 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Срочность
Рис. 85. Принцип Эйзенхауэра
В зависимости от степени срочности и важности задачи различают четыре возможности их оценки и выполнения:
1. Срочные / важные дела. Их следует выполнять немедленно и самому.
2. Срочные / менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению этой задачи, потому что она срочная. Но она не столь важна, для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств, поэтому она должна быть делегирована.
3. Менее срочные / важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они могут подождать. Сложность может возникнуть тогда, когда эти задачи превратятся в срочные и должны будут решены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому необходимо установить срок выполнения задачи или перепроверить степень ее важности и поручить полностью или частично сотрудникам.
4. Менее срочные / менее важные дела. Именно эти дела часто оседают на письменном столе, и так заваленном бумагами. К таким задачам необходимо чаще использовать корзину для бумаг.
Эффективным инструментом рационального использования времени руководителя и средством распределения его нагрузки среди сотрудников является делегирование. Под делегированием понимается передача подчиненному задачи из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны делегироваться полномочия и ответственность за выполнение задачи (рис. 86).
 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 |  |  |  |  |  | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |||||||||||||||||||||||||||
 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Управленческая ответственность
 |
| ||||||||
| |||||||||
|
| ||||||||
Исполнение
Рис. 86. Процесс делегирования
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задачи. Это право связано с принятием решений для выполнения задачи.Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает. Они всегда ограничены. Пределы полномочий определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или передаются подчиненному устно.
Имеются 2 концепции, посредством, которых передаются полномочия:
1. Классическая – полномочия передаются от высших к низшим уровням организации;
2. Согласно Честеру Барнарду, представителю ''административной'' школы, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого он сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации. Таким образом, по Барнарду, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий этого ученого признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия.
Ответственность – это обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Необходимо подчеркнуть, что делегируется только функциональная ответственность за решение конкретной задачи, а управленческая ответственность за руководство не может быть делегирована, она остается на руководителе (рис. 87).
Если полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, то внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенные письменно или устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами, и обычаями общества. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Это с одной стороны ограничивает полномочия, а с другой, поддерживает их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике.
Рис. 87. Делегирование задач и ответственности. [39]
Условия эффективного распределения полномочий можно представить следующим образом (рис.88).
 |
Рис. 88. Условия эффективного распределения полномочий.
Делегирование всегда означает саморазгрузку, и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А. Основные правила делегирования:
· подбор подходящих сотрудников;
· распределение сферы ответственности;
· делегирование рабочей задачи в полном объеме. Это повышает ответственность за ее выполнение, создает дополнительные стимулы к проявлению инициативы и облегчает контроль результатов;
· обеспечение баланса властных полномочий и ответственности;
· координирование выполнения порученных задач;
· стимулирование, инструктирование и консультирование подчиненных. Они должны иметь необходимую информацию для понимания своей задачи и ожидаемых результатов и вовремя получать ответы на возникающие вопросы;
· контроль рабочего процесса и его результатов;
· пресечение попыток обратного или последовательного делегирования;
· оценка и вознаграждение.
Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:
· самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решение под свою ответственность;
· своевременно и подробно информировать руководителя, ставить его в известность обо всех необычных случаях;
· координировать свою деятельность с коллегами и заботиться об обмене информацией;
· повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.
В первую очередь подлежат делегированию: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы и подготовительная работа.
Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как постановка целей, формулирование стратегии, контроль результатов деятельности подчиненных, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки (рис. 89).
Делегируются: Не делегируются:
|
|
| |||||
| ||||||
| ||||||
| ||||||
 | ||||||
 | ||||||
Рис. 89. Выбор задач для делегирования
Существуют причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. К первым относятся:
1. Уверенность руководителя в том, что он выполнит работу лучше и быстрее, чем его сотрудники, и тем самым сэкономит время.
2. Отсутствие способности руководить, неосведомленность в проблемах, незнание того, что можно и нужно делегировать сотрудникам и как это делать.
3. Отсутствие доверия к подчиненным и нежелание рисковать.
4. Опасение, что подчиненные сделают работу лучше руководителя (конкуренция со стороны подчиненных).
5. Чрезмерная загруженность работой (посетители, телефоны, совещания и т.п.), которая не оставляет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за их исполнением.
Подчиненные избегают делегирования по следующим причинам:
1. Нехватка знаний и умений, неуверенность в своих силах, которые выражаются в страхе перед ответственностью.
2. Боязнь критики за ошибки.
3. Отсутствие необходимых полномочий для решения задачи (отсутствие информации, ресурсов, власти).
4. Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности.
5. Большая загруженность работой или подчиненный считает так.
Делегирование является основным методом децентрализации управления в организации. Децентрализация позволяет получить ряд преимуществ:
· Решения принимаются на должном уровне, то есть там, где возникают проблемы.
· Возрастает гибкость, адаптивность организации.
· Создается дополнительная мотивация сотрудников более низких уровней иерархии.
· Децентрализация способствует раскрытию инициативы, самостоятельности, способностей подчиненных.
· Лучше используются профессиональные знания, опыт сотрудников, растет их компетентность.
· Происходит саморазгрузка руководителя для выполнения важных задач группы А.
Существуют два основных вида полномочий это линейные полномочия и аппаратные, которые еще называют штабные полномочия. Линейные полномочия - это полномочия,которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно такие полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий такими полномочиями, имеет право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом и обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия предаются посредством скалярного процесса, такая результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.
Аппаратные (штабные) полномочия – полномочия штабного аппарата.
В его обязанности входит:
· консультирование линейных руководителей;
· подбор кадров;
· связи с общественностью;
· формирование исследовательских и экспертных групп;
· финансирование и планирование и т.д.
Выделяют типы штабного аппарата:
· Консультативный аппарат – применяется, когда руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат.
· Обслуживающий аппарат – присутствует там, где используется консультативных аппарат и его функции распространены на выполнение определенных услуг, например, отдел кадров.
· Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. Член этого аппарата не имеет никаких полномочий, когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Личный аппарат может обладать большой властью, так как имеет доступ к руководителю, тем более, если руководитель прислушивается к советам или зависит и личного аппарата. А работники других уровней иерархии могут заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю.
Разновидности штабных полномочий:
· Рекомендательные полномочия. Здесь предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений.
· Обязательные согласования. При наличии трудностей в общении с линейным руководством, иногда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом.
· Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.
· Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий такими полномочиями, может предложить, так и запретить какие то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями.
· Линейные полномочия внутри аппарата. Административный аппарат состоит из множества людей. В таких ситуациях он представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.
 | ||
 | ||
 | ||
 | ||
 | ||
 | ||
 |
Рис. 90. Управленческие полномочия.
В общем виде всю совокупность управленческих полномочий можно представить на рис. 90.
Вопросы для самопроверки и для обсуждения
1. Перечислите типичные текущие дела руководителя.
2. Каковы цель и преимущества самоменеджмента?
3. Почему важно провести инвентаризацию своего времени?
4. Какие процессы должен проанализировать менеджер, чтобы рационально использовать собственное рабочее время?
5. Почему важно формулировать свои личные и профессиональные цели? Из каких этапов состоит этот процесс? При ответе используйте рис. 82.
6. Каково назначение «кривой жизни»?
7. Что означает работа по приоритетам, каковы ее преимущества и инструменты?
8. Выберете наиболее подходящее описание сути делегирования: создание новых должностей; перераспределение решаемых задач между руководителем и подчиненными; придумывание менеджером дополнительных заданий подчиненным; отказ руководителя от ответственности за действия подчиненных.
9. Что, когда и кому делегировать?
10. Назовите преимущества делегирования.
11. Каковы основные правила и препятствия делегирования?
12. Хирург во время операции делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Кто будет нести ответственность и почему в случае смерти пациента, если сестра неправильно выбрала группу крови для переливания?
13. Определите, какими полномочиями обладают: директор крупной фирмы, начальник планового отдела, главный бухгалтер, юрист, специалист службы маркетинга, председатель комиссии по выработке условий тарифного соглашения, член ревизионной комиссии.
14. «Больше ответственность перекладывать не на кого». Что означает это утверждение и каковы его последствия для руководителей разных уровней управления?
15. Почему важно рационализировать проведение совещаний и когда их следует проводить?
16. Какие инструменты самоменеджмента вы используете или хотите научиться использовать?
Поиск по сайту: