Концепция индустриального менеджмента Альфреда Слоуна

«..предоставить автомобиль для каждого

кошелька и каждого предназначения»

А. Слоун

К 1923 г. Ford Motors Company уже владела более чем половиной американского автомобильного рынка с объемом сбыта 1700 тыс. автомобилей в год (у General Motors в то же время 800 тыс., у Chevrolet – 465 тыс.). Тем не менее, уже к 1927 г., и General Motors, и Chevrolet догнали компанию Форда, которая начала терпеть убытки, поскольку ее продукция уже не удовлетворяла требованиям быстро развивающегося рынка. 26 мая 1927 г. конвейер покинул последний из 15 млн. автомобилей марки «Т» – так закончилась история самого популярного автомобиля всех времен. Роль лидера в автомобильной отрасли Америки взяла на себя General Motors, руководимая президентом компании Альфредом Слоуном (1875-1966 гг.). Упадок компании Форда можно объяснить его нежеланием отказаться от производства явно устаревшей модели. Однако более важная причина утраты лидирующего положения – недальновидность самого Генри Форда. Управленческая политика по принципу «как придется», которая была возможна на раннем этапе существования Ford Motors, оказалась непригодна для управления промышленным гигантом. Если General Motors превратилась в интегрированный, работающий четко как часы, административный механизм, то работа компании Ford зависела от капризов одного-единственного руководителя, к тому же стареющего человека. В General Motors была проведена серьезная реорганизация, превратившая компанию в ведущую в своей отрасли.

Автором этого «превращения» был Альфред Слоун, который еще в 1919 г. начал работать над «Организационным исследованием». Этот труд лег в основу концепции индустриального менеджмента. Основным принципом структурной политики Слоуна в General Motors был принцип децентрализации.

Разработанная им структура подразумевала создание отделений, достаточно автономных по отношению к общему руководству компании хозяйственных единиц. Управляющий отделением наделен всей полнотой власти и ответственен за эффективную деятельность своего подразделения. Компания состоит из нескольких отделений, выпускающих одну марку автомобиля. Возглавляет компанию коллективный орган – Совет директоров, в который входят все руководители отделений. Центральный аппарат отвечает за назначение управляющих, уровень их квалификации, распределение ресурсов, финансовую политику, стратегию сбыта, научные исследования. Таким образом, несмотря на предоставленную отделениям самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности, администрация жестко контролирует свои подразделения по вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Возникает сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением, причем, подразделения компании конкурируют скорее друг с другом, чем с другими производителями.

Самым дорогим автомобилем был «Кадиллак», за ним следовал «Бьюик», «Окленд» и «Олдсмобил». Последним был «Шевроле», предназначавшийся для самого массового и дешевого рынка. В 1925 г. General Motors приступил к производству 6-цилиндрового «Понтиака», который должен был заполнить промежуток между «Олдсмобилем» и «Шевроле».

Перестройка структуры и значительное расширение ассортимента выпускаемой продукции позволило Слоуну перейти к захвату жесткого, но прибыльного рынка дешевых автомобилей. General Motors не собиралась создавать такую же по качеству машину, которая бы стоила так же дешево, как «Ford». Слоун предложил потребителю лучшую машину, существенно более высокого качества, стоимость которой была соизмерима со стоимостью «Forda», что отвлекло потребителей от модели, считавшейся тогда универсальной. В то время как Генри Форд продолжал штамповать свою «модель Т», более стильный и технически более совершенный, «Шевроле» приобретал

все большую популярность.

Успех «General Motors» доказал жизнеспособность децентрализованной структуры. К концу 70-х гг. XX в. ее рыночная доля в США превышала 45% по сравнению с относительно незаметными 12% в 20-х гг., когда Слоун стал у руля корпорации.

Слоун полагал, что у менеджеров высшего уровня есть три функции: принимать решение о стратегии компании, определять ее структуру и выбирать системы контроля. Причем, выработка стратегии – это самое главное, и только затем организации должны определить наиболее необходимую для себя структуру, которая позволит ее реализовать.

Децентрализованная организационная структура, предложенная Альфредом Слоуном для General Motors, вызвала очень большой интерес и быстро распространилась по всему индустриальному миру.

«Тощее» производство Таичи Оно

В то время, когда американские компании выпускали автомобили, в больших объемах пожирающие горючее, на своих огромных заводах с недовольными работниками, сотрудники Toyota Motor CarCompany (Япония) Таичи Оно и С. Синго в середине 50-х гг. разработали обновленный и улучшенный вариант системы массового производства. Ориентация на длительный выпуск одной и той же модели, характерная для системы Г.Форда, была неприемлемой для Японии, где автомобильный рынок был очень мал и, кроме того, ограниченность местных ресурсов делала невозможным для японских фирм создание больших товарно-материальных запасов. Разработка Toyota Production System (TPS) позволила непрерывно производить небольшие партии автомобилей различных моделей за счет резкого сокращения времени переналадки станков и сборочных линий. Это дало возможность снизить необходимые запасы, расширить возможности модификации изделий и сократить сроки выполнения заказов.

Корпорация «Toyota» перешла к тому, что затем стало известно как концепция «тощего» производства или система производства Toyota. В основе деятельности корпорации лежали три простых принципа. Первым из них было производства типа «точно в срок» («джасто ин тайму» - как говорили японцы). Нет никакого смысла выпускать автомобили или любые другие товары, слепо предполагая, что их когда-нибудь кто-нибудь купит. Напрасные траты – это плохо. Производство должно быть тесно связано с требованиями рынка. Таичи Оно теоретически обосновал эффективность и реализовал синхронизацию перемещения узлов собираемых изделий и автоматизацию с использованием методов человеческого контроля. Опираясь на исследования основателя корпорации К. Тойоды, он продемонстрировал эффективность сочетания знаний, усердной работы и инженерного прагматизма. Положения его системы «точно в срок» в основном сводились к тому что, на участках сборки детали должны поступать точно в срок и в необходимом количестве; а для соответствия производимых деталей техническим требованиям производящие их станки должны быть снабжены контролирующими приборами. Если прибор регистрировал отклонение от стандарта, подавался специальный сигнал контролеру, который оперативно решал вопрос о прекращении или продолжении работ.

В соответствие с этим второй принцип состоял в том, что ответственность за качество возлагалась на каждого сотрудника и любой брак или отклонение от качества необходимо было устранять сразу же, как только они выявляются.

Третьим принципом была идея «цепочки ценности». При таком подходе компания должна рассматриваться не как система связанных между собой продуктов и процессов, а как единое взаимосвязанное целое, как цепочка, включающая как поставщиков, так и заказчиков и потребителей. Настойчиво и последовательно стали изучаться запросы потребителей и воспитываться уважение к его требованиям. Потребитель лучше всех знал свои потребности и свои экономические возможности, поэтому потребителю стали доверять больше, чем любым прогнозным методам. На многих предприятиях персонал низшего звена призывал, чтобы в цепочке исполнителей каждый исполнитель последующей операции рассматривался как потребитель. Это помогло установить контроль качества за производством сырья, материалов и комплектующих изделий. Важную роль в реализации стратегии качества сыграла мобилизация физического и интеллектуального потенциала рабочих – организация «кружков качества», в которых в спокойной обстановке в духе академической дискуссии производился групповой анализ положения дел на конкретном участке производства. В результате обсуждения вырабатывались конкретные предложения по совершенствованию организации качества. Японскими учеными были разработаны несколько принципов вовлечения желающих в эту работу.

Во-первых, это принцип добровольности – начинать кружковую работу необходимо только с теми, кто в ней заинтересован.

Во-вторых, принцип самосовершенствования – каждый член кружка должен проявлять желание учиться.

В-третьих, соблюдение принципа взаимного развития, при котором члены кружка должны расширять свой кругозор и сотрудничать с членами других кружков.

В-четвертых, принцип всеобщего участия, ведь главная цель кружка качества – полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

Таким образом, в то время, пока американские производители автомобилей оставались привязанными к старым приемам массового производства, японскими производителями автомобилей удалось замкнуть весь производственный и сопутствующие циклы воедино: менеджмент, работники и поставщики работали на одни и те же цели, в результате чего возросло производство, повысилось качество, потребители стали более довольными, а издержки снизились.

Было бы неправильным, если бы мы отметили только то, что Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей, Япония, кроме того, лидер мирового рынка по производству почти всех категорий массовых полупроводниковых схем. Из десяти крупнейших по объему вкладов банков мира семь – японские. В Японии самая высокая продолжительность жизни. Японцы в любом деле стремятся к совершенствованию, хорошему обслуживанию, снижению затрат, высокой производительности и высокому качеству. Именно в комплексном, тотальном управлении качеством кроется секрет побед японцев в менеджменте.

Контрольные вопросы

1. Какую основную задачу решил Г. Форд и что лежит в основе его учения?

2. В чем различие теория Ф. Тейлора и Г. Форда?

3. Перечислите основные нововведения Г. Форда.

4. Перечислите основные организационные принципы для крупных промышленных комплексов, сформулированные Г. Фордом.

5. Чем занимался социологический отдел на предприятиях Г. Форда?

6. Чем можно объяснить невысокую, несмотря на тяжелый труд, текучесть кадров на заводах Г. Форда?

7. Раскройте основную концепцию Г. Форда.

8. За счет каких усовершенствований А. Слоун смог захватить автомобильный рынок Америки?

9. В чем сущность концепции индустриального менеджмента?

10. Какие принципы были положены в основу концепции «тощего» производства?

11. Что такое «кружок качества», и как он работает?

12. Какие принципы вовлечения желающих в работу «кружков качества» использовали японские управляющие?

Рекомендуемая литература

1. Беляев Н.В. Генри Форд, М, Наука, 1935 – 158 с

2. Гвершиани Д.М. Организация и управление. Социологический анализ буржуазных теорий, М, Наука, 1970 – 380 с

3. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера, С-Пб: Питер, 2001 – 1168 с

4. Кравченко А.И. История менеджмента, М, Академический проект, 2000 – 352 с

5. Основы менеджмента. Под редакцией Гайнутдинова Э.М., Минск, Университетское, 2001 – 751 с

6. Рыжов К.В. Сто великих изобретений, М, Вече, 2000 – 528 с

7. Семенова И.И. История менеджмента, М, ЮНИТИ, 1999 – 222 с

8. Соловьев В.С., Симагина О.В. Эволюция теории организации, Новосибирск, СибАГС, 1999 – 160 с

9. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения, М, Финансы и статистика, 1989 – 324 с

10. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент, Теория и практика, М, Наука, 1993 – 176 с

Поиск по сайту: