Как работать с агитатором?

Так почему же нельзя бороться с агитатором? Дело в том, что агитатор – подчиненный. Формально я сильнее его и должен победить. Агитатору в психологическом плане бороться со мной как с руководителем выгодно. Если он добивается своего, он на коне, если терпит по­ражение, все равно получает психологическую выгоду, приобретая репутацию смелого человека.

Руководитель как в случае победы, так и при пора­жении проигрывает. Если он победил, в этом нет ниче­го удивительного. Ведь он сильнее! Но если потерпел поражение, авторитет его начинает приближаться к ну­левой отметке. Бороться со всеми самый волевой руко­водитель все равно не может. Поэтому обычно выбира­ется «козел отпущения», к которому руководитель цеп­ляется по делу и не по делу. Коллективу, состоящему из людей, решающих в основном свои личные задачи, край­не выгодна эта борьба. Пока волевой руководитель бо­рется с агитатором, ему не до меня, и я под шумок могу заниматься своими делами. Не утверждаю, что все это делается сознательно, но то, что все эти мысли есть в бессознательном, не вызывает сомнения. Поэтому, как при петушиных боях, есть сторонники как начальника, так и агитатора. Таким образом, когда начальник бо­рется с агитатором, группа разваливается.

Что я предлагаю?

Вы уже догадались: уступать, уступать и еще раз ус­тупать агитатору. Это верно как в малых группах, так и в большой политике. Кто сделал Б. Ельцина? Конечно, М. Горбачев, преследования которого дали Б. Ельцину больше, чем работа всех его пропагандистов. Убежден, что в окружении М. Горбачева не было квалифициро­ванного психолога, а сам он о психологии управления ничего не слышал. Предложил Б. Ельцин «Программу 500 дней». Хорошо, пусть будет так, хоть у меня и не очень лежит к ней душа. Программа выполнена. – Ура Горбачеву! Программа провалилась. – Долой Ельцина!

– А вам, Михаил Сергеевич, следовало бы быть потверже.

– А как мне молено было быть потверже, когда вы все были за Ельцина?

– Да, теперь мы видим, что вы смотрите глубоко!

Но давайте спустимся с заоблачных высот большой политики на грешную землю малых групп. Хотя везде люди, везде одни и те же законы. И кто может управ­лять 10 человеками, может управлять и государством.

На одной кафедре из декретного отпуска вышла на работу молодая ассистентка Л. и сразу же вступила в конфликт с заведующим кафедрой, руководителем, пользующимся большим авторитетом в коллективе. (Случай рассказан одним из моих учеников.) Она стала отстаивать свои права, ссылаясь на имеющиеся инструкции. Например, отказывалась читать лекции, так как по уставу высшей школы ассистентам читать лекции не положено. Обычная практика такова, что каждый ассистент мечтает читать лекции, ибо это путь наверх. Да и обстоятельства иногда складываются так, что профессор и доценты могут быть заняты на другой работе. Л. категорически отказалась читать лекции, и волевые приемы не дали аффекта. Отказывалась она также от командировок, ссылаясь на то, что у нее маленький ребенок. Но в коллективе знали, что в семье у этого ребенка несколько нянек. Да и в туристические поездки Л. ездила.

Иногда она уступала, но конфликт продолжал разгораться. Были в коллективе и сочувствующие ей: «Правильно, не давай садиться себе на голову!»

Психолог посоветовал заведующему кафедрой выполнить все требования Л., а ту работу, которую он хотел возложить на нее, передать ее сторонникам. Беседа с ними протекала следу­ющим образом.

«Иван Иванович, дорогой, у меня к вам большая просьба. Прочитайте, пожалуйста, сегодня лекцию! Я хотел ее поручить Л. Ну, вы же знаете ее вздорный характер. А я вам в этом постараюсь все компенсировать. Иван Иванович, законопос­лушный и немного трусоватый, конечно же, соглашается. Он недоволен мягкотелостью руководителя, но еще более недоволен действиями Л. «Петр Петрович, не смогли бы вы съездить в командировку...» И т. д.

Не надо вам объяснять, какая атмосфера сложилась в коллек­тиве. Конечно, авторитет руководителя несколько пошатнулся, но основной огонь был направлен на Л. Через два месяца она подала заявление об увольнении.

Еще один прием работы с агитатором: дать ему по­вышение.

На заседании одной общественной организации ее рядовой член выступил с резкой, местами обоснованной, критикой руководящих органов. Президент ассоциации тут же предложил ввести его в состав комитета. У Ф. Кривина есть чудесная притча на эту тему. Передаю ее по памяти. «Гвоздям было холодно на балконе. Но у них был Магнит. Они тесно сплотились вокруг него, и им стало немного теплее. И когда появилась возможность послать в теплую комнату представителя для защиты их интересов, туда послали Магнит. Гвозди долго ждали своего пред­ставителя. А что же произошло в теплой комнате? Его там положили отогреваться на печь, и он размагнитился!»

Агитация – это одна из форм антилидерства, наи­более грубая и разрушающая группу. Лучше принять меры раньше. Мы уже говорили, что лидер возглавляет неформальную группу и власть его абсолютна. Это, ко­нечно, хорошо. Но те, кто хотят стать лидером, должны помнить, что лидерство – состояние души. Стать руко­водителем по блату можно, лидером – нет. Абсолютная власть лидера зиждется на том, что он удовлетворяет потребности группы; как только компетенция его падает, он сразу перестает быть лидером. Борьбы здесь нет никакой. Просто группа от него разбегается. Я сам на себе это испытал. Организовал так называемую Балинтовскую группу и проводил с ней семинары по современным методам психотерапии. Группа постепенно росла. Работа у нас шла по методу трансактного анализа Э. Берна, которого я здесь часто цитирую. Года три груп­па интенсивно работала. Ученики мне предлагали на­чать осваивать новые методики, но я считал, что и одного трансактного анализа достаточно. Мы организовали клуб КРОСС, о нас начали писать местные и централь­ные газеты. Но вдруг группа начала таять. Вначале я объяснил это внешними обстоятельствами: сложности жизни, бытовые проблемы и пр. Но как только мы стали осваивать и другие методы, группа опять начала расти.

Следует заметить, что нередко лидер и сам не осоз­нает, что он лидер, а неформальная группа не осознает, что она стала группой.

Послушайте рассказ одного из моих пациентов, ил­люстрирующий это положение. Обратился он ко мне за помощью как больной психосоматическим заболева­нием. Он оказался Вечным Принцем.

«В коллективе я приобрел репутацию нытика и неудачника и, естественно, лидером себя не считал. После нескольких месяцев психологических занятий мне стало лучше. Я решил многие свои проблемы. О моих занятиях било известно в коллективе. Ко мне стали обращаться за советами, но я на это не обратил внимания. На производстве началось внедрение демократии и даже проводилось социологическое обследование, что меня осо­бенно не интересовало. У меня был внутренний восторг от того, что и решил многие свои проблемы, а те, что не решил, перевел в вопросы. Проводилось какое-то очередное собрание по поводу выдвижения кандидатов в депутаты в местные Сове­ты (это был 1990 год). Свою кандидатуру выставил один очень авторитетный, с моей точки зрения, сотрудник, мой друг, который часто мне помогал в моей невротической жизни. Я поддержал его кандидатуру. Но, к моему удивлению, до­вольно горячо решили рекомендовать кандидатом в депутаты меня. Я, конечно, отказался. К чести моего друга, он тоже снял свою кандидатуру. Так мы тогда никого и не выдвинули. Когда я поинтересовался результатами социально-психологического обследования, то оказалось, что я во авторитете намного превосхожу наших официальных лидеров.

Если у руководителя налажен контакт с лидером, неформальная группа помогает осуществлять процесс руководства и цели, которые стоят перед группой. До­вольно часто руководители ведут процесс управления, не учитывая эти факторы, не признавая лидера, а иногда не зная его. И лидер превращается в анти­лидера.

Основной признак антилидерства – попытка изме­нить цель группы. Довольно часто антилидер делает это неосознанно. На уровне сознания он ничего против ру­ководителя не имеет и даже может быть другом руково­дителя.

Приведу пример из моей практики.

На цикле, где я преподавал психотерапию, учился мой друг. Мы вместе учились в институте в одной груп­пе и были очень дружны. У нас была одна компания, мы вместе проводили свободное время. После института мы ненадолго разлучились. В том, что я стал психи­атром, во многом его заслуга. По его рекомендации меня приняли на работу.

Пишу так подробно, чтобы подчеркнуть неосознаваемость многих социально-психологических явлений, показать, что отсутствие знаний социальной психологии может развести людей по разные стороны баррикад, и они будут недоумевать: «Как могло такое случиться?!»

Итак, я читал лекцию о некоторых методах психотерапии и продемонстрировал технику на одном из больных, который пришел ко мне на амбулаторный прием. Эффективность мето­да была настолько наглядна, что я ожидал одобрения, вопро­сов о деталях техники или о том, как долго этому надо учиться. Но вместо этого от своего друга я услышал: «А какой диагноз вы ему ставите?» Я несколько опешил. Ведь тема лекции была совсем другой. Мой друг попытался обосновать диагноз, упот­ребляя сложные психиатрические термины, непонятные многим слушателям. Я сказал, что сегодня мы говорим не о диагнос­тике, а о методе лечения, но он не успокаивался и продолжал настаивать на обсуждении диагностической проблемы. У него оказались и сторонники. Я был компетентным и в этом вопро­се, и поскольку был не согласен с его диагнозом, вступил с ним в дискуссию. В конце концов слушатели стали возмущать­ся и мною и им, но больше им. Ему пришлось умолкнуть. Именно на этом занятии я понял, как следует нейтрализовывать антилидера. А, что такое антилидерство? Мы вместе с груп­пой обсудили эту проблему, и отношения наши стали еще теплее и конструктивнее, ибо мы перестали терять время на петушиные бои. Там, где друг был более компетентным, я охотно подчинялся ему, и наоборот.

К сожалению, руководители не знают научного под­ходаи, стараясь нейтрализовать антилидера, нейтрали­зуют цепную собаку и успокаиваются... а через некото­рое время возникает аналогичный случай, как говари­вал Швейк.

Кто такая Цепная собака?Это такой член антилидерской группировки, который первый лает на вновь при­шедшего или даже на руководителя, иногда считая себя лидером группы. В фильме «Место встречи изменить не­льзя» – это Промокашка, который первым подошел к Шарапову, внедрившемуся в уголовную группировку. Мои ученики, прошедшие перед призывом в армию психологическую подготовку, рассказывали, что вначале к ним подходили Промокашки, проверяя их «на вшивость». После того как они эту проверку выдержали, у них на­лаживались отношения с лидерами, и им удавалось спо­койно прослужить в армии таким образом, что и их не били, и они никого не били, что немаловажно. А теперь случай из клинической практики.

Лечилась у нас в клинике молодая учительница средней шко­лы. Заболела она после того, как была уволена по статье. Обидно ей было, что никто из учителей за нее не всту­пился, тогда как она чувствовала себя в коллективе лидером, «защитницей всех обездоленных и угнетенных». Когда я ее спросил, для чего она вступала в борьбу с руководством, поче­му именно она шла ругаться с директором, а не кто-нибудь другой, неужели она не понимала, что отменить посылку школь­ников на сельхозработы ей не удастся, она ответила: «Учителя мне говорили: «Иди ты, ты можешь с ними разговаривать!» Не надо вам объяснять, кто там был лидером, а кто – Цепной собакой.

Когда она разобралась, что ею постоянно манипулировали, то довольно быстро поправилась. «Боже мой, я теперь понимаю, какую ненависть вызывала у директора, когда требовала, что­бы он не посылал детей пропалывать амброзию. У него, поди, и так сердце болело, а тут еще я со своими поисками правды. Ведь он делал все, что мог. У нас было много освобожденных. На работу дети выходили поздно, уходили рано. Небольшая непогода – и их уводили с поля. Конечно, при первом удобном случае он избавился от меня!»

Итак, два признака Цепной собаки. Первый – лает на вновь прибывших в группу, второй – идет выполнять ту работу, которую в принципе нельзя выполнить успеш­но. Цепная собака мечтает стать лидером. Поэтому она всегда пытается стать лидером во вновь создаваемых группах, но поскольку лидерство – состояние души, лич­ностная компетентность, ей это не удается. И даже если она выиграет совершенно безнадежное дело, результа­тами победы воспользуется антилидер. К вопросу о поведении лидера во вновь сформированных группах мы еще вернемся.

Кстати, Цепная собака не всегда лает, иногда она лас­тится. Когда вы вступаете в сложившуюся группу, пер­вой к вам подходит Цепная собака и вводит вас «в курс дела, кто есть кто». Основная цель – вовлечь в свою груп­пировку. Если в коллективе несколько антилидерских групп, вас будут ласкать несколько Цепных собак. Кста­ти, по этим же признакам вы сможете определить, кто вас потом будет первым кусать.

Если агитация проходит успешно, антилидер может занять ваше место руководителя. Но следует помнить, что это будет антилидер из учебно карьеристской груп­пы. Антилидер алкогольно-сексуальной тоже заинтере­сован в том, чтобы вас сняли. Но на ваше место он не претендует. Теперь понятно, что, если начнется про­цесс агитации, алкогольно-сексуальная и учебно-ка­рьеристская группы могут объединиться. Нейтральной будет культурно-развлекательная, но вас она не будет поддерживать. Так что в период борьбы у руково­дителя есть большой риск остаться одному. И, дей­ствительно, от многих снятых руководителей я слышал фразу: «Никто меня не поддержал!» и фразу Цезаря:

«И ты, Брут!» Процесс, при котором происходит обмен местами антилидера и руководителя, называется революцией.

А теперь вернемся к рис. 3.1. Обратите внимание на маленькую окружность. Она тоже разделена на грани­цы между руководителями. И на этих границах тоже неспокойно. И если кто-то из заместителей становится руководителем, а руководитель – заместителем (времен­но или, как кажется вновь захватившему руководство, вообще отстраняется от руководства), то происходит дворцовый переворот. Дело в том, что прогрессивный заместитель не борется с руководителем за власть. Он займет место последнего, но без борьбы (после ухода начальника на повышение).

Понять, какой процесс идет в коллективе, крайне важно каждому из нас. Если вы в свое время высказы­вали прогрессивную идею и она была отвергнута, то после смены руководства вы попытаетесь ее внедрить. Но это можно делать только в том случае, если произошла ре­волюция, ибо только во время революции к власти при­ходит более прогрессивное руководство. Если же про­изошел дворцовый переворот, к власти пришло еще более реакционное руководство, и внедрять свои про­грессивные идеи не стоит.

Вы меня спросите, что же делать? Откуда мне знать? Лично я не борюсь с руководством, если оно меня не поддерживает, и пытаюсь внедрить свои идеи в другом месте. Издательства не хотели печатать мои книги – я создал свое. В своем институте не удалось создать пси­хотерапевтическое отделение и клинику неврозов, и по вечерам я стал работать в других местах. Но лечить нев­розы я научился и методы свои внедрил; оставаясь в хороших отношениях с руководством.

Как отличить дворцовый переворот от революции?

Сразу же хочу оговорить свою позицию. Здесь речь идет не о социальных революциях, а о групповых про­цессах. Понятия «дворцовый переворот», «революция» стоят в ряду таких понятий, как интрига, пропаганда, агитация, лидер, руководитель и т.д.

Так вот, с этой точки зрения, я понимаю революцию с позиций диалектического материализма, как переход количественных изменений в качественные. И поэто­му, если процесс развития идет правильно, то револю­ция – явление бескровное или почти бескровное.

Если вечером я захожу в сад и вижу, что расцвела роза, которая еще утром была бутоном, то понимаю, что произошла революция. Я, конечно, много сделал, чтобы она произошла побыстрее: удобрял землю, укрывал куст от заморозков и т. д. Но я ничего не делал бутону, не раздергивал его, чтобы побыстрее увидеть лепестки. Вот если бы я это делал, то совершил бы дворцовый переворот. Ничего путного из этого не вышло бы, хотя цветок, может быть, появился бы на день раньше.

При дворцовых переворотах с приходом нового на­чальства становится несколько лучше. Но потом ста­новится еще хуже, чем было. При революциях, наоборот, вначале становится немного, а иногда значительно хуже, но потом идет настоящее развитие. С революции начинается наше появление на свет. Вначале мы кричим, протестуем против того, что нас лишили благ материнской утробы, а потом привыкаем жить самостоятельно и уже в утробу нас не загонишь.

Знание отличий революции от дворцового переворота позволяет правильно налаживать отношения. Если бу­дущий партнер сразу же сулит массу благ от сотрудни­чества, то скорее всего здесь нет ничего принципиаль­но нового, а возможно, и таится обман. Примером мо­гут служить реклама акционерных обществ. Если же видны принципиально преодолимые трудности, то можно попробовать.

То же самое и в лечении. Настоящее излечение имеет место тогда, когда в организме происходят революци­онные преобразования – смена сценария, изменение алгоритма поведения, коррекция характера, а это за­частую невозможно при лекарственном лечении, ко­торое снимает только симптомы.

Следствие необходимо отличать от причины.

Поиск по сайту: