Методи обґрунтування конкурентної стратегії

Найбільш поширеними методами вибору стратегії конкурування на сьогодні у світовій практиці є PIMS-аналіз; матриця Boston Consulting group; матриця McKinsey/General Electric.

Однією з найзмістовніших баз даних про великі промислові фірми й дійовим інструментом стратегічного аналізу є проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy — вплив ринкової стратегії на прибуток). Цей проект являє собою спробу встановити кількісні закономірності впливу факторів виробництва та ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Для оброблення статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дає змогу оцінювати відносну важливість кожного фактора, виділяти найбільш значущі фактори, що впливають на прибутковість підприємств. Ключова теоретична основа проекту PIMS, підтверджена проведеними емпіричними дослідженнями, свідчить, що ефективність функціонування будь-якої господарської організації, незалежно від її галузевої належності, розміру, специфіки випущеної продукції, географічного положення, визначається загальними для всіх виробництв факторами. Внаслідок аналізу даних про функціонування підприємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факторів, які в сукупності на 80% пояснюють відмінності в показниках ефективності господарських організацій. Найістотніші з них:

1. Капіталомісткість. За однакових умов більш капіталомісткі підприємства мають нижчий рівень довгострокової рентабельності та прибутковості, ніж менш капіталомісткі.

2. Відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких споживачі оцінюють вище порівняно з основними конкурентами, мають кращі фінансові результати.

3. Продуктивність. Підприємства з вищою продуктивністю праці, розрахованою показником чистої (доданої) продукції на кожного зайнятого, за рівних умов рентабельніші. Особливо вигідне підвищення продуктивності праці, якщо воно не пов’язане з додатковими інвестиціями.

4. Конкурентна позиція бізнесу. Як правило, більша частка ринку забезпечує більше грошових надходжень і вищий прибуток.

5. Низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду).

6. Вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного ринку вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську діяльність і, навпаки, за нестабільного ринку (тобто за різких змін ринкової кон’юнктури) підприємства з більш розвинутою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними.

7. Інновації. Збільшення вкладень в НДДКР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, тільки коли підприємство має сильну позицію на ринку.

У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємопов’язані, тому в проекті велика увага приділяється побудові емпіричної залежності, що відображає ці взаємозв’язки.

Творці PIMS стверджують, що найважливішим фактором, який впливає на результати функціонування фірми, є якість товарів і послуг. Вони також вважають, що ринкові лідери звичайно випускають продукцію вищої якості, ніж їхні конкуренти. Отже, до зміни частки ринку, як і до багатьох інших стратегічних завдань, потрібно ставитися з обережністю, враховуючи її взаємозв’язок з іншими завданнями. Тому часто ефективною стратегією може виявитися стратегія збереження існуючої частки ринку. Компанія з високою часткою ринку має можливість економити на всьому: від виробництва до маркетингу. Така компанія може мати в своєму розпорядженні кваліфікованіший і досвідчений персонал, міцніші зв’язки з постачальниками, дилерами, кредиторами. Широкомасштабна діяльність дозволяє такій компанії створювати «великий шум» на ринку. Мається на увазі реклама, заходи щодо стимулювання збуту тощо. В результаті споживачі швидше дізнаються про товари великої компанії, починають більше їм довіряти просто тому, що інформація про них надходить частіше, а це, природно, веде до зростання прибутків такої компанії.

У процесі багатоступінчастих розрахунків у діалоговому режимі менеджер підприємства може порівнювати дані, що характеризують діяльність функціонуючих у галузі підприємств, з емпіричним матеріалом моделі й на цій основі прогнозувати очікуваний рівень прибутку від інвестицій підприємства (підприємство виходить на деякий прогнозний рівень показника прибутку на інвестований капітал). Підсумковий звіт може містити пропозиції про те, які внутрішні змінні підприємство повинно здійснити, щоб поліпшити свої результати.

Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) „зростання-частина ринку»

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чин­ники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання рин­ку (рис. 6.1).

Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений.

Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свід­чить про рівень конкурентоспроможності або рентабе­льності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто,
якщо підприємство продає даного товару менше ліде­ра, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.

Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повіль­ний ріст.

Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) зас­відчує про отримання грошей підприємством, то темп зроста­ння ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певно­го рівня грошових витрат на його освоєння.

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні пози­ції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (ква­дранти матриці), які отримали загальновизнані нині марке­тингові назви: „знаки питання», „зірки», „дійні корови», „со­баки».

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу.

Альтернативні стратегії за матрицею БКГ

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:

Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» - перетворення „знаків питання» на „зірок». А для „зірок» - утримання, даль­ше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особ­ливо бізнес, що займає позицію „знак питання» потребує знач­них інвестицій.

Стратегія 2. „Збереження частки ринку» - це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції „дійні корови», причому сильні „дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще роз­виваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від „доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається („знаки запи-тання»), а також на інновації.

Стратегія 3. „Збирання врожаю» - отримання коротко­строкового прибутку в максимально можливих розмірах на­віть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію зас­тосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких же „знаків питання» та „собак».

Стратегія 4. „Ліквідація бізнесу» - застосовується для СОБ, що перебувають в позиції „собак» і „знаків питання», не приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його при­носити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розви­ваються („знаки питання», „зірки»).

В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези:

Висока доля ринку означає наявність конкурентної пе­реваги, зв'язаної з низькими витратами виробництва, тобто високою його рентабельністю.

Присутність на зростаючому ринку вимагає певних ін­вестицій для обновлення і розширення виробництва.

Переваги матриці БКГ:

Простота, доступність, наочність;

Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фі­нансування, поєднати види діяльності;

Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;

Використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'є­ктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

Увага акцентується лише на фінансових потоках, роз­поділі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із мат­риці неможливо;

Надто приблизно оцінюються можливості СОБ.

Можуть бути труднощі, пов'язані з оцінкою і визначен­ням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;

Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

Метод Мак-Кінсі. Метод МакКінсі розроблений однойменною консалтинговою фірмою на замовлення компанії "Дженерал Електрік" і являє собою розвиток і узагальнення матриці ВСС. Замість темпів зростання ринку тут використовують комплексний показник привабливості ринку (К), а замість відносної частки ринку – комплексний показник конкурентоспроможності підприємства (конкурентного статусу підприємства) – КСП

Відтак матриця Мак-Кінсі має більш ширшу сферу застосування і більш гнучкий підхід до формування стратегії, її призначення – визначення стратегії інвестицій та розвитку для стратегічних позицій бізнесу (СПБ). Матриця Мак-Кінсі подана на рис. 10.6.

Призначення матриці: визначення стратегії інвестицій та розвитку для стратегічних позицій бізнесу (СПБ), стратегічних зон господарювання (СЗГ).

Для використання цієї матриці по кожному продукту (СПБ, СЗГ, виду діяльності тощо) розраховують комплексні показники привабливості ринку (К) і конкурентного статусу підприємства (КСП). Тобто, для кожної СЗГ (виду діяльності) здійснюється оцінка 2 параметрів (К і КСП), в результаті якої СЗГ вписується в один із 9 квадратів. Далі, на основі вибору СЗГ, формулюються стратегічні задачі, тобто, визначають набори СЗГ, в яких підприємство буде діяти в перспективі, а також тип стратегії, який доцільно реалізувати фірмі стосовно цих СЗГ.

Кожному з дев'яти квадратів матриці Мак-Кінсі відповідає специфічний набір стратегічних альтернатив (розвитку, збереження і скорочення діяльності) для СЗГ підприємства:

· за сильного конкурентного статусу підприємства (КСП) і за низької привабливості ринку (К): здобути максимальну перевагу або вийти з бізнесу;

· за сильного КСП і за середньої К: реінвестувати прибуток або здобути максимальну вигоду;

· за сильного КСП і за високої К: інвестувати або утримати позиції;

· за середнього КСП і за низької К: повільно виходити;

· за середнього КСП і за середньої К: здобути максимальну перевагу;

· за середнього КСП і за високої К: інвестувати, реінвестувати прибуток;

· за слабкого КСП і за низької К: виходити швидко, повільно або залишатись;

· за слабкого КСП і за середньої К: залишатися або повільно виходити;

· за слабкого КСП і за високої КК: інвестувати, реінвестувати, виходити. Привабливість ринку залежить від якісних характеристик ринку, системи постачання тощо.

Конкурентний статус фірми залежить від відносної позиції на ринку, потенціалу продукту, його наукомісткості тощо.

Для використання цієї матриці по кожному продукту розраховують комплексні показники:

· привабливості ринку (К);

· конкурентного статусу підприємства (КСП).

Оцінки К і КСП використовують для того щоб, по-перше, провести розмітку самої матриці по осях її координат, і по-друге, для встановлення позицій різноманітних конкретних СЗГ (синоніми – СПБ, СЕЕ, напрямів діяльності, продуктів) в самій матриці.

Аналіз матриці Мак-Кінсі дозволяє оцінити портфель продукції фірми і сформувати стратегію по кожному напряму її діяльності. Кожен квадрант матриці містить рекомендовану стратегію, яка вказує, що слід робити фірмі з даним продуктом (з даним напрямом діяльності, з даною СЗГ): реалізувати стратегію зростання; реалізувати стратегію збереження; реалізувати стратегію виходу з ринку.

Зрештою, на основі вибору (відбору) СЗГ формулюються стратегічні задачі, тобто визначають набори СЗГ, в яких підприємство буде діяти і як буде діяти (яку стратегію щодо них буде реалізовувати) в перспективі.

Переваги матриці Мак-Кінсі:

· більш ширша сфера застосування порівняно з матрицею ВСО; диференційована оцінка СПБ фірми;

· більш детальний аналіз привабливості ринку і конкурентного статусу підпри­ємства за рахунок збільшення кількості факторів, за якими здійснюється оцінка.

Недоліки матриці Мак-Кінсі:

· не враховується можливість активного впливу підприємства на зовнішнє оточення;

· припускається, що майбутнє можна передбачити достатньо точно;

· нечіткість рекомендацій;

· важко визначити важливість факторів;

· різні підходи до оцінки СПБ (суб'єктивізм експертів в оцінці показників);

· необхідність великих обсягів інформації для оцінки параметрів факторів матриці.

Поиск по сайту: