Карта стратегічних груп як інструмент діагностики стратегічного протистояння підприємств-конкурентів

Я точно такого питання не знайшла в лекції, тому знайшла в інтернеті лише про «карту стратегічних груп», якщо хтось щось іще знайде киньте на почту! ДЯКУЮ!

Карта стратегічних груп — схематичне зображення на двовимірній площині структури галузі у розрізі груп підприємств–конкурентів, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних конкурентних переваг і однаковими методами, здійснюючи аналогічні стратегії з використанням аналогічних ресурсів. Підприємства, що належать до однієї стратегічної групи, можуть мати наступні ознаки спорідненості: порівнювана номенклатура продукції; однакові типи каналів розподілу продукції; подібний ступінь вертикальної інтеграції; аналогічні сервіс та технічна допомога, що надаються покупцям; використання практично тотожних якостей та характеристик продукції в розрахунку на споріднені типи та потреби покупців; інтенсивне використання реклами у засобах масової інформації; залежність від ідентичних технічних підходів; однакові ціни та якість продукції. Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами.

Особливості стратегічних груп: зміна ринкових умов здійснює різний вплив на різні стратегічні групи; стійкість становища кожної групи на ринку впливає на потенціал її прибутку; висота бар'єрів входу в різні стратегічні групи неоднакова; приєднатися до одних груп легше, ніж до інших; можливість диктувати умови постачальникам і покупцям, також як і ймовірність конкуренції з боку товарів-замінників з інших галузей, для різних стратегічних груп неоднакова; чим більше стратегічних груп в галузі, тим вищий ступінь конкуренції, оскільки фірми вимушені конкурувати як усередині своєї групи, так і між групами (однак фірми, що належать одній групі, є близькими конкурентами, тоді як фірми із стратегічних груп, далеко віддалених один від одного на карті, можуть практично не складати конкуренцію одна одній).

Аналіз конкурентів за допомогою карти стратегічних груп виконується в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продукції або підприємств згідно з метою аналізу; відокремлюють два з них (наприклад: співвідношення "ціна-якість" та спеціалізація товарів);

2. Складають матрицю-карту з цих двох характеристик; головне, щоб характеристики не корелювали (не були залежні одна від одної);

3. Розраховують обрані характеристики по підприємствах, після чого розміщують їх на карті;

4. Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднують у одну стратегічну групу;

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло відповідно до обсягу продажу підприємств стратегічної групи в галузі.

Принципи точного розміщення стратегічних груп в стратегічному просторі галузі: як вісі карти слід вибирати дві занадто не зв'язані між собою змінні (інакше кола на карті будуть розташовані по діагоналі і карта говоритиме швидше про відносні позиції конкурентів, що мають широку номенклатуру продукції, ніж про одну із змінних як таких); вибрані як осі карти змінні, повинні суттєво відрізнятися в позиціонуванні суперниками себе в ринковій конкуренції, що вимагає виявлення відмітних характеристик конкуруючих фірм, і використання їх як змінних для вісей, а також як основа ухвалення рішення про належність тієї або іншої фірми до певної стратегічної групи; використовувані як осі змінні, не обов'язково повинні бути кількісними або безперервними; розміри кола повинні бути пропорційні сукупному обсягу продажів фірм кожної стратегічної групи, що дозволяє карті відображати відносні розміри кожної стратегічної групи; якщо у якості вісей карти можливо обрати більше двох гарних змінних конкуренції, то для розгляду відносин між характерними для галузі конкурентними позиціями під різними точками зору, можна скласти декілька карт.

Карта стратегічних груп є корисною технікою аналізу структури галузі. Якщо основні підприємства галузі розподілені за категоріями і виявлені головні конкуренти фірми, можливо розробити і застосувати правильну стратегію бізнесу, відповідну умовам конкуренції. У цілому, аналітичний інструментарій моделі є корисним у всіх випадках, коли галузь складається з декількох чітких груп конкурентів, при чому кожна з них займає відмінну від інших позицію на ринку та має свої власні способи роботи із покупцем. Головною перевагою побудови карти стратегічних груп є методологічна простота, з якою відображається складний внесок кожної з п'яти сил конкуренції у створення спектру умов конкуренції.

Склавши карту, необхідно зробити висновок про належність підприємства до певної стратегічної групи. Подальший аналіз здійснюється у таких двох аспектах: конкурентна боротьба між стратегічними групами; суперництво між членами однієї стратегічної групи.

Хоч кожна стратегічна група реалізує свою власну стратегію, динаміка галузевої конкуренції багато в чому залежить від: кількості стратегічних груп (чим більше таких груп, тим запеклішою буде боротьба між ними); рівня ринкової незалежності груп (якщо вони задовольняють однорідний попит, то конкуренція між ними буде значно сильнішою, ніж за умов, коли їх клієнти мають попит суттєвою мірою індивідуалізований); величини різниці між стратегічними групами (чим менше ця різниця, тим жорстокішою буде конкурентна боротьба).

Встановлення стратегічної групи конкурентів зводиться до визначення відмінностей між ними, де найважливішим критерієм є розмір ринкової частки підприємств, що визначає їх конкурентний статус.

Роботи з аналізу діяльності фірм-конкурентів, моніторингу товарів-конкурентів можна розглядати як попередній етап, етап формування банку даних для розрахунку кількісних показників конкурентоспроможності товару.

5. Встановлення конкурентного потенціалу підприємства за допомогою SWOT-аналізу.

Діагностику протистояння підприємств-конкурентів можна здійснити за допомогою формату SWOT-аналізу, відповідно до якого уся безліч факторів діяльності компанії групується в чотири блоки:

S (Strengths) – сильні сторони діяльності підприємства;

W (Weaknesses) – слабкі сторони діяльності підприємства;

O (Opportunities) – можливості підприємства, що дозволяють йому поліпшити свій стан;

T (Threats) – загрози, з якими може зіштовхнутися підприємство на шляху поліпшення своєї діяльності.

У рамках кожної групи необхідно сформулювати не більш десяти лаконічних тверджень – висновків за результатами діагностики. Ці твердження повинні бути пов'язані з будь-якими показниками чи властивостями підприємства. Наприклад, «за поточний період погіршилися показники оборотності, про що свідчить збільшення тривалості фінансового циклу», чи «показники маржинального прибутку стабільні». Важливо розрізняти сфери відповідальності визначених вище груп. Перші два блоки S і W «відповідають» за поточний стан підприємства, у той час як дві інші – O і T – пов'язані з прогнозом стану підприємства на найближчу перспективу.

Прагматична доцільність SWOT-аналізу полягає в тому, що він робить спробу конструктивного поліпшення результативності діяльності підприємства та вказує напрямок створення його конкурентних переваг на відповідному ринку. На основі SWOT-аналізу менеджмент підприємства повинен сформулювати рекомендації щодо основних напрямків поліпшення діяльності. Тільки тоді процес діагностики можна вважати закінченим.

Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище має небагато складових, кожна з який включає набір ключових процесів і елементів організації (видів бізнесу), стан яких у сукупності визначають той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу і кадрово-організаційну складові, кожна з який має свою структуру.

Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, підприємство має вміти

прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на його шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для нього. Тому стратегічне планування, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з'ясуванні того, які погрози і які можливості має зовнішнє середовище.

Методологія SWOT-аналізу припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, а далі – установлення ланцюгів зв'язку між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегій організації.

Спочатку з урахуванням конкретної поточної ситуації складають список її слабких і сильних сторін, а також список загроз і можливостей.

Далі встановлюється зв'язок між ними. Для цього складається матриця SWOT, що має наступний вид (рис.). Ліворуч виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони підприємства. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і загрози), у які вносяться усі виявлені можливості і загрози.

Рис. Матриця взаємозв'язків в SWOT- аналізі

На перетині розділів утворюються чотири поля: «СІМ» (сила і можливості); «СІЗ» (сила і загрози); «СЛМ» (слабість і можливість); «СЛЗ» (слабість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки підприємства на конкурентному ринку. У відношенні тих пар, що були обрані з поля «СІМ», варто розробляти стратегію щодо використання сильних сторін підприємства для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що існують в зовнішньому середовищі. Для тих пар, що виявилися на полі «СЛМ», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабості. Якщо пари знаходяться на полі «СІЗ», то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛЗ», підприємство повинне опрацювати таку стратегію, яка б дозволила йому як позбутися від слабостей, так і спробувати запобігти загрозам.

Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, наскільки важливим для підприємства є урахування у стратегії його поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості в матриці можливостей (рис.).

Рис. Матриця можливостей підприємства на ринку

Дана матриця будується так: зверху відкладається ступінь впливу можливостей на діяльність підприємства (сильний, помірний, слабкий); збоку відкладається імовірність того, що підприємство зможе скористатися з нагоди (висока, середня і низька). Отримані усередині пересічні матриці утворюють дев'ять полів можливостей, які мають різне значення для підприємства. Можливості, що попадають на поля «ВР», «ВЗ» і «СС», мають вагоме значення для підприємства і їх слід обов'язково використовувати. Можливості, що попадають на поля «СМ», «НЗ» і «НМ», практично не заслуговують на увагу. У відношенні можливостей, що потрапили на інші поля, керівництво повинне прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо вистачає ресурсів.

Схожа матриця складається для оцінки загроз (рис.). Ті загрози, що попадають на поля «ВР», «ВК» і «СР», представляють дуже велику небезпеку для підприємства і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля «ВТ», «СК» і «НР», також повинні знаходитися під увагою вищого керівництва і бути усунуті в першочерговому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях «НК», «СТ» і «ВЛ», тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення.

Рис. Матриця загроз підприємству

Загрози, що опинилися на інших полях, також не повинні залишатися поза увагою керівництва підприємства, слід уважне відстежувати тенденції їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення.

Що стосується конкретного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і загроз у трьох напрямках: ринок, продукт і діяльність з реалізації продуктів на цільових ринках (ціноутворення, товарне розподілення і просування продуктів). Джерелом виникнення можливостей і загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів зовнішнього макроекономічного середовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики. Доцільно проводити даний аналіз, відповідно до можливостей і загроз за такими напрямками:

1. Характер можливості (загрози) і причина її виникнення.

2. Тривалість можливості (загрози).

3. Сила можливості (загрози).

4. Небезпека можливості (загрози).

5. Ступінь впливу можливості (загрози).

Поиск по сайту: