Сутність та зміст поняття стратегічного протистояння підприємств в конкурентному середовищі

Наявність у галузі багатьох підприємств-конкурентів потребує, щоб для кожного ринку були визначені й оцінені найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти. Можна виділити наступні типи конкурентів:

1. Подібні за всіма аспектами виробничо-збутової діяльності (виробляють ті самі продукти, використовують ту ж технологію, ведуть комерційну діяльність на тих же цільових ринках).

2. Подібні за загальними напрямками виробничо-збутової діяльності (роблять ті самі продукти, але продають їх на інших ринкових сегментах).

3. Задовольняють ті ж потреби, але різними засобами.

4. Цілком різні, конкуруючі за залучення коштів споживачів

З огляду на цю інформацію потрібно вирішити, з ким дійсно конкурує підприємство.

Пріоритетних конкурентів можна бути встановити, виходячи з таких концепцій: залежно від участі в конкурентній боротьбі; залежно від розподілу вироблених продуктів на продукти цієї групи і продукти-замінники.

Залежно від своєї ролі в конкурентній боротьбі всі підприємства можна віднести до однієї з чотирьох груп: ринковий лідер, ринковий претендент, послідовник і організація, яка знайшла ринкову нішу.

Ринковий лідер — підприємство з найбільшою ринковою часткою в галузі. Іноді явного лідера в галузі не існує, тоді в якості лідера розглядаються декілька підприємств. Щоб залишатися ринковим лідером, підприємство повинно: по-перше, розширювати ринок — або залученням нових покупців, або знаходженням нових сфер застосування існуючим продуктам, або збільшенням вживання існуючих продуктів; по-друге, збільшувати свою ринкову частку; по-третє, постійно охороняти свій бізнес від зазіхань конкурентів із застосуванням різноманітних оборонних стратегій.

Ринковий претендент — підприємство в галузі, яке бореться за збільшення своєї ринкової частки, за входження в число лідерів. Для цього, підприємство повинно мати певні переваги над ринковим лідером (пропонувати кращий продукт. продавати продукт за більш низькою ціною і т. д.).

Ринковий послідовник — підприємство, яке проводить політику проходження за галузевими лідерами, воліє зберігати свою ринкову частку, не приймаючи ризикованих рішень Переваги стратегії ринкового послідовника полягають у тому, що він може спиратися на досвід ринкових лідерів, копіювати або поліпшувати продукти і маркетингові дії лідера — звичайно при меншому рівні інвестицій і ризику. Організації, що діють у ринковій ніші, обслуговують маленькі ринкові сегменти, які інші підприємства-конкуренти або не помітили, або не взяли до уваги. Ключові фактори успіху у ринковій ніші — високий рівень спеціалізації щодо ринку, споживачів, продуктів, інших аспектів маркетингової діяльності. Зокрема, прибутковість забезпечується за рахунок високого рівня якості задоволення специфічних потреб обмеженого кола клієнтів за підвищеними цінами. Щоб знизити ризик від діяльності в одній ніші, підприємства намагаються знайти кілька ніш.

Інша концепція виділення пріоритетних конкурентів заснована на поділі продуктів, що випускаються, на продукти даної групи і на продукти-замінники.

Після того як конкуренти виявлені, їх доцільно об’єднати в стратегічні групи залежно від спрямованості діяльності та обраних стратегій.

Стратегічна група конкурентів (СГ) - це визначена кількість підприємств, що займають близькі позиції на ринку і конкурують між собою на основі однакових конкурентних переваг, користуючись однаковими методами.

Підприємства виявляються в одній стратегічній групі, якщо вони:

1) протягом певного терміну використовують подібні конкурентні стратегії (наприклад, однакову за інтенсивністю рекламну кампанію або канали збуту);

2) мають подібні характеристики (розміри, рівень вертикального інтегрування, продуктовий асортимент);

3) володіють подібними стратегічними активами (конкурентними перевагами);

4) працюють в одному інтервалі параметрів "ціна-якість";

5) мають однакові стратегічні орієнтири;

6) спрямовані на одних замовників.

Серед інших характеристик, що використовуються при формуванні стратегічних груп, можна виокремити такі: географічне поле діяльності: кількість обслуговуваних ринкових сегментів; форма власності; рівень корпоративної культури; різноманіття торгових марок і ін.

Різні галузі мають різну кількість СГ. У галузі може бути лише одна СГ, якщо всі підприємства дотримуються практично однієї і тієї ж стратегії. В іншому крайньому разі кожне підприємство може бути відмінною від інших стратегічною групою. Як правило, існує невелика кількість СГ, Що втілюють важливі стратегічні відмінності між підприємствами в галузі. Визначивши параметри, які необхідні для характеристики різних СГ галузі, можна будувати "карту СГ галузі". Карта СГ дозволяє зіставити конкурентні позиції підприємств, які працюють у певній галузі, допомагає діагностувати взаємини конкурентів і зміни в галузі, а також тенденції, що, можливо, будуть впливати на підприємство.

Побудову карти СГ здійснюють в наступній послідовності.

1. Вибирають найбільш значущі характеристики продуктів або підприємств галузі й виділяють два з них.

2. Складається карта з цими 2 характеристиками.

3. Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщають на "карті".

4. Об'єкти, що виявилися поруч один з одним, поєднуються в одну СГ.

5. Навколо кожної СГ малюють коло.

Розмір кіл відбиває частку, займану на ринку тією або іншою стратегічною групою. Кожне коло може складатися як з одного, досить великого на даному ринку підприємства, так і з декількох підприємств, що знаходяться в схожій стратегічній позиції. Характер суперництва за покупців серед СГ у галузі буде визначатися взаємодією чотирьох факторів:

- ринковою взаємозалежністю груп, або ступенем, до якого різні СГ конкурують за тих самих покупців або конкурують за покупців у чітко окреслених ринкових сегментах. Якщо СГ знаходяться в тісній залежності одна від однієї, відмінності в стратегії приведуть до найжорстокішого суперництва. Якщо СГ спрямовані на обслуговування зовсім різних сегментів, їхні інтереси та взаємний вплив значно зменшуються;

- ступенем товарної диференціації, досягнутої завдяки стратегії груп. Якщо стратегії призводять до чіткої і відмінної прихильності до марки, то суперництво груп, як правило, буде більш слабким, ніж у тому випадку, якщо пропозиції товарів сприймаються як рівноцінні;

- кількістю стратегічних груп та їх відносними розмірами. Велика кількість груп буде означати значну диверсифікованість і високу ймовірність того, що одна група почне дії, атакуючи позиції інших зниженням цін або іншими тактичними прийомами. і, навпаки, якщо групи дуже відрізняються за розмірами, відмінності їх стратегій матимуть незначний вплив на методи конкуренції між собою, оскільки вплив невеликої групи на великі через конкуренцію незначний;

- стратегічною відстанню між групами (ступінь, за яким стратегії різних груп відрізняються в показниках ключових змінних (ідентифікація марки, витратне положення і технологічне лідерство, а також відносини з батьківськими підприємствами й державними органами). Чим більша стратегічна відстань між групами, тим вище ймовірність боротьби між підприємствами.

Посилення або послаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов'язано з придбанням або втратою окремих конкурентних переваг.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими будуть порівнюватися окремі підприємства. Наявність карт з різними парними оцінками сприяє виявленню рівня і типу конкуренції як у галузі взагалі, так і в межах однієї СГ.

Конкуренція на ринку не є стабільним чинником. Під впливом різних сил ситуація в тій або іншій галузі в цілому і на конкретному ринку зокрема постійно змінюється, відповідно змінюється карта стратегічних груп. Сили, що викликають зміни в конкурентній ситуації, називаються рушійними конкурентними силами. До них можна віднести: тенденції економічного зростання на ринку, технологічні зміни, упровадження нових товарів, способів і технологій маркетингу, зміни в смаках і перевагах споживачів, поява товарів-субститутів, входження на ринок або відхід з нього крупних підприємств, зміна ступеня і (або) методів державного регулювання, зміни в галузевій структурі витрат, підвищення або зниження прибутковості ринку чи його окремих сегментів, зміна конкурентного впливу з боку постачальників і (або) покупців.

Такі зміни формують умови для створення нової стратегічної групи: переходу підприємств з однієї стратегічної групи в іншу, або зміцнення положення існуючої групи чи положення підприємства в групі.

2. Встановлення конкурентного потенціалу підприємства за допомогою SWOT-аналізу.

Діагностику протистояння підприємств-конкурентів можна здійснити за допомогою формату SWOT-аналізу, відповідно до якого уся безліч факторів діяльності компанії групується в чотири блоки:

S (Strengths) – сильні сторони діяльності підприємства;

W (Weaknesses) – слабкі сторони діяльності підприємства;

O (Opportunities) – можливості підприємства, що дозволяють йому поліпшити свій стан;

T (Threats) – загрози, з якими може зіштовхнутися підприємство на шляху поліпшення своєї діяльності.

У рамках кожної групи необхідно сформулювати не більш десяти лаконічних тверджень – висновків за результатами діагностики. Ці твердження повинні бути пов'язані з будь-якими показниками чи властивостями підприємства. Наприклад, «за поточний період погіршилися показники оборотності, про що свідчить збільшення тривалості фінансового циклу», чи «показники маржинального прибутку стабільні». Важливо розрізняти сфери відповідальності визначених вище груп. Перші два блоки S і W «відповідають» за поточний стан підприємства, у той час як дві інші – O і T – пов'язані з прогнозом стану підприємства на найближчу перспективу.

Прагматична доцільність SWOT-аналізу полягає в тому, що він робить спробу конструктивного поліпшення результативності діяльності підприємства та вказує напрямок створення його конкурентних переваг на відповідному ринку. На основі SWOT-аналізу менеджмент підприємства повинен сформулювати рекомендації щодо основних напрямків поліпшення діяльності. Тільки тоді процес діагностики можна вважати закінченим.

Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище має небагато складових, кожна з який включає набір ключових процесів і елементів організації (видів бізнесу), стан яких у сукупності визначають той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу і кадрово-організаційну складові, кожна з який має свою структуру.

Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, підприємство має вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на його шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для нього. Тому стратегічне планування, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з'ясуванні того, які погрози і які можливості має зовнішнє середовище.

Методологія SWOT-аналізу припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, а далі – установлення ланцюгів зв'язку між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегій організації.

Спочатку з урахуванням конкретної поточної ситуації складають список її слабких і сильних сторін, а також список загроз і можливостей.

Далі встановлюється зв'язок між ними. Для цього складається матриця SWOT, що має наступний вид (рис.). Ліворуч виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони підприємства. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і загрози), у які вносяться усі виявлені можливості і загрози.

Рис. Матриця взаємозв'язків в SWOT- аналізі

На перетині розділів утворюються чотири поля: «СІМ» (сила і можливості); «СІЗ» (сила і загрози); «СЛМ» (слабість і можливість); «СЛЗ» (слабість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки підприємства на конкурентному ринку. У відношенні тих пар, що були обрані з поля «СІМ», варто розробляти стратегію щодо використання сильних сторін підприємства для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що існують в зовнішньому середовищі. Для тих пар, що виявилися на полі «СЛМ», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабості. Якщо пари знаходяться на полі «СІЗ», то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛЗ», підприємство повинне опрацювати таку стратегію, яка б дозволила йому як позбутися від слабостей, так і спробувати запобігти загрозам.

Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, наскільки важливим для підприємства є урахування у стратегії його поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості в матриці можливостей (рис.).

Рис. Матриця можливостей підприємства на ринку

Дана матриця будується так: зверху відкладається ступінь впливу можливостей на діяльність підприємства (сильний, помірний, слабкий); збоку відкладається імовірність того, що підприємство зможе скористатися з нагоди (висока, середня і низька). Отримані усередині пересічні матриці утворюють дев'ять полів можливостей, які мають різне значення для підприємства. Можливості, що попадають на поля «ВР», «ВЗ» і «СС», мають вагоме значення для підприємства і їх слід обов'язково використовувати. Можливості, що попадають на поля «СМ», «НЗ» і «НМ», практично не заслуговують на увагу. У відношенні можливостей, що потрапили на інші поля, керівництво повинне прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо вистачає ресурсів.

Схожа матриця складається для оцінки загроз (рис.). Ті загрози, що попадають на поля «ВР», «ВК» і «СР», представляють дуже велику небезпеку для підприємства і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля «ВТ», «СК» і «НР», також повинні знаходитися під увагою вищого керівництва і бути усунуті в першочерговому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях «НК», «СТ» і «ВЛ», тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення.

Рис. Матриця загроз підприємству

Загрози, що опинилися на інших полях, також не повинні залишатися поза увагою керівництва підприємства, слід уважне відстежувати тенденції їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення.

Що стосується конкретного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і загроз у трьох напрямках: ринок, продукт і діяльність з реалізації продуктів на цільових ринках (ціноутворення, товарне розподілення і просування продуктів). Джерелом виникнення можливостей і загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів зовнішнього макроекономічного середовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики. Доцільно проводити даний аналіз, відповідно до можливостей і загроз за такими напрямками:

1. Характер можливості (загрози) і причина її виникнення.

2. Тривалість можливості (загрози).

3. Сила можливості (загрози).

4. Небезпека можливості (загрози).

5. Ступінь впливу можливості (загрози).

3. Методи вибору стратегії конкурування

Найбільш поширеними методами вибору стратегії конкурування на сьогодні у світовій практиці є PIMS-аналіз; матриця Boston Consulting group; матриця McKinsey/General Electric.

Однією з найзмістовніших баз даних про великі промислові фірми й дійовим інструментом стратегічного аналізу є проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy — вплив ринкової стратегії на прибуток). Цей проект являє собою спробу встановити кількісні закономірності впливу факторів виробництва та ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Проект реалізовується Інститутом стратегічного планування в Кембріджі (штат Массачусетс), який має в своєму розпорядженні великий емпіричний матеріал про досвід функціонування понад 3000 фірм Північної Америки та Європи зі 100 стратегічних факторів. Для оброблення статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дає змогу оцінювати відносну важливість кожного фактора, виділяти найбільш значущі фактори, що впливають на прибутковість підприємств. Ключова теоретична основа проекту PIMS, підтверджена проведеними емпіричними дослідженнями, свідчить, що ефективність функціонування будь-якої господарської організації, незалежно від її галузевої належності, розміру, специфіки випущеної продукції, географічного положення, визначається загальними для всіх виробництв факторами. Внаслідок аналізу даних про функціонування підприємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факторів, які в сукупності на 80% пояснюють відмінності в показниках ефективності господарських організацій. Найістотніші з них:

1. Капіталомісткість. За однакових умов більш капіталомісткі підприємства мають нижчий рівень довгострокової рентабельності та прибутковості, ніж менш капіталомісткі.

2. Відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких споживачі оцінюють вище порівняно з основними конкурентами, мають кращі фінансові результати.

3. Продуктивність. Підприємства з вищою продуктивністю праці, розрахованою показником чистої (доданої) продукції на кожного зайнятого, за рівних умов рентабельніші. Особливо вигідне підвищення продуктивності праці, якщо воно не пов’язане з додатковими інвестиціями.

4. Конкурентна позиція бізнесу. Як правило, більша частка ринку забезпечує більше грошових надходжень і вищий прибуток.

5. Низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду).

6. Вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного ринку вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську діяльність і, навпаки, за нестабільного ринку (тобто за різких змін ринкової кон’юнктури) підприємства з більш розвинутою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними.

7. Інновації. Збільшення вкладень в НДДКР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, тільки коли підприємство має сильну позицію на ринку.

У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємопов’язані, тому в проекті велика увага приділяється побудові емпіричної залежності, що відображає ці взаємозв’язки.

Творці PIMS стверджують, що найважливішим фактором, який впливає на результати функціонування фірми, є якість товарів і послуг. Вони також вважають, що ринкові лідери звичайно випускають продукцію вищої якості, ніж їхні конкуренти. Отже, до зміни частки ринку, як і до багатьох інших стратегічних завдань, потрібно ставитися з обережністю, враховуючи її взаємозв’язок з іншими завданнями. Тому часто ефективною стратегією може виявитися стратегія збереження існуючої частки ринку. Компанія з високою часткою ринку має можливість економити на всьому: від виробництва до маркетингу. Така компанія може мати в своєму розпорядженні кваліфікованіший і досвідчений персонал, міцніші зв’язки з постачальниками, дилерами, кредиторами. Широкомасштабна діяльність дозволяє такій компанії створювати «великий шум» на ринку. Мається на увазі реклама, заходи щодо стимулювання збуту тощо. В результаті споживачі швидше дізнаються про товари великої компанії, починають більше їм довіряти просто тому, що інформація про них надходить частіше, а це, природно, веде до зростання прибутків такої компанії.

У процесі багатоступінчастих розрахунків у діалоговому режимі менеджер підприємства може порівнювати дані, що характеризують діяльність функціонуючих у галузі підприємств, з емпіричним матеріалом моделі й на цій основі прогнозувати очікуваний рівень прибутку від інвестицій підприємства (підприємство виходить на деякий прогнозний рівень показника прибутку на інвестований капітал). Підсумковий звіт може містити пропозиції про те, які внутрішні змінні підприємство повинно здійснити, щоб поліпшити свої результати.

Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) „зростання-частина ринку»

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чин­ники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання рин­ку (рис. 6.1).

Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений.

Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свід­чить про рівень конкурентоспроможності або рентабе­льності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто,
якщо підприємство продає даного товару менше ліде­ра, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.

Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повіль­ний ріст.

Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) зас­відчує про отримання грошей підприємством, то темп зроста­ння ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певно­го рівня грошових витрат на його освоєння.

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні пози­ції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (ква­дранти матриці), які отримали загальновизнані нині марке­тингові назви: „знаки питання», „зірки», „дійні корови», „со­баки».

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу.

Альтернативні стратегії за матрицею БКГ

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:

Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» - перетворення „знаків питання» на „зірок». А для „зірок» - утримання, даль­ше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особ­ливо бізнес, що займає позицію „знак питання» потребує знач­них інвестицій.

Стратегія 2. „Збереження частки ринку» - це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції „дійні корови», причому сильні „дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще роз­виваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від „доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається („знаки запи-тання»), а також на інновації.

Стратегія 3. „Збирання врожаю» - отримання коротко­строкового прибутку в максимально можливих розмірах на­віть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію зас­тосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких же „знаків питання» та „собак».

Стратегія 4. „Ліквідація бізнесу» - застосовується для СОБ, що перебувають в позиції „собак» і „знаків питання», не приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його при­носити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розви­ваються („знаки питання», „зірки»).

В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези:

Висока доля ринку означає наявність конкурентної пе­реваги, зв'язаної з низькими витратами виробництва, тобто високою його рентабельністю.

Присутність на зростаючому ринку вимагає певних ін­вестицій для обновлення і розширення виробництва.

Переваги матриці БКГ:

Простота, доступність, наочність;

Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фі­нансування, поєднати види діяльності;

Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;

Використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'є­ктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

Увага акцентується лише на фінансових потоках, роз­поділі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із мат­риці неможливо;

Надто приблизно оцінюються можливості СОБ.

Можуть бути труднощі, пов'язані з оцінкою і визначен­ням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;

Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

Метод Мак-Кінсі. Метод МакКінсі розроблений однойменною консалтинговою фірмою на замовлення компанії "Дженерал Електрік" і являє собою розвиток і узагальнення матриці ВСС. Замість темпів зростання ринку тут використовують комплексний показник привабливості ринку (К), а замість відносної частки ринку – комплексний показник конкурентоспроможності підприємства (конкурентного статусу підприємства) – КСП

Відтак матриця Мак-Кінсі має більш ширшу сферу застосування і більш гнучкий підхід до формування стратегії, її призначення – визначення стратегії інвестицій та розвитку для стратегічних позицій бізнесу (СПБ). Матриця Мак-Кінсі подана на рис. 10.6.

Призначення матриці: визначення стратегії інвестицій та розвитку для стратегічних позицій бізнесу (СПБ), стратегічних зон господарювання (СЗГ).

Для використання цієї матриці по кожному продукту (СПБ, СЗГ, виду діяльності тощо) розраховують комплексні показники привабливості ринку (К) і конкурентного статусу підприємства (КСП). Тобто, для кожної СЗГ (виду діяльності) здійснюється оцінка 2 параметрів (К і КСП), в результаті якої СЗГ вписується в один із 9 квадратів. Далі, на основі вибору СЗГ, формулюються стратегічні задачі, тобто, визначають набори СЗГ, в яких підприємство буде діяти в перспективі, а також тип стратегії, який доцільно реалізувати фірмі стосовно цих СЗГ.

Кожному з дев'яти квадратів матриці Мак-Кінсі відповідає специфічний набір стратегічних альтернатив (розвитку, збереження і скорочення діяльності) для СЗГ підприємства:

· за сильного конкурентного статусу підприємства (КСП) і за низької привабливості ринку (К): здобути максимальну перевагу або вийти з бізнесу;

· за сильного КСП і за середньої К: реінвестувати прибуток або здобути максимальну вигоду;

· за сильного КСП і за високої К: інвестувати або утримати позиції;

· за середнього КСП і за низької К: повільно виходити;

· за середнього КСП і за середньої К: здобути максимальну перевагу;

· за середнього КСП і за високої К: інвестувати, реінвестувати прибуток;

· за слабкого КСП і за низької К: виходити швидко, повільно або залишатись;

· за слабкого КСП і за середньої К: залишатися або повільно виходити;

· за слабкого КСП і за високої КК: інвестувати, реінвестувати, виходити. Привабливість ринку залежить від якісних характеристик ринку, системи постачання тощо.

Конкурентний статус фірми залежить від відносної позиції на ринку, потенціалу продукту, його наукомісткості тощо.

Для використання цієї матриці по кожному продукту розраховують комплексні показники:

· привабливості ринку (К);

· конкурентного статусу підприємства (КСП).

Оцінки К і КСП використовують для того щоб, по-перше, провести розмітку самої матриці по осях її координат, і по-друге, для встановлення позицій різноманітних конкретних СЗГ (синоніми – СПБ, СЕЕ, напрямів діяльності, продуктів) в самій матриці.

Аналіз матриці Мак-Кінсі дозволяє оцінити портфель продукції фірми і сформувати стратегію по кожному напряму її діяльності. Кожен квадрант матриці містить рекомендовану стратегію, яка вказує, що слід робити фірмі з даним продуктом (з даним напрямом діяльності, з даною СЗГ): реалізувати стратегію зростання; реалізувати стратегію збереження; реалізувати стратегію виходу з ринку.

Зрештою, на основі вибору (відбору) СЗГ формулюються стратегічні задачі, тобто визначають набори СЗГ, в яких підприємство буде діяти і як буде діяти (яку стратегію щодо них буде реалізовувати) в перспективі.

Переваги матриці Мак-Кінсі:

· більш ширша сфера застосування порівняно з матрицею ВСО; диференційована оцінка СПБ фірми;

· більш детальний аналіз привабливості ринку і конкурентного статусу підпри­ємства за рахунок збільшення кількості факторів, за якими здійснюється оцінка.

Недоліки матриці Мак-Кінсі:

· не враховується можливість активного впливу підприємства на зовнішнє оточення;

· припускається, що майбутнє можна передбачити достатньо точно;

· нечіткість рекомендацій;

· важко визначити важливість факторів;

· різні підходи до оцінки СПБ (суб'єктивізм експертів в оцінці показників);

· необхідність великих обсягів інформації для оцінки параметрів факторів матриці.

Поиск по сайту: