 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Методы исследования мотивации
Существует несколько «классических стереотипов» руководителей, знающих мотивы и антимотивы подчиненных работников.
Стереотип первый: «Мне хорошо известны их мотивы и антимотивы». Самый принципиальный вопрос, который напрашивается при этом: «На основании чего или из каких источников руководитель обладает хорошим знанием (по его словам) мотивации и антимотивации?» Как показывает анализ, источники «знания» имеют случайный характер и чаще обладают окраской (при «выдаче информации») для ее более приятного восприятия.
Стереотип второй: «Если у меня нет какой-то информации по мотивам и антимотивам, то это не значит, что я не в курсе дела». То есть руководитель считает, что он обладает «ведущей информацией», а остальная не имеет особого значения. Но суть проблемы заключается в том, что мотивация и антимотивация сугубо индивидуальны и что-то упустить в том (мотивы) и в другом (антимотивы) «срезе» — значит иметь неполные представления о каждом конкретном человеке.
Стереотип третий: «Знание мотивов и антимотивов не обязательно переходит в совершенствование мотивации на практике». Если так рассуждают руководители, то кто же профессионально должен заниматься проблемами нивелирования антимотивов?
Как противовес «все вроде бы знаем» выступают методы, с помощью которых периодически исследуются мотивы и антимотивы работников (включая и руководителей) данной организации, конкретного учреждения. На основе результатов этих исследований разрабатываются и реализуются меры стратегического, тактического и оперативного характера по улучшению мотивации, совершенствованию систем, которые попадают в поле антимотивационных оценок.
Приведем два метода исследования мотивации персонала, которые используются при проведении «мотивационных тренингов» с работниками системы социальной защиты населения.
Первый метод называется выявлением «полярной мотивации». Суть его в том, что каждый из участников опроса получает готовую опросную форму или делает ее сам. Стандартный лист бумаги делится на две равные части: левая имеет заголовок «Мотивы», а правая — «Антимотивы». Участник опроса должен заполнить эту форму.
При этом могут быть два варианта. В первом каждый просто указывает мотивы и антимотивы. При втором руководитель опроса просит называть мотивы и антимотивы по нисходящей, т.е. от ведущего мотива и антимотива.
Полученная информация обрабатывается и становится достоянием руководства организации, учреждения.
При обработке информации аналитики могут выделить определенные группы мотивов и антимотивов, имеющие конкретное содержание.
Второй метод — опросная анкета. Она имеет две части:
в левой указаны мотивы, в правой — антимотивы по каждой группе. Справа в колонке «Баллы» опрашиваемый должен указать по балльной системе значимость присущих ему лично мотивов и антимотивов. Например, по пятибалльной системе (1,2,3, 4, 5) цифрой 1 отмечается ведущий (доминирующий) мотив и антимотив. Полученная оценочная информация обрабатывается и суммируется для получения общей картины.
Поскольку мотивация/антимотивация дело деликатное, желательно проводить анонимный опрос.
АНКЕТА
для изучения мотивации и антимотивации
| Положительное влияние | Баллы | Негативное влияние | Баллы |
| 1. Моральный аспект мотивации | |||
| Ответственность перед собой и людьми Положительные оценки работы в средствах массовой информации Значимость выполняемой работы Доверие, оказываемое мне как работнику Удовлетворение от профессионально выполненной работы Благодарность руководства Возможность попробовать себя в иной, чем прежде, области деятельности Слова поощрения со стороны начальства Чувство долга за выполняемую работу (все, что я делаю, делаю хорошо) Уникальность и разнообразие проблем Возможность личного развития | Низкая общественная оценка Отсутствие перспектив роста Невысокая степень связи результатов собственного труда с общими результатами работы Отсутствие уверенности в стабильности своего положения Безответственность некоторых работников, неумение и нежелание работать профессионально Недостаточная самореализация своего творческого потенциала Неудовлетворенность результатами при любых личных условиях в сложившейся обстановке в стране Неудовлетворенность сделанной работой | ||
| Осознание необходимости и желания влиять на ситуацию Возможность принести пользу обществу Поддержка меня со стороны семьи Общественная значимость выполняемой работы Самоуважение |
| 2. Информационно-познавательные аспекты мотивации | |||
| Аналитические материалы по итогам работы Информация по итогам работы Желание больше узнать по какой-либо проблеме Письма и обращения клиентов Возможность узнавать новое Получение новой информации Интересное, творческое общение Возможность продолжать обучение Активное общение с Интересное, творческое общение Возможность продолжать обучение | Новая область знания, в которой не чувствую себя достаточно компетентно Осознание девальвации знаний по своей основной специальности | ||
| 3. Материальные аспекты мотивации | |||
| Предоставляемые льготы Доплаты Заработная плата Премии Неплохое материальное вознаграждение за труд Зарплата в целом Привилегии Предоставляемые льготы Доплаты Заработная плата Премии Неплохое материальное вознаграждение за труд Зарплата в целом Привилегии | Низкий уровень зарплаты |
| Положительное влияние | Баллы | Негативное влияние | Баллы | |||
| 4. Организационные аспекты мотивации | ||||||
| Хорошо организованное рабочее место Решенность бытовых вопросов Уровень комфортабельности рабочего места Достаточно высокий уровень обустройства рабочего места Хорошие технические средства для работы | Отсутствие системы оценки работы Плохая организация труда: не до конца продумана структура, она не соответствует функциям Низкий профессиональный уровень руководителей подразделений Недостаточно высокий профессиональный уровень подчиненных Объем работы превышает возможности ее качественного выполнения и в срок Дальняя дорога к месту работы и обратно Ненормированный рабочий день Отсутствие системы, хаос, пожарные методы работы, что не позволяет выполнить работу на высоком профессиональном уровне Низкий уровень организации работ Излишняя регламентация Перегрузки в работе Перенапряженность рабочего дня и недостаточность времени для решения личных проблем | |||||
| 5. Организационно-управленческие аспекты мотивации | ||||||
| Возможность находить нестандартные решения при выполнении определенных видов работы Сложившаяся привычка работать, т.е. вникать в проблемы, находить нужные решения Условия самостоятельно и творчески решать и доводить до конечного результата поставленные задачи | Недостаточная степень координации между рядом структурных подразделений Невысокая культура общения, недостаточный уровень компетентности, профессионализма в структурных подразделениях Низкий процент получения конечного результата Невозможность оперативного решения текущих социальных проблем | |||||
| Самостоятельное решение довольно сложных вопросов Возможность самому прини мать решения Получение зримого конечного результата Самостоятельность в своей работе Свобода действий Карьера Задачи, которые я выполняю Новизна задач и их решение | Моя деятельность не столь результативна, эффективна .. | |||||
| 6. Социально-психологические аспекты мотивации | ||||||
| Хорошая обстановка в коллективе «Сработавшийся» коллектив Теплые отношения среди сотрудников Обширность контактов Положительная оценка со стороны окружающих | Непонимание со стороны руководства моего видения организации работы Неслаженная работа коллектива В ряде случаев недостаточная возможность установления взаимопонимания Относительно меньшая, чем у коллег, подготовленность в плане решения каких-то узких задач Некоторая некомфортность отношений в коллективе Порицания со стороны начальства Недопонимание меня окружающими Хамство руководителей Глупость некоторых сослуживцев и коллег родственных организаций Недостаточная обратная связь с непосредственным руководителем и, как следствие, отсутствие уверенности в правильности своих действий | |||||
Поиск по сайту: