Новый взгляд на управление ЧР на предприятии «Нитрон»

Крупное саратовское предприятие «Нитрон», где работало 6 тыс. человек, в 1996 г. пыталось выжить в новых рыночных условиях. Прежние руководители говорили о налаживании стабильной работы, создании агрофирмы, ожидаемых инвестициях на перестройку производства и прочее. Но новому директору в наследство достались лишь долги в 176 млрд руб.

За красочными буклетами, выпускаемыми совместно с иностранными фирмами, выставками образцов сантехники и прочих товаров скрывалось реальное банкротство бывшего флагмана химической промышленности.

Новый директор С. Стрельченко свою деятельность в апреле 1996 г. начал с подбора команды и всерьез задумался о сокращении расходов и увеличении доходов предприятия. Небезызвестно, что большинство наших предприятий создавало рабочие места для большого количества людей, что привело к донельзя раздутому штату, привыкшему к льготам, привилегиям, сытой жизни.

Рассчитаться с людьми было необходимо. Но как, чем, если нет собственных оборотных средств? Между тем было убеждение: чтобы выжить, нельзя отказываться и от использования традиционных методов, т.е. необходимо предельно мобилизовать собственные средства, те, что, как правило, лежат под ногами. Таковых оказалось немало – целое кладбище производственных зданий, помещений, складов некогда нового, да так и не тронутого оборудования, трансформаторных подстанций, горы рельсов, 3 тонны металлических труб, уголка, швеллера, меди, алюминия. Директор все это превращает в деньги, векселя, КНО.

Рабочие железнодорожного цеха, найдя залежи рельсов, вышли с инициативой сдать их на лом. В результате получили за это 127 млн руб., что составило двухмесячную заработную плату всего коллектива цеха. Однако такое отношение к работе пока редкость. Куда больше потребительства, равнодушия, а иногда и просто лени. В одном из цехов сутки напролет горел свет лишь потому, что недосуг было помыть окно. В общежитиях, принадлежащих «Нитрону», директор был поражен тем, что молодым мужчинам в голову не пришло самим как-то организовать свое жилье. Куда привычнее были жалобы, заявления, бесконечные просьбы. То же и в работе. «У нас в коллективе больше воспитания, чем экономии», – говорил директор.

И все же лукавил директор. Мало кто представлял, какой объем работы нужно было проделать, чтобы запустить химическое производство. К концу 1996 г. на предприятии начали работу все заводские службы маркетинга, снабжения. Было запущено производство фенола, ацетона, был закончен капитальный ремонт производства нитрилакриловой кислоты, подготовлено к запуску и производство нитрона.

Чувствовал директор и настроение людей, все еще слабо верящих в рыночную экономику – во все эти акции, биржи, советы директоров и контрольные пакеты акций. Стрельченко же считал все это нормальными рыночными условиями, которые исключают самое страшное явление, усвоенное не одним поколением, – потребительство. Именно оно мешало перестать чувствовать себя «гегемонами» и взяться за дело, больше всего на свете дорожа своим рабочим местом.

ВОПРОСЫ

1. Почему у прежнего руководства в результате хороших проектов перестройки производства остались лишь долги?

2. Какие внешние факторы и как влияли на управление человеческими ресурсами?

3. Что изменил новый директор в управлении ЧР?

4. Какие цели управления ЧР достигнуты на «Нитроне», что необходимо предпринять для их достижения?

5. Как прежняя организационная культура влияла на управление ЧР?

6. Как директор и его команда выполняли стратегическую и оперативную роли по управлению ЧР?

7. Какие виды деятельности по управлению ЧР были упомянуты в ситуации?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2

Штатные кормильцы [34]

Ресторанный бизнес в России в конце 90-х г. ХХ в. был на подъеме. В одной только Москве было более полутора тысяч ресторанов разного уровня. Так что не было ничего удивительного в том, что за 1998 г. потребность в специалистах, работающих в общепите, возросла на четверть. И спрос на «рестораторов» продолжал расти. А вот зарплаты у них в 1997г. почти не выросли.

Заведения общепита испытывали проблемы с квалифицированным персоналом. Самые дефицитные специалисты в ресторанном бизнесе – шеф-повара и сомелье (специалисты, составляющие карты вин). Главная причина дефицита состоит в том, что у нас на сомелье нигде, а на шеф-повара почти нигде не учат. Из российских учебных заведений кадры для ресторанного бизнеса куют только Царицынский кулинарный колледж и технологический факультет РЭА им. Плеханова. Есть, правда, еще кулинарные техникумы и специализированные ПТУ, но их выпускникам можно рассчитывать лишь на низшие должности в ресторанах и кафе. Впрочем, если после техникума вам удастся устроиться даже на низшую позицию в какой-нибудь престижный ресторан, то через несколько лет такой работы можно попасть на более высокую должность уже в ресторан средней руки.

Получить профессию бармена или официанта проще, это можно сделать на многочисленных курсах или в учебных центрах. Хотя для работы официантом специального образования не нужно. Поэтому, в частности, спрос на официантов ниже предложения.

Особенность российского ресторанного бизнеса состоит в том, что зарплаты «рестораторов» практически не растут. Это не касается, пожалуй, лишь некоторых «звезд», которых рестораны пытаются удержать более высокой зарплатой.

Среди «рестораторов» больше всего получают шеф-повара, выписанные из-за рубежа. В престижных ресторанах им платили до $10.000 в месяц. Зарплата российских шеф-поваров примерно такой же квалификации, как правило, не превышала $2.000 в месяц. Вообще, зарплата «рестораторов» зависит от уровня заведения. Если шеф-кондитер в ресторане высшего класса получает $1000 – 1500 в месяц, то в заведении среднего уровня он может рассчитывать на $800-1000.

Самые низкооплачиваемые среди специалистов ресторанного бизнеса – официанты. Их средняя зарплата несколько лет подряд держалась на уровне $200 в месяц, в особо шикарных заведениях она доходила до $400 – 450. Впрочем, основной статьей доходов официантов является все-таки не зарплата, а чаевые – обычно их размер равен 10 – 15% стоимости заказа. В итоге доход официантов мог превышать зарплату в пять – шесть раз и составлять $800 – 1500 в месяц, а в самых фешенебельных ресторанах – до $2000.

ВОПРОСЫ

1. Как должна решаться проблема обеспечения вновь открываемого ресторана квалифицированным персоналом?

2. Какие источники набора можно использовать в ресторанном бизнесе для работающего и для вновь открываемого ресторана? Стоит ли приглашать специалистов из-за рубежа?

3. Какие методы и критерии отбора должны использоваться?

4. Можно ли использовать гибкое формирование персонала?

5. Какой тип собеседования будет наиболее эффективным при отборе: структурированное, ситуационное или стресс-интервью?

6. Какую информацию необходимо получить о кандидате (шеф-повар, официант) и какую предоставить ему?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 3

Поиск по сайту: