ДОДАТКОВІ ДІЛОВІ СИТУАЦІЇ

ДІЛОВА СИТУАЦІЯ 5
ВИЗНАЧЕННЯ ПРАВИЛ ФОРМУВАННЯ МІСІЇ ПІДПРИЄМСТВА ТА ОЦІНКА ЇХ ДОТРИМАННЯ ПІДПРИЄМСТВАМИ УКРАЇНИ
(НА ОСНОВІ РЕАЛЬНИХ ФОРМУЛЮВАНЬ МІСІЙ)

Ціль завдання – розглянути найбільш поширені підходи до розробки місії підприємства, проаналізувати місії вітчизняних підприємств з точки зору дотримання основних вимог до їх формування.

Постановка завдання. Повторити основні методи щодо побудови місії підприємства та основні вимоги до її наповнення, проаналізувати місії крупних вітчизняних підприємств з точки зору дотримання основних вимог до їх формування; внести рекомендації щодо коректування місій, що не відповідають вимогам до їх формулювання.

Вихідна інформація щодо прикладів місій підприємств наведена у додатку Г.

Методичні вказівки до виконання завдання

Стратегічний набір підприємства (його цілі, стратегії) базуються на трьох базових елементах – місії, цінностях та бачені (візії), які мають наступний зв'язок:

Рисунок 5.1 – Базові компоненти системи стратегічного управління

Дана ділова ситуація присвячена засвоєнню принципів формулювання (розробки) першого елементу – місії.

Місія є основоположною програмною заявою, що визначає призначення підприємства, найважливіші принципи його функціонування і розвитку.

Існує широке і вузьке розуміння місії. В разі широкого розуміння місія розглядається як констатація філософії і призначення, сенсу існування підприємства. Філософія підприємства визначає цінності, вірування і принципи, відповідно до яких воно має намір здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які підприємство має намір здійснювати. Філософія підприємства зазвичай рідко міняється. Що стосується другої частини місії, то вона може мінятися залежно від глибини змін, які відбуваються на підприємстві або в середовищі його функціонування.

В тому випадку, якщо має місце вузьке розуміння місії, вона розглядається як сформульоване твердження відносно того, для чого або з якої причини існує підприємство. Тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування підприємства, в якому виявляється його відмінність від інших виробничих систем. Правильно сформульована місія хоча і має завжди загальний філософський сенс, проте, обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальною у своєму роді, характеризуючи саме те підприємство, для якого вона була вироблена.

Залежно від складу і обсягу функцій умовно можна виділити наступні види місій:

Рисунок 5.2 - Види місії підприємства

На практиці конкретні місії зорієнтовані на один з видів, але можуть містити елементи і інших видів.

На формування і актуалізацію місії впливає велика кількість чинників: інтереси власників, працівників і інших груп учасників, зацікавлених в існуванні підприємства; потреби, що існують в зовнішньому середовищі, які може задовольнити підприємство і їх гострота; сильні і слабкі сторони підприємства, можливості і загрози, що існують в зовнішньому середовищі; історія розвитку підприємства, інше.

Для забезпечення якісного формулювання місії підприємства в ній повинні знайти віддзеркалення наступні характеристики:

- цільові орієнтири підприємства - те, на рішення яких завдань воно націлене в довгостроковій перспективі;

- сфера діяльності підприємства, що відбиває те, який продукт воно пропонує покупцям, і те, на якому ринку здійснюється реалізація цього продукту;

- філософія підприємства, що знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях, які прийняті;

- можливості і способи здійснення діяльності підприємства, що відбивають те, у чому його сила, в чому його відмінності від інших, які сприяють виживанню в довгостроковій перспективі, яким способом і за допомогою якої технології підприємство виконує свою роботу, які для цього є know - how і передова техніка.

Таким чином, місія підприємства вирішує наступні завдання:

Рисунок 5.3 – Завдання місії підприємства

Дуже важливо, щоб місія була сформульована зрозуміло усім суб'єктам, що взаємодіють з підприємством, особливо усім його співробітникам.

Для того щоб місія була якісною, відповідала своєму призначенню і дієво впливала на оточення і персонал підприємства вона повинна відповідати наступним вимогам: значущість для зовнішнього середовища, власників і працівників підприємства; віддзеркалення основного сенсу існування підприємства на ринку; лаконічність; ясність і однозначність в розумінні; цілеспрямованість; натхненність.

Для конкретизації цілей і напрямів розвитку підприємства в місії бажано вказувати: які потреби оточення підприємство прагне задовольняти, які групи клієнтів воно обслуговуватиме, які технології воно використовуватиме, як воно працюватиме на ринку та н..

При формулюванні місії слід остерігатися підвищеної її складності (що не відповідає можливостям підприємства) або надмірно «вузького» розуміння. Прикладом вузького розуміння місії є представлення її у вигляді отримання максимального прибутку. Таке формулювання місії не враховує, що підприємство є відкритою системою, яка може успішно існувати тільки за умови задоволення яких-небудь зовнішніх потреб.

Для розробки місії можуть використовуватися методи «П’ять чому» (автори Джеймс Коллінз та Джеррі Поррас»), «Шість питань» (автор Пол Р. Нівен) та метод Гаста («Закони Гаста», автор Уолтер Гаст). Характеристика методів наведена у таблиці 5.1.

Таблиця 5.1 – Характеристика методів розробки місії

Продовження табл. 5.1

На основі зазначених методів можна вивести спрощений алгоритм розробки місії, який наведений на рис. 5.4.

Рисунок 5.4 – Алгоритм (спрощений підхід) формування місії підприємства

Приклад розв’язання завдання

У додатку Г наведені приклади місій підприємств різних галузей промисловості: металургії, будівництва, сфери послуг, виробництва картону та харчової промисловості. За алгоритмом, наведеним на рис. 5.4, необхідно перевірити надані місії, результати оформити у вигляді таблиці 5.2.

Таблиця 5.2 – Результати аналізу місій підприємств

Таким чином з п’яти розглянутих місій всім вимогам відповідає лише дві місії: місія ТОВ «Райффайзен Лізинг Аваль» та ПАО«Луцький картонно-руберойдовий комбінат». Місія Комбінату «Придніпровський» лише не визначає границі ринку, на якому працює підприємство.

Місії об’єднань (корпорації «Інтерпайп» та компанії ASTOR) не визначають призначення та принципів їх функціонування.

ДІЛОВА СИТУАЦІЯ 6
РОЗРОБКА СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНИХ ЦІЛЕЙ ПІДПРИЄМСТВА ТА ЇХ РАНЖУВАННЯ ЗА СТУПЕНЕМ ВАГОМОСТІ ПРИ ДОСЯГНЕННІ ГЕНЕРАЛЬНОЇ ЦІЛІ

Ціль завдання – закріпити навики розробки системи стратегічних цілей підприємства з використанням методу «Дерева цілей» та їх ранжування за впливом на досягнення генеральної цілі.

Постановка завдання. Побудувати «дерево стратегічних цілей підприємства» на основі наданої генеральної цілі з дотриманням вимог до формулювання цілей (без їх кількісного вимірювання). Студентам необхідно побудувати «дерево цілей» підприємства, яке містить не менше двох рівнів декомпозиції. Генеральна ціль являє собою нульовий рівень ієрархії цілей. Побудовану систему цілей необхідно оцінити експертним шляхом, визначивши найбільш вагомі підцілі, що в більшій мірі забезпечують досягнення генеральної цілі.

Методичні вказівки до виконання завдання

Конкретні кінцеві параметри, до яких прагне підприємство, фіксуються у вигляді його цілей. Інакше кажучи, цілі - це конкретний стан окремих характеристик підприємства, досягнення яких є для нього бажаним і на досягнення яких спрямована його діяльність.

Визначення конкретних цілей допомагає перейти від загального формулювання місії до окремих планів роботи, за допомогою яких можна досягти успіху. Ціль служить для визначення напрямів діяльності і розвитку підприємства.

Основою системи цілеформування є розробка генеральної цілі підприємства, що повинна містити чіткі кількісні і якісні характеристики у вигляді найважливіших показників діяльності підприємства, які необхідно досягти на кінець планованого періоду.

Генеральна ціль деталізується за допомогою формування системи стратегічних цілей. До стратегічних відносяться цілі, пов'язані з рішенням довгострокових і масштабних проблем, і визначальні перспективи розвитку підприємства. Окрім змісту і кількісного вираження генеральної цілі, склад і величини стратегічних цілей визначаються галузевою специфікою підприємства, стадією його життєвого циклу і іншими чинниками. Найбільш поширеними напрямами встановлення цілей є:

- прибутковість, що характеризується показниками: "величина прибутку", "рентабельність", "доход на акцію" і т.п.;

- положення на ринку, що описується такими показниками, як частка ринку, обсяг продажів по відношенню до конкурента, частка окремих продуктів в загальному обсязі продажів і т.п.;

- продуктивність та ресурсоємність, що виражається у витратах на одиницю продукції, матеріаломісткості, віддачі з одиниці виробничих потужностей, об'ємі продукції, що виробляється в одиницю часу і т.п.;

- фінансові ресурси, які характеризуються показниками: структура капіталу, грошові потоки підприємства, величина оборотного капіталу і т.п.;

- потужності підприємства, що виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру виробничих потужностей, кількості одиниць техніки і тому подібне;

- розробка, виробництво продукту і оновлення технології, що описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів в області НДР, терміни введення в дію нового устаткування, терміни і обсяги виробництва продукту, терміни введення нового продукту, якість продукту і тому подібне;

- робота з покупцями, що виражається в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, число скарг з боку покупців і т.п.

Теоретичне узагальнення практичного досвіду по встановленню цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні задовольняти правильно сформульовані цілі (рис. 6.1).

Рисунок 6.1 – Вимоги, яким повинні задовольняти цілі

У будь-якого великого підприємства, такого, що має декілька різних структурних підрозділів і декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, що є декомпозицією цілей вищого рівня в цілі нижчого рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей на підприємстві полягає в тому, що, по-перше, цілі вищого рівня завжди носять ширший характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення. По-друге, цілі нижчого рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей вищого рівня. Ієрархія цілей на підприємстві грає дуже важливу роль, оскільки вона встановлює взаємозв'язки і забезпечує орієнтацію діяльності усіх підрозділів підприємства на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, досягаючи свої цілі, вносить необхідний внесок у діяльність підприємства по досягненню цілей підприємства в цілому.

Процедура декомпозиції цілей припускає використання спеціальних методів. Одним з найбільш поширених з них є метод "дерева цілей". Сутність методу "дерева цілей" полягає в наступному. Спочатку генеральна ціль розбивається на цілі нижчого рівня, що визначають основні напрями її досягнення. Таким чином формується перший рівень "дерева цілей". Потім кожна мета першого рівня підрозділяється на більш конкретні цілі, тобто формується другий рівень. Аналогічним чином поступають і з декомпозицією цілей кожного подальшого рівня. Загальний вигляд "дерева цілей" представлений на рис. 6.2.

Рисунок 6.2 - Структура «дерева цілей»

Структуризація генеральної цілі конкретного підприємства є творчим завданням. Загальні правила побудови «дерева цілей»:

1. Цілі кожного рівня "дерева", що розробляється, повинні підкорятися цілям вищого рівня, витікати з них і забезпечувати їх реалізацію. Виконання цього правила забезпечує формування системи взаємозв'язаних цілей.

2. Цілі одного і того ж рівня мають бути порівнянні по масштабу і значущості і отримані в результаті деталізації за однією і тією ж ознакою (напрями діяльності, об'єкти управління та ін.).

3. Кожен рівень "дерева" повинен включати усі можливі цілі, виділені за цією ознакою. Виконання цього правила гарантує розробку повної системи цілей.

4. У "дереві цілей" не повинно бути замкнутих контурів, тобто зв'язки, що виходять з однієї цілі, не можуть повертатися до неї через інші послідовно пов'язані підцілі.

Формування генеральної мети і системи стратегічних цілей, що деталізують її по рівнях декомпозиції, забезпечує підприємство розумінням основних стратегічних орієнтирів його діяльності і служить основою розробки стратегічного плану, дає можливість впровадження цілеорієнтованої системи мотивації працівників підприємства, сприяє підвищенню дієвості системи контролю, дає можливість прийняття несуперечливих і обґрунтованих управлінських рішень.

Після визначення системи стратегічних цілей підприємства необхідно оцінити їх вагомість з точки зору впливу на досягнення генеральної цілі. Оцінку пропонується робити експертним шляхом, результати оформити у вигляді таблиці 6.1.

Таблиця 6.1 – Оцінка вагомості стратегічних цілей підприємства

Стовпчики 1 та 2 переносяться з загальної схеми «дерева цілей», у стовпчику 3 виконується оцінка вагомості цілей другого рівня декомпозиції за наступною логікою: 10 балів вагомості розподіляються на цілі другого рівня декомпозиції у межах цілі першого рівня декомпозиції.

У четвертому стовпчику таблиці виконується оцінка актуальності цілей з урахуванням специфіки роботи підприємства в умовах сьогодення. Використовується той же самий підхід як і при визначенні вагомості цілей.

Рівень актуальності цілі розраховується за формулою:

(6.1)

де ОАі – оцінка актуальності і-тої цілі.

Розрахунок вагомості стратегічних цілей підприємства з урахуванням їх актуальності виконується за формулою:

(6.2)

де ОВі – оцінка вагомості стратегічної цілі другого рівня декомпозиції за 10-бальною шкалою;

РАі – рівень актуальності стратегічної цілі другого рівня декомпозиції.

На основі отриманих результатів необхідно визначити найбільш вагомі цілі підприємства з урахуванням їх актуальності.

Приклад розв’язання завдання

Розглядається умовне металургійне підприємство, що має в своєму складі коксохімічне виробництво (далі ПАТ «Вектра»).

Генеральна ціль – досягти беззбитковості роботи підприємства до кінця 2013 року.

Беззбитковість – це такий стан роботи підприємства, при якому обсяги доходів підприємства дорівнюють обсягам його витрат.

Проведення аналізу беззбитковості передбачає, що всі витрати підприємства можна розділити на змінні і постійні. Постійні витрати залишаються незалежними від обсягу в межах області релевантності. Загальна сума змінних витрат змінюється прямо пропорційно зміні обсягів виробництва.

Відповідно до методики визначення рівня беззбитковості він залежить від суми постійних і змінних витрат, а також від рівня цін на продукцію. При підвищені цін потрібно менше реалізовувати продукції, щоб отримати необхідну суму виручки для компенсації постійних витрат підприємства, і навпаки, при знижені рівня цін беззбитковий об’єм реалізації збільшується. Збільшення ж питомих змінних і постійних витрат підвищує поріг рентабельності і зменшує зону безпеки.

Тому кожне підприємство прагне до скорочення в першу чергу постійних витрат. Оптимальним вважається той план, який дозволяє знизити долю постійних витрат на одиницю продукції, зменшити беззбитковий об’єм продажу і збільшити зону безпеки.

Розроблена система цілей підприємства («дерево цілей») для визначення шляхів досягнення беззбитковості діяльності підприємства «Вектра» наведена на рис. 6.3. При розробці цілей враховувався той факт, що підприємство не може впливати на фактор ціни, оскільки рівень цін досить жорстко регулюється ринком. Всі зусилля були направлені на скорочення питомих змінних витрат, загальної суми постійних витрат та скорочення питомих постійних витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.

Оцінка вагомості визначених стратегічних цілей другого рівня декомпозиції цілей представлена у таблиці 6.2. Аналогічні розрахунки можна робити і для визначення вагомості цілей третього рівня декомпозиції генеральної цілі.

Таблиця 6.2 – Оцінка вагомості стратегічних цілей підприємства «Вектра»

Відповідно до отриманих розрахунків можна зробити висновок про те, що найбільш важливими для досягнення генеральної цілі є цілі зниження собівартості продукції підприємства та збільшення обсягів реалізації існуючого портфелю продукції. Друга ціль прямо (через розподіл умовно-постійних витрат) сприятиме досягненню першої цілі.

Поиск по сайту: