Мебель, которая нужна России

Есть в Саратове предприятие, которое во время экономического кризиса сумело выжить и создать необходимые условия для успешного развития. К таким результатам предприятие пришло не сразу. Когда начались реформы и производители почувствовали свободу, предприятие оказалась в особенно нелегком положении, так как было специализированным, сборочно-отделочным, а значит, не имело базы раскроя, оборудования для облицовки и т.п. Все необходимое поставляли другие предприятия, «накручивая» цены на свои комплектующие изделия.

Выход был один: приобрести оборудование, стать ни от кого не зависимым. Денег не хватало, предстояло «потуже затянуть пояса». Коллектив поддержал директора ЗАО Е. Грачева, люди согласились с невысокой зарплатой, поверили, что ситуация изменится к лучшему. У самого директора к реформам было двоякое отношение. С одной стороны, не давали разнарядок, фондов, прикреплений к определенному поставщику, от которого не могли оторваться, хотя он и не устраивал. С другой стороны, появилась возможность выбирать материалы, ассортимент, модели, делать пользующуюся спросом продукцию.

Предприятие освоило выпуск корпусной мебели: гарнитуры «Прибалтика», наборы для прихожей «Визит», шкафы, кровати, тумбочки, туалетные столики. Старались чутко реагировать на спрос, принимали участие в выставках, внимательно прислушивались к пожеланиям покупателей, внося изменения в серийные модели. Более того, клиент мог заказать мебель по собственным чертежам и получить уникальное изделие. На фабрике была открыта комната образцов, организована за умеренную плату доставка товаров горожанам.

Продукция была рассчитана на среднего покупателя. Подобная мебель на других предприятиях стоила значительно дороже, поэтому 70% ее уходило за пределы области: в Якутию, Башкирию, Дагестан, Мурманск, Пензу, Волгоград, Ставрополь и другие республики и города.

Ситуация на фабрике изменилась. Объем производства в 1995 г. по сравнению с 1994 г. возрос на 37%, а в 1996 г. – на 33% по сравнению с 1995 г. За эти годы не было сокращений персонала, цеха не простаивали, зарплата увеличилась и выдавалась регулярно, причем дважды в месяц, что не могло себе позволить большинство предприятий России. Ветераны предприятия стали получать единовременные пособия, уходящие на пенсию – 40% от минимальной зарплаты за каждый отработанный на предприятии год. Желающие могли взять ссуду на приобретение дорогостоящих вещей. Даже хоронить мебельщиков стали за счет фабрики. Начали помогать церкви – и деньгами и шкафами.

Коллектив ЗАО непрестанно думал о завтрашнем дне, понимая, что стоять на месте – обойдут конкуренты, живо оттеснят от потребителя. Постоянно стремились улучшить качество продукции, ее внешний вид. Были заключены контракты с германскими фирмами «Фэнэл» на поставку декора, который украсил изделия фабрики, и «Летрон» на поставку облицовочной пленки. Запланировали приобретение современного оборудования. С его помощью предприятие намеревалось выпускать мебель, ничем не уступающую знаменитой итальянской. Кроме того, такое оборудование должно было облегчить труд рабочих и улучшить экологическую обстановку.

ВОПРОСЫ

1. Укажите факторы внешней среды мебельной фабрики.

2. Назовите факторы внутренней среды предприятия.

3. Назовите культурные ценности данного предприятия. Соответствуют ли они факторам внешней среды, интересам служащих? Каков тип корпоративной культуры предприятия?

4. Какова система компенсаций для работников фабрики?

5. Можно ли назвать директора Е. Грачева менеджером, изменились ли его функции и навыки?

6. Как охарактеризовать степень неопределенности внешней среды?

7. Как предприятие пытается снизить степень неопределенности своего окружения?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2

«Хлебопродукт» 9

Акционерное общество «Хлебопродукт является одним из крупнейших комбинатов по производству муки и комбикормов в регионе. С началом рыночных реформ на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спад объемов производства и реализации, вызванный во многом неумением работать в новых условиях. Комплексное обследование организации, проведенное внешними консультантами, показало, что на комбинате почти полностью отсутствовали какие-либо элементы современных систем управления, т.е. внутренняя среда организации оказалась неадекватной изменившейся внешней среде. У генерального директора отсутствовала квалифицированная управленческая команда, и он был вынужден выполнять многие функции сам. При этом в анонимных социологических исследованиях практически во всех бедах винили генерального директора, который не хочет отдавать свою власть. Он в свою очередь утверждал, что готов к делегированию полномочий, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно.

Особенно серьезные проблемы на комбинате были в финансовом и маркетинговом блоках. Отсутствовало управление финансовыми потоками и затратами, не проводились разработка бюджета по структурным подразделениям, анализ рынка, предпочтений клиентов, поиск новых покупателей и т.п. Управление персоналом было также неудовлетворительным: выполнялись только традиционные функции отдела кадров, отсутствовала мотивация персонала и понимание ее необходимости. Налицо были типичные проблемы управления и отсутствие управленческих навыков работы в новых условиях. В ходе комплексной диагностики комбината были разработаны и реализованы первоочередные мероприятия по адаптации внутренней среды к резко изменившейся деловой среде.

Была проведена реорганизация структуры управления, созданы новые подразделения: отдел маркетинга, отдел управления изменениями, финансовый отдел. Введены должности коммерческого директора, директора по производству, закупкам, финансового директора. Проведено комплексное обучение управленческого персонала и разработана новая система материального стимулирования. Разработана система финансового планирования, направленная на формирование эффективной финансовой политики, включающей привлечение кредитов.

Комплекс мер, осуществленных руководством комбината совместно с консультантами, дал положительные результаты. Оборот предприятия в натуральном выражении увеличился по комбикормам в 1,7 раза, по муке – в 2,8 раза. Заработная плата работников выросла на 60%. Комбинат стал исправно платить налоги.

ВОПРОСЫ

1. Назовите основные составляющие внутренней среды АО «Хлебопродукт», которые являются ее слабыми и сильными сторонами.

2. Каким изменениям была подвержена организационная структура комбината и почему?

3. Какие ресурсы у комбината являются основными и как они взаимосвязаны с внешней средой?

4. Какие реакции адаптации внутренней среды к изменившейся внешней среде предпринял комбинат «Хлебопродукт»?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 3

Поиск по сайту: