Система целесообразностей Г. Эмерсона

Известный организатор и рационализатор промышленности, инженер Гаррингтон Эмерсон (1853-1931 гг.) разработал систему повышения производительности, которую сам называл «системой целесообразностей», а не научной организацией труда. Эту систему Эмерсон изложил в книге «Двенадцать принципов производительности» (1912 г.), которая принесла ему мировую известность. Все принципы, по мнению автора, преследуют одну конечную цель – устранение потерь. Один из них касается контроля как важнейшей функции управления. Эмерсону удалось сформировать критерии эффективной реализации контроля: он должен быть точным, достаточным, непрерывным и быстрым. Говоря о дисциплине как об одном из основных принципов производительности, Эмерсон подчеркивал, что неукоснительное соблюдение этого принципа уже приводит к крупным результатам в деятельности организации. Принцип вознаграждения не следует сводить только к денежной премии. Денежная награда – это одно из бесчисленных проявлений принципа вознаграждения. Чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы. Работа должна доставлять удовольствие и всегда преследовать достижение определенных целей в конкретные сроки, выполняться без лишних усилий и оптимальными способами.

Под производительностью часто понимают крайнее напряжение сил. По Г. Эмерсону это совсем не так. «Работать напряженно – значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно – значит прилагать к делу усилия минимальные. Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях, …напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты при усилиях ненормально тяжелых».

Эмерсон пересмотрел систему заработной платы Ф.Тейлора и предложил свою систему, где зависимость между уровнем выработки и величиной заработка описывается в виде эмпирической кривой. Эффективность работы при этом определяется путем деления нормативного времени на время, фактически затраченное рабочим. Например, при достижении эффективности 67 % тарифная ставка повышается на 0,01 %, при 80 % - на 3,27 %, и только при 100 % выработке рабочий получает 20 % надбавки. Такая система мотивации труда заставляла рабочих быстрее достигать нормативного уровня эффективности.

Интересны взгляды Эмерсона на связь между эффективностью и структурой организации. Он заметил, что малые предприятия могут конкурировать с крупными организациями, Крупная компания может закупать большие партии товаров, при этом, получая скидки и экономию в больших масштабах, что повышает ее эффективность. Однако исследования Г. Эмерсона показали, что в больших организациях часто наблюдается эффект уменьшения отдачи от масштаба. Это происходит за счет того, что крупные фирмы имеют громоздкую организационную структуру и, как следствие, недостаточную согласованность в информационных потоках и решениях. Поэтому эффективность за счет размеров организации, увеличения масштаба и роста объемов производства увеличивается лишь до определенных показателей. В связи с этим многие крупные компании на практике ощущали эффект уменьшения отдачи от масштаба и руководству приходилось сокращать численность занятых и размеры организации. Решение этой проблемы Г. Эмерсон видел в улучшении организации управления и, прежде всего – ее организационной структуры. Он заметил, что, возможно, такое сочетание линейной и штабной структур, которое за счет организованности может повысить эффективность организации. Это обязательно должно использоваться в разработке функций штабов, но при этом важно четко определить взаимоотношения линейных и штабных менеджеров. Линейному менеджеру предоставляются полномочия принятия решений, а штаб занимается людскими ресурсами (отбор, подготовка, организация, распределение заданий), машинами и оборудованием (помогает в правильной расстановке и обслуживании), материалами (доставка в нужное место и время) и разработкой оптимальных методов труда.

Однако, размеры организации – не единственный фактор, влияющий на эффективность. Принципы, на основе которых организован труд людей, также влияют на величину издержек и производительность.

Приведем все двенадцать принципов производительности, как они сформулированы автором:

1. Четко поставленные цели производства, четко обозначенные задачи персонала, четко определенные идеалы. Необходимо достижение согласия между всеми участниками организации. Если люди не имеют общей цели, то неминуемо возникают внутриорганизационные конфликты, неопределенности, отсутствует целеустремленность. Идеалы руководства должны быть доведены до каждого работающего.

2. Здравый смысл. Принцип призывает менеджеров глубоко изучать проблему, использовать специальные знания и советы везде, где это возможно. Имеется в виду не просто житейская сметливость, а мужество посмотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства – оно не приносит прибыли, произведенный товар не раскупается на рынке – значит, существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить. На производстве не должно быть чрезмерной капитализации, ненужных машин и механизмов, необоснованных затрат.

3. Компетентная консультация. Целесообразно и выгодно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в разных областях – социологов, психологов, конфликтологов и пр., таким образом, создавая консультационный штат профессионалов и совершенствуя процесс управления на основе их рекомендаций.

4. Дисциплина. Дисциплинарная ответственность ложится на работника сразу после приема на работу. Она нарушается тогда, когда для выполнения квалифицированной работы нанимают неквалифицированного работника, когда люди не знают своих обязанностей, плохо ведется учет хозяйственной деятельности. Настоящая дисциплина требует, прежде всего, четкого распределения функций: каждый управленец и исполнитель должен четко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлен, за что он отвечает, кем и как он может быть поощрен или наказан. Лишь при этом условии организация превращалась в систему, а не в анархию.

5. Справедливое отношение к персоналу. Исключаются какие-либо покровительственные или альтруистические отношения. Система взаимоотношений с персоналом должна быть справедливой и честной.

6. Обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Нарушения в обратной связи ведут к сбоям в системе управления.

7. Диспетчеризация. Этот принцип гарантирует последовательностьи точность календарного планирования,как составной части планирования и деятельности менеджера.

8. Нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии. «Истинная производительность труда, – утверждал Эмерсон, – всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях».

9. Стандартизация условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.

10. Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать. «На принципе напряжения – главном принципе военно-расточительной организации – основана поштучная оплата труда. Наоборот, нормирование выработки и премиальная система основаны на принципе производительности. Поштучная оплата – это возвращение к уровню дикаря; нормирование выработки – это шаг в будущее».

11. Письменные стандартные инструкции. Инструкции должны стать постоянными действующими правилами и, хотя на их разработку уходит много времени, именно они помогают преодолевать трудности и двигаться вперед. Кроме того, они освобождают мозг работника для инициативы, изобретений и творчества.

12. Вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы. Вознаграждение позволяет ощутить значимость труда, повышает ответственность, стимулирует желание работать в организации.

Г. Эмерсон считал, что «...правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения...». «Все принципы – петли одной сети, сплетенные так прочно, что применение одного требует использования всех других».

Применение принципов Эмерсона в корне меняет старую точку зрения на менеджмент, требует нового образа мышления. Например, отказаться смотреть на управленческую пирамиду сверху вниз. Современное производство построено так, что главное в нем – оборудование. Основная обязанность рабочих – обслуживать его, поэтому управленческую пирамиду надо строить снизу, и тогда никто не сможет самонадеянно распоряжаться сверху. «Поднимаясь вверх по административной лестнице, мы на каждой ступени убеждаемся, что ступень эта точно так же существует не для удовольствия тех, кто стоит выше, а для обслуживания тех, кто работает ниже». Каждый следующий уровень создается по функциональному признаку, его цель – обслуживать нижестоящих.

В правильно построенной организации компетентные руководители сначала сформулируют основные принципы и цели, затем обучат подчиненных тому, как эти цели рационально достигнуть, а уже после этого контролируют ход выполнения и следят за нарушениями. В эффективной организации должны быть точно определены обязанности и полный, точный учет. Дисциплина начинается с того, что на работу принимают не первого встречного, не всякого желающего, а того, кто больше всего годится именно для нее. Эффективный менеджер сначала тщательно отбирает работников, учитывая образование, психологические качества, здоровье и даже биографию, а затем обращается с принятым честно и справедливо.

Поиск по сайту: