток, частки одиниці;

– середні активи підприємства за період, грош. од.

Всю необхідну інформацію для розрахунку показника можна отримати з форм фінансової звітності «Баланс» та «Звіт про фінансові результати».

Використовуючи спосіб ланцюгової підстановки, рекомендується дотримуватися певної послідовності розрахунків: в першу чергу потрібно враховувати зміну кількісних, а потім якісних показників. Порядок чинників при аналізі має бути закріпленим, наприклад, в разі факторного аналізу по показнику рентабельності активів розміщуємо чинники в послідовності:

Рисунок 4.1 – Послідовність зміни факторів при проведені факторного аналізу показника рентабельності активів підприємства

Вплив кожного чинника визначають як різницю між величинами рентабельності активів при фактичному значенні чинника, вплив якого досліджується, і попередньому значенні рентабельності активів при плановому значенні чинника, вплив якого досліджується, при цьому інші чинники закріплюються на певних рівнях за правилом, логіка якого наведена на рис. 4.2.

Оцінюємо вплив фактора «Середні активи»
План
Фактори, що знаходяться в ланцюжку правішепоказника, що аналізується,фіксуються на рівні плану.
План
I zUvOT8nMS7dVCg1x07VQUiguScxLSczJz0u1VapMLVayt+PlAgAAAP//AwBQSwMEFAAGAAgAAAAh AIH6am7BAAAA3AAAAA8AAABkcnMvZG93bnJldi54bWxET01rwkAQvQv+h2WEXqRutFhK6iZooZCL h6ql1yE7TZZmZ8PumqT/3i0UvM3jfc6unGwnBvLBOFawXmUgiGunDTcKLuf3xxcQISJr7ByTgl8K UBbz2Q5z7Ub+oOEUG5FCOOSooI2xz6UMdUsWw8r1xIn7dt5iTNA3UnscU7jt5CbLnqVFw6mhxZ7e Wqp/TlerwBjCz8oft+t95Q5hHGj51ZFSD4tp/woi0hTv4n93pdP8pw38PZMukMUNAAD//wMAUEsB Ai0AFAAGAAgAAAAhAASrOV4AAQAA5gEAABMAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAFtDb250ZW50X1R5cGVz XS54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEACMMYpNQAAACTAQAACwAAAAAAAAAAAAAAAAAxAQAAX3JlbHMv LnJlbHNQSwECLQAUAAYACAAAACEAMy8FnkEAAAA5AAAAEgAAAAAAAAAAAAAAAAAuAgAAZHJzL3Bp Y3R1cmV4bWwueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAIH6am7BAAAA3AAAAA8AAAAAAAAAAAAAAAAAnwIA AGRycy9kb3ducmV2LnhtbFBLBQYAAAAABAAEAPcAAACNAwAAAAA= ">
План

Оцінюємо вплив фактора «Чистий прибуток»
Факт
План
I zUvOT8nMS7dVCg1x07VQUiguScxLSczJz0u1VapMLVayt+PlAgAAAP//AwBQSwMEFAAGAAgAAAAh AEvPtL3DAAAA3AAAAA8AAABkcnMvZG93bnJldi54bWxET01rwkAQvQv+h2UEb2bTWmpJXaUUxUJP JvY+zY7Z2Oxsml01+uu7BcHbPN7nzJe9bcSJOl87VvCQpCCIS6drrhTsivXkBYQPyBobx6TgQh6W i+Fgjpl2Z97SKQ+ViCHsM1RgQmgzKX1pyKJPXEscub3rLIYIu0rqDs8x3DbyMU2fpcWaY4PBlt4N lT/50Sr4XR3yz6eivl5WxXpzxW+T+6+tUuNR//YKIlAf7uKb+0PH+dMZ/D8TL5CLPwAAAP//AwBQ SwECLQAUAAYACAAAACEABKs5XgABAADmAQAAEwAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAW0NvbnRlbnRfVHlw ZXNdLnhtbFBLAQItABQABgAIAAAAIQAIwxik1AAAAJMBAAALAAAAAAAAAAAAAAAAADEBAABfcmVs cy8ucmVsc1BLAQItABQABgAIAAAAIQAzLwWeQQAAADkAAAASAAAAAAAAAAAAAAAAAC4CAABkcnMv cGljdHVyZXhtbC54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAS8+0vcMAAADcAAAADwAAAAAAAAAAAAAAAACf AgAAZHJzL2Rvd25yZXYueG1sUEsFBgAAAAAEAAQA9wAAAI8DAAAAAA== "> I zUvOT8nMS7dVCg1x07VQUiguScxLSczJz0u1VapMLVayt+PlAgAAAP//AwBQSwMEFAAGAAgAAAAh AB1uhgTFAAAA3AAAAA8AAABkcnMvZG93bnJldi54bWxEj09vwjAMxe+T+A6RkbiNFJA26AgIISHB gcP4t6vVeG21xilJgPLt58Ok3Wy95/d+ni8716g7hVh7NjAaZqCIC29rLg2cjpvXKaiYkC02nsnA kyIsF72XOebWP/iT7odUKgnhmKOBKqU21zoWFTmMQ98Si/btg8Mkayi1DfiQcNfocZa9aYc1S0OF La0rKn4ON2fgcnvfzpKe0YTO17DbH8vR5WtlzKDfrT5AJerSv/nvemsFfyK08oxMoBe/AAAA//8D AFBLAQItABQABgAIAAAAIQAEqzleAAEAAOYBAAATAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAABbQ29udGVudF9U eXBlc10ueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAAjDGKTUAAAAkwEAAAsAAAAAAAAAAAAAAAAAMQEAAF9y ZWxzLy5yZWxzUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADMvBZ5BAAAAOQAAABIAAAAAAAAAAAAAAAAALgIAAGRy cy9waWN0dXJleG1sLnhtbFBLAQItABQABgAIAAAAIQAdboYExQAAANwAAAAPAAAAAAAAAAAAAAAA AJ8CAABkcnMvZG93bnJldi54bWxQSwUGAAAAAAQABAD3AAAAkQMAAAAA ">
Фактори, що знаходяться в ланцюжку правішепоказника, що аналізується,фіксуються на рівні плану.
Фактори, що знаходяться в ланцюжку лівішепоказника, що аналізується,фіксуються на рівні факту.

Рисунок 4.2 – Логіка закріплення показників на фактичному/ плановому рівні при проведенні факторного аналізу способом ланцюгових підстановок

Для спрощення проведення факторного аналізу показника рентабельності активів рекомендується використовувати таблицю, формат якої наведений у табл. 4.2.

На основі отриманих результатів студентам необхідно зробити висновки щодо впливу факторів нижчого рівня на показник рентабельності активів. При виконанні розрахунків необхідно перевірити їх коректність з використанням залежності:

 

∆ROА = ∆ROАА + ∆ROАЧП + ∆ROАВк + ∆ROА(1-П) (4.2)

 

Після формулювання висновків можна запропонувати студентам самостійно виконати аналогічні розрахунки для показників, що виступають факторами. Наприклад, оцінити зміну показника чистого прибутку за рахунок чистого доходу від реалізації продукції, інших доходів/ витрат, собівартості реалізованої продукції, фінансових витрат, податку на прибуток.


Таблиця 4.2 – Вихідні данні та розрахункові значення впливу вихідних показників на показник рентабельності активів

Показники План Правило закріплення факторів при розрахунку їх впливу на підсумковий показник Вплив фактора
             
Середні активи (), тис. грн. П Ф Ф Ф Ф ∆ROАА = ROА1 - ROАп
Чистий прибуток (ЧП), тис. грн. П П Ф Ф Ф ∆ROАЧП = ROА2 - ROА1
Відсотки за кредитом (Вк), тис. грн. П П П Ф Ф ∆ROАВк = ROА3 – ROА2
Податковий коректор (1-П), частки одиниці П П П П Ф ∆ROА(1-П) = ROА4 – ROА3
Рентабельність активів (ROА), частки одиниці ROАп ROА1 ROА2 ROА3 ROА4 ∆ROА = ROАф - ROАп

 

Умовні позначення:

П – планове значення показника;

Ф – фактичне значення показника;

ROА1, ROА2, ROА3, ROА4 - розрахункові значення показника рентабельності активів по даним стовбців три, чотири, п’ять та шість відповідно.


Приклад розв’язання завдання

За даними підприємства відома наступна інформація (табл. 4.3) про планові стратегічні показники та їх фактичне значення через два роки:

 

Таблиця 4.3 – Вихідна інформація для оцінки досягнення планового показника рентабельності активів та факторів, що його сформували

Показники План Факт Абсолютне відхилення
Середні активи (), тис. грн. 337 299,50 338 869,00 1 569,50
Чистий прибуток (ЧП), тис. грн. 55 240,75 37 910,52 -17 330,23
Відсотки за кредитом (Вк), тис. грн. 8 250,80 10 300,50 2 049,70
Податковий коректор (1-П), частки одиниці 0,77 0,79 0,02
Рентабельність активів (ROА), частки одиниці 0,1826 0,1359 -0,0467

 

Таким чином, абсолютне невиконання показника рентабельності активів становить 0,0467 або 4,67%. Розрахунок впливу кожного фактора на зміну цього показника наведений у таблиці 4.4.

Таким чином, невиконання показника рентабельності активів є результатом впливу наступних факторів:

 

Зростання середніх активів -8,00%
Зниження чистого прибутку -5,11%
Зростання відсотків за кредитами + 0,47 %
Зміна ставки податку на прибуток +0,6%
  _______________
РАЗОМ: -4,67 %

 

Сума впливу чинників, що аналізувалися, обов'язково має дорівнювати загальній зміні підсумкового показника. Відсутність такої рівності свідчить про допущені помилки в розрахунках.


Таблиця 4.4 – Вихідні данні та розрахункові значення впливу вихідних показників на показник рентабельності активів

Показники План Правило закріплення факторів при розрахунку їх впливу на підсумковий показник Вплив фактора
Середні активи (), тис. грн. 337 299,50 338 869,00 338 869,00 338 869,00 338 869,00 ∆ROАА = 0,1818-0,1826 = -0,008
Чистий прибуток (ЧП), тис. грн. 55 240,75 55 240,75 37 910,52 37 910,52 37 910,52 ∆ROАЧП = 0,1306-0,1818 = -0,0511
Відсотки за кредитом (Вк), тис. грн. 8 250,80 8 250,80 8 250,80 10 300,50 10 300,50 ∆ROАВк = 0,1353-0,1306= +0,0047
Податковий коректор (1-П), частки одиниці 0,77 0,77 0,77 0,77 0,79 ∆ROА(1-П) = 0,1359-0,1353= +0,0006
Рентабельність активів (ROА), частки одиниці 0,1826 0,1818 0,1306 0,1353 0,1359 ∆ROА = 0,1359-0,1826 = -0,0467

Для формування звіту з причин невиконання KPI необхідно підготувати матрицю KPI (табл. 4.5).

 

Таблиця 4.5 – Фрагмент матриці для оцінки досягнення KPI

Ціль Ключовий показник ефективності (KPI) План Факт Відхилення показника Вплив показника на основний KPI
Досягти рентабельності активів підприємства на рівні 18,26% через два роки Рентабельність активів, % 18,26 13,59 -0,0467 Основний KPI
Середні активи, тис. грн. 337 299,50 338 869,00 1 569,50 негативний
Чистий прибуток, тис. грн. 55 240,75 37 910,52 -17 330,23 негативний
Відсотки за кредитами, тис. грн. 8 250,80 10 300,50 2 049,70 позитивний
Податковий коректор, част. од. (1-0,23) (1-0,21) 0,02 позитивний
…. …. ….

Отриманні результати свідчать про те, що невиконання плану по рентабельності обумовлено в основному падінням чистого прибутку підприємства та зростанням його активів. Причому можна сказати, що перше та друге може бути обумовлено зростанням позикового капіталу у структурі активів (про це опосередковано свідчить зростання відсоткових платежів та падіння чистого прибутку, який формує одну із статей власного капіталу підприємства), а також негативними змінами в основній діяльності підприємства – або падінням продажів продукції, або зростанням витрат на її виробництво та реалізацію. Для остаточного з’ясування цього можна зробити факторний аналіз показників чистого прибутку та середніх активів.

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.019 сек.)