И менеджмент, ориентированный на результат

Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми. Это резко контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, ориентированным на результат. По словам Маюми Оцубо, менеджера по проведению соревнований и рекламных акций в Bridgestone Tire Co, Япония - это общество, ориентированное на процесс, в то время как США - общество, ориентированное на результат. Так, оценивая показатели сотрудников фирмы, японский менеджер уделяет особое внимание отношению человека к работе. Если менеджер по продажам анализирует показатели продавцов, его оценка обязательно включает такие ориентированные на процесс критерии, как время, затраченное на привлечение новых клиентов; время, использованное на телефонные звонки клиентам по сравнению со временем, в течение которого продавцы занимались канцелярской работой в офисе; процент новых контактов, завершившихся заключением сделки. Принимая во внимание эти показатели, менеджер по продажам заботится о том, чтобы его сотрудник рано или поздно улучшил результаты работы. Иными словами, считается, что процесс не менее важен, чем совершенно конкретный намеченный результат - объем продаж! Национальный вид спорта в Японии - сумо. На соревнованиях по этому виду борьбы всегда вручаются три награды: за лучший показатель, за мастерство и за боевой дух. Приз за боевой дух вручается борцу, который на протяжении 15-дневного турнира проявил особую стойкость в боях, даже если его соотношение побед/поражений оставляет желать лучшего. Ни одна из трех названных наград не присуждается только за результат, то есть за число выигранных схваток. Это яркий пример японской ментальности, ориентированной на процесс. Я не хочу сказать, что в сумо успех в борьбе не имеет значения. Месячный доход каждого борца зависит в первую очередь от соотношения побед и поражений. Речь идет о том, что важны не только победы, и о том, что победа - это еще не все. Японские храмы и алтари часто возводят в горах, и самый главный алтарь обычно находится в святилище, которое строят на вершине самой высокой горы. Тот, кто хочет там помолиться, должен пройти через густой лес, подняться по крутым каменным ступеням и пройти под многочисленными деревянными воротами, которые называются тории. В храме Fushimi Inari Shrine рядом с Киото, например, на пути к алтарю их сооружено 15000! К тому моменту, когда верующий приближается к цели, его душа успевает очиститься, а сам он проникается священной атмосферой храма. Добраться туда почти так же важно, как помолиться.

Оцубо из Bridgestone Tire Co утверждает, что именно мышление, ориентированное на процесс, позволило японской промышленности получить конкурентное преимущество на мировых рынках и что именно японское мышление, ориентированное на процесс, воплощается в концепции кайдзен. Такие установки менеджмента в значительной степени определяют то, как организации осуществляют перемены. Высший менеджмент, ориентированный только на процесс, рискует оказаться без долгосрочной стратегии, упустить новые идеи и инновации, до отвращения инструктируя сотрудников, как им выполнять каждый свой шаг, и не видя за деревьями леса. Менеджер, ориентированный на результат, более гибок при постановке целей и может мыслить стратегически. Однако он склонен пренебрегать мобилизацией и перегруппировкой ресурсов при реализации избранной стратегии. Оцубо полагает, что ориентированные на результат критерии оценки показателей, по-видимому, - наследие "общества массового производства" и что критерии, ориентированные на процесс, набирают силу в постиндустриальном, высокотехнологичном, высокоинтеллектуальном обществе. Различие между мышлением, ориентированным на процесс, и мышлением, ориентированным на результат в бизнесе, можно наглядно пояснить при помощи рисунка "8".

Рисунок 8. Критерии, ориентированные на процесс (П), и критерии, ориентированные на результат (Р).

Если мы проанализируем роль менеджера, то обнаружим, что стремление к поддержке и поощрению направлено на совершенствование процесса, а управление при помощи "кнута и пряника" нацелено на результат. В соответствии с концепцией кайдзен руководитель должен, прежде всего, поддерживать и поощрять стремление людей совершенствовать процесс. В таком случае он нуждается в критериях, ориентированных на процесс. Менеджер, который занимается главным образом контролем, интересуется только показателями и пользуется критериями, ориентированными на результат. Для краткости мы будем называть критерии, ориентированные на процесс, П-критериями, а критерии, ориентированные на результат, Р-критериями. Первые предполагают учет долгосрочной перспективы, поскольку они оценивают усилия людей и часто требуют изменений в их поведении. Вторые носят более прямой и краткосрочный характер.

Обычно она направлена на улучшения на рабочем месте, и здесь весьма важна система поддержки. Говорят, что кружки КК, которые создаются на Западе, часто недолговечны. По-видимому, причина кроется главным образом в недостатках системы, которая не отвечает потребностям членов такой группы. Если менеджмент заинтересован только в результатах, он оценивает работу кружков КК только с точки зрения Р-критериев, которые в этом случае часто представляют собой деньги, сэкономленные в результате их работы. В соответствии с этим интерес и поддержка менеджмента напрямую зависят от экономии, которую обеспечивают члены кружка КК. С другой стороны, если менеджмент поддерживает их работу, направленную на совершенствование, он в первую очередь устанавливает П-критерии. В чем именно они выражаются? Очевидно, что можно использовать ежемесячное число совещаний, их посещаемость, число решенных проблем (заметьте, это не то же самое, что сэкономленные деньги) и представленных отчетов. Каков подход членов кружка КК к решению сложных вопросов? Принимают ли они во внимание текущее положение дел в компании при постановке задач? Учитывают ли они, работая над решением проблемы, такие факторы, как безопасность, качество и затраты? Ведут ли их действия к совершенствованию существующих стандартов? Таковы некоторые П-критерии, которые следует использовать при оценке усилий и меры соучастия членов кружков качества. Как правило, они собираются дважды в месяц, и если какая-то группа проводит совещания в среднем три раза за тот же период, это говорит о том, что ее члены прилагают немного больше усилий, чем остальные. Посещаемость - тоже показатель, который определяет степень активности лидера кружка КК или его куратора. Р-критерии обычно несложно выразить количественно. Фактически в большинстве компаний в распоряжении менеджмента есть только такие критерии, поскольку они обычно связаны с показателями объема продаж, затрат и прибыли. Однако в большинстве случаев для П-критериев тоже можно найти цифровое выражение. В случае кружков КК, например, японский менеджмент разработал тщательно продуманные показатели для количественного выражения уровня их активности. Наряду с другими они суммируются и служат основой для одобрений и вознаграждений. (Более подробно о деятельности кружков КК рассказывается в главе 4.) На одном из предприятий Matsushita официантки в столовой создали кружки КК. На каждый стол во время обеда ставился большой чайник, и посетитель мог выпить столько напитка, сколько захочет. Женщины заметили, что количество потребленного посетителями чая значительно различается. При этом они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько чая надо подать на тот или иной стол, и в результате смогли в два раза снизить расход заварки. Как оценить их деятельность с точки зрения сбереженных денег? Экономия была ничтожной. Тем не менее они получили Золотую медаль президента корпорации по итогам года.

Одна из отличительных особенностей японских руководителей состоит в том, что они прилагают сознательные усилия по созданию системы, которая, отдавая должное Р-критериям, поддерживает и поощряет П-критерии. Для рабочих часто устанавливается отдельная система вознаграждений с учетом П-критериев. В то время как вознаграждения, распределяемые в соответствии с Р-критериями, представляют собой денежные премии, размер которых непосредственно связан с полученной экономией или повышением прибыли, поощрения с учетом П-критериев чаще имеют не материальный, а моральный характер, в виде выражения признательности за приложенные усилия.

В Toyota Motor самая почетная награда для членов кружков контроля качества - Президентская премия, которая представляет собой не денежное вознаграждение, а чернильную ручку, которую преподносит лично глава компании. Каждому награжденному предлагают назвать имя, которое он хотел бы видеть на своем подарке. Одни сотрудники просят выгравировать имя жены, другие - дочери, а холостяки - упомянуть своих подруг. И, конечно, очень многие желают видеть на такой ручке собственное имя. Эта награда считается очень престижной, поскольку высший менеджмент тщательно продумал программу, позволяющую рабочим почувствовать, что их активное участие в проектах КК чрезвычайно важно для успеха компании. Кроме того, руководители высшего звена посещают эти собрания, демонстрируя свои внимание и поддержку. Такое участие наглядно свидетельствует о подлинной заинтересованности, которая не ограничивается распределением символических наград и объединяет менеджмент и рабочих. Образ мышления, ориентированный на процесс, позволяет ликвидировать разрыв между процессом и результатом, между целями и средствами и между задачами и показателями и помогает людям непредвзято воссоздавать целостную картину. Таким образом, на любом уровне существуют и могут быть определены как П-критерии, так и Р-критерии: для высшего менеджмента - по отношению к руководителям подразделений, для менеджеров среднего звена - по отношению к мастерам и для мастеров - по отношению к рабочим. Руководитель в любом случае должен быть заинтересован в результатах. Однако когда мы наблюдаем за поведением умелых менеджеров в преуспевающей компании, то часто обнаруживаем, что процесс интересует их не меньше, чем результат. Они задают вопросы, касающиеся процесса; они принимают решения, учитывая как Р-критерии, так и П-критерии, и порой не отдают себе отчета в различии между ними.

Короче говоря, он ориентирован на людей. Более того, такой руководитель заинтересован в системе распределения вознаграждений, учитывающей П-критерии. Если менеджмент извлекает пользу из мышления, ориентированного на процесс, и подкрепляет его стратегией кайдзен, он обязательно обнаружит, что в долгосрочной перспективе это ведет к значительному росту конкурентоспособности компании. Данная книга рассказывает о конкретных идеях, инструментах и методах, которые эффективно используются в рамках стратегии кайдзен. Читатели обнаружат, что могут легко применить их в ситуациях, с которыми они сталкиваются в своей профессиональной деятельности изо дня в день. Эти концепции и эти инструменты действенны не потому, что они разработаны в Японии, а потому, что они представляют собой качественные инструменты менеджмента, которые хороши сами по себе. Так же, как стратегия кайдзен предполагает участие всех сотрудников предприятия, идеи этой книги будут полезны всем - высшему менеджменту, руководителям среднего звена, мастерам и рабочим в цехе.

1 Факторы внешней среды предприятия. На проект могут оказывать влияние нормативные акты правительственных организаций, правила, стандарты и предписания, свойственные определенным областям приложения..2 Активы организационного процесса На проект могут влиять политика в области качества, принятая на предприятии, процедуры и предписания, исторические базы данных и накопленные знания из предыдущих проектов, свойственные данной области приложения. Политика в области качества – это общее стремление и нацеленность исполняющей организации в отношении качества, которое имеет формальное одобрение со стороны высшего руководства. В исполняющей организации политика качества, принятая в отношении выпускаемой продукции, часто может использоваться без каких-либо изменений, то есть, "как есть", в проекте. Однако если у исполняющей организации нет формальной политики качества, или если в проекте занято несколько исполняющих организаций (как в случае совместных предприятий), то команде управления проектами придется разрабатывать политику качества для проекта. Независимо от того, на основе чего формулируется политика в области качества, команда управления проектом должна добиться понимания этой политики всеми участниками проекта, например, посредством распространения соответствующей информации..3 Описание содержания проекта Описание содержания проекта является ключевым входом для планирования качества, так как оно содержит описание главных результатов поставки проекта, целей проекта, которые служат для определения требований (разрабатываемых на основе потребностей, пожеланий и ожиданий участников проекта), пороговых величин и критериев приемки. В состав описания содержания проекта могут входить пороговые величины (пороги), определяемые как значения стоимости, времени или ресурсов и используемые в качестве параметров. Если происходит превышение указанных величин, то со стороны команды управления проектом могут потребоваться определенные действия. Критерии приемки включают в себя требования к исполнению и другие существенные условия, которым должны удовлетворять результаты поставки проекта. Критерии приемки могут существенным образом повлиять на стоимость качества проекта, как в сторону ее повышения, так и снижения. Если результаты поставки соответствуют всем критериям приемки, то это означает, что продукт или услуга удовлетворяет нуждам заказчика. Формальная приемка подтверждает факт того, что продукт или услуга соответствуют критериям приемки. В определении содержания проекта, являющейся частью описания содержания проекта, часто содержатся описания технических проблем и иных аспектов, способных повлиять на планирование качества.

4 План управления проектом. Планирование качества: инструменты и методы.

1 Анализ прибыли и затрат. При планировании качества необходимо принимать во внимание соотношение прибыли и затрат. Основная выгода от выполнения требований к качеству заключается в уменьшении числа доработок, что означает большую производительность, меньшие затраты, и повышение удовлетворения участников проекта. Основные затраты на выполнение требований к качеству – это затраты, связанные с деятельностью по управлению качеством проекта.

.2 Бенчмаркинг Бенчмаркинг включает в себя сопоставление действующего или планируемого проекта с другими проектами с целью выработать идеи для усовершенствования и критерии оценки исполнения. Другие проекты могут быть как внутри исполняющей организации, так и за ее пределами, а также могут относиться, как той же области приложения, так и к другой.

3 Планирование экспериментов Планирование экспериментов (ПЭ) – это статистический метод, помогающий определить факторы, способные оказывать влияние на определенные переменные величины продукта или процесса в ходе разработки или производства. Этот метод также играет существенную роль в оптимизации продуктов или процессов. Например, организация использует метод планирования экспериментов с целью снизить зависимость эффективности продукта от источников отклонений, вызванных различиями в окружающей среде или в процессе производства. Наиболее важным аспектом данного метода является статистическая система, предназначенная для анализа систематических изменений всех важных факторов, в отличие от системы, при которой происходит изменение одного фактора в единицу времени. Анализ экспериментальных данных должен способствовать разработке оптимальных условий для продукта или процесса, обнаружению факторов, оказывающих влияние на результат, и выявлению взаимодействий и синергизма этих факторов. Например, конструкторы автомобилей могут использовать данный метод для определения того, какое сочетание подвески и шин даст наилучшие ходовые качества при разумных затратах.

.4 Стоимость качества (СК) Стоимость качества – это совокупная стоимость всех действий, направленных на повышение качества продукта или услуги и обеспечение их соответствия определенным требованиям, а также на предупреждение факторов, способных вызвать снижение качества продукта или услуги и их несоответствие требованиям (доработка). Издержки вследствие отказа часто подразделяются на внутренние и внешние. Такие издержки иначе называют "стоимостью низкого качества".

5 Дополнительные инструменты планирования качества.

Для определения ситуации и планирования эффективных операций по управлению качеством также часто используются другие инструменты планирования качества. К таким инструментам относятся: мозговой штурм, диаграммы родственности процессов, анализ силовых полей, методы номинальных групп, матричные диаграммы, диаграммы зависимостей и матрицы назначения приоритетов.

Планирование качества: выходы.

1 План управления качеством План управления качеством описывает, каким образом команда управления проектом будет претворять политику исполняющей организации в области качества. План управления качеством является частью или вспомогательным планом в составе плана управления проектом. План управления качеством обеспечивает входную информацию для общего плана управления проектом и содержит описания процессов контроля качества (КК), обеспечения качества (ОК) и постоянного улучшения качества проекта. План управления качеством может быть формальным и неформальным, очень подробным или обобщенным, в зависимости от потребностей проекта. В плане управления качеством мероприятия по обеспечению качества должны быть изложены в самом начале проекта. Это необходимо для обеспечения того, чтобы решения, принимаемые в начале проекта, например, относящиеся к концепции, разработке и испытаниям, были верными и безошибочными. Эти мероприятия должны проводиться на основе независимых экспертных оценок, а в составе исполнителей не должно быть тех, кто уже работал с материалами данных экспертных оценок. Результатом таких мероприятий могут быть снижение стоимости и создание расписания расходования дополнительных средств, вызванных доработкой.

2 Результаты оценки качества Результаты оценки качества – это функциональное определение, описывающее в специальных терминах параметры, используемые в управлении качеством, и способы измерения этих параметров. Измерение – это фактическая величина. Например, недостаточно указать, что критерием для управления качеством проекта является выполнение запланированных сроков. Команда управления проектом должна определить, должна ли каждая работа непременно начинаться в определенное время или только завершиться не позже определенного срока, а также, все ли операции должны контролироваться или только отдельные результаты поставки, и если так, то какие именно. Результаты оценки качества используются в процессах обеспечения качества и контроля качества. В качестве примеров результатов оценки качества можно привести: плотность вероятности дефектов, частота отказов, степень готовности, надежность и тестовое покрытие (неисправностей).

3 Контрольные списки процедур контроля качества Контрольный список – это структурированный документ, обычно относящийся к определенным элементам, который используется для подтверждения выполнения всех намеченных операций. Контрольные списки могут быть простыми или сложными. Они обычно формулируются в повелительном наклонении ("Сделайте...!") или вопросом ("Сделали ли Вы...?"). Многие организации стандартизировали контрольные списки, предназначенные для того, чтобы убедиться в правильной последовательности действий в часто выполняемых задачах. В некоторых областях приложения контрольные списки можно также получить в профессиональных ассоциациях и коммерческих организациях. Контрольные списки качества используются в процессе контроля качества.

4 План совершенствования процессов План совершенствования процессов представляет собой вспомогательный план, входящий в состав плана управления проектом. План совершенствования процессов содержит подробные описания шагов аналитического процесса, способствующего идентификации избыточных или не приносящих результатов операций, повышающих стоимость продукта для заказчика, например: Границы процесса. Содержит описания целей и задач, начала и окончания процессов, входы и выходы, необходимые данные (ежели таковые имеются), а также описания участников процессов. Конфигурация процесса. Диаграмма зависимостей процессов для анализа, с указанием средств взаимодействия. Метрики процесса. Поддержание контроля над состоянием процессов. Объекты, эффективность которых необходимо улучшить. Руководство операциями по повышению эффективности процесса.

5 Базовый план по качеству. В базовом плане по качеству содержатся требования к качеству данного проекта. Базовый план по качеству является частью базового плана исполнения и служит основой для оценки и составления отчетов по исполнению требований качества..6 План управления проектом (обновления) Обновление плана управления проектом происходит вследствие добавления к нему вспомогательного плана управления качеством и плана улучшения процесса. Запрошенные изменения в план управления проектом во вспомогательные планы (добавления, изменения, удаления) подвергаются экспертной оценке и вносятся в соответствующие планы в процессе общего управления изменениями.

Процесс обеспечения качества Процесс обеспечения качества (ПОК) – это принятие плановых систематических мер, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект удовлетворял требованиям по качеству. Наблюдение за процессом обеспечения качества поручается отделу по обеспечению качества, либо специальной организации. Независимо от того, как называется структура, обеспечивающая качество, эти функции могут выполнять: команда проекта, руководящий состав исполняющей организации, заказчик или спонсор, а также другие участники проекта, не принимающие активного участия в работе проекта. Процесс обеспечения качестве часто выступает в роли зонта, под которым происходят другие важные процессы, связанные с обеспечением качества, например, постоянный процесс улучшения. Постоянный процесс улучшения предусматривает выполнение итеративных мер по повышению качества всех процессов. Постоянный процесс улучшения способствует снижению количества излишних или бесполезных операций, что, в свою очередь, повышает уровень производительности и экономической эффективности. Улучшение процесса производится вследствие изучения, анализа и внесения изменений в организационные или производственные процессы. Процесс улучшения может применяться и в отношение других процессов внутри организации, от микро процессов, например, кодирование модулей в рамках программного продукта, до макро процессов, например, открытие новых рынков.

Процесс обеспечения качества: входы.

1 План управления качеством План управления качеством содержит описание того, как осуществлять обеспечение качества в рамках проекта.

2 Результаты оценки качества

3 План улучшения процесса.

4 Информация об исполнении работ. Информация об исполнении работ, включая техническое измерение исполнения, состояние результатов поставки проекта, необходимые корректирующие действия и отчеты об исполнении – все это является очень важной входящей информацией для обеспечения качества и может использоваться в таких областях, как аудит, экспертная оценка качества и анализ процессов..

5 Одобренные запросы на изменение Одобренные запросы на изменение могут содержать изменения, касающиеся методов работы, требований к продукту, требований к качеству, содержанию и расписанию. Все одобренные изменения необходимо подвергать тщательному анализу на предмет из воздействия на план управления качеством, метрики качества или контрольные списки качества. Одобренные изменения являются важной входящей информацией для обеспечения качества и могут использоваться в таких областях, как экспертные оценки качества и анализ процессов. Все изменения должны иметь вид формальных письменных документов, и обсуждены в устной форме, однако изменения, не представленные в документальном виде, не подлежат обработке и внедрению..6 Результаты контроля качества Результаты контроля качества (раздел 8.3.3.1) являются результатом выполнения операций по контролю качества. Эти данные в виде обратной связи передаются исполняющей организации для использования в процессе обеспечения качества, для повторной оценки и анализа стандартов качества и процессов.

Процесс обеспечения качества: инструменты и методы.

.1 Инструменты и методы планирования качества Инструменты и методы планирования качества могут также использоваться для операций по обеспечению качества.

2 Аудит качества Аудит качества – это независимая экспертная оценка, определяющая, насколько операции проекта соответствуют, и соответствуют ли, установленным в рамках проекта или организации правилам процессам и процедурам. Целью аудита качества является выявление неэффективных и экономически не оправданных правил, процессов и процедур, используемых в проекте. Соответствующие усилия по исправлению этих недостатков способствуют снижению стоимости качества и повышению процентного содержания принятия продукта или услуги заказчиком или спонсором исполняющей организации. Аудит качества может выполняться по расписанию или случайным образом внутренними специально обученными аудиторами или третьей организацией, внешней по отношению к исполняющей организации. Аудит качества подтверждает выполнение одобренных запросов на изменение, корректирующих действий, исправление дефектов и предупреждающих действий..3 Анализ процесса Анализ процесса предусматривает выполнение действий, описанных в плане улучшения процесса, и направленных на выявление нуждающихся в улучшении моментов с технической и организационной точек зрения. При анализе процесса параллельно происходит изучение проблем, ограничений и бесполезных операций, выявленных при изучении процесса. Анализ процесса включает в себя анализ первопричины, специальную методику анализа проблемы/ситуации, выявление глубинных причин, приведших к их возникновению и разработку предупреждающих действий для решения подобных проблем.

.4 Инструменты и методы контроля качества. Процесс обеспечения качества: выходы.

1 Запрошенные изменения Повышение качества предусматривает проведение специальных мероприятий по повышению действенности и эффективности правил, процедур и процессов в исполняющей организации, целью которых является получение дополнительного экономического эффекта в интересах участников всех проектов.

2 Рекомендованные корректирующие действия Повышение качества включает в себя рекомендованные операции, предназначенные для повышения эффективности и продуктивности исполняющих организаций. Корректирующее действие – это рекомендованное к немедленному исполнению действие, выработанное в результате мероприятий по обеспечению качества, например, аудита или анализа процессов.

3 Активы организационного процесса (обновления) Обновленные стандарты качества используются для проведения проверки эффективности и действенности стандартов качества и процессов исполняющей организации на предмет соответствия требованиям. Эти стандарты качества используются в процессе контроля качества.

4 План управления проектом (обновления) План управления проектом подлежит обновлению согласно изменениям в плане управления качеством, выработанных в результате процесса обеспечения качества. Обновления могут включать в себя объединения процессов, протекавших в процессе постоянного улучшения, и готовых к повторению цикла, а также выявленные, измеренные и готовые к внедрению улучшения для процессов. Запрошенные изменения в план управления проектом и во вспомогательные планы (добавления, изменения, удаления) подвергаются экспертной оценке и вносятся в соответствующие планы в процессе общего управления изменениями.

Процесс контроля качества Процесс контроля качества включает в себя мониторинг определенных результатов проекта для того, чтобы установить, удовлетворяют ли они соответствующим стандартам качества, и определить пути устранения причин, вызывающих неудовлетворительные результаты. Управление качеством должно производиться на всех этапах выполнения проекта. Стандарты качества включают в себя процессы проекта и цели продукта. Результаты проекта включают в себя результаты поставки и результаты управления проектом, например, стоимость и выполнение расписания. Контроль качества обычно осуществляется отделом контроля качества или иным подразделением, имеющим схожее название. Контроль качества может включать в себя операции по устранению причин, вызывающих неудовлетворительное исполнение проекта. Команда управления проектом должна обладать знаниями и навыками статистического анализа качества, особенно методом выборочных оценок и теорией вероятности, необходимых для того, чтобы выразить в цифрах результаты управления качеством. Помимо всего прочего, для команды проекта, возможно, окажется полезным знать различия между следующими парами терминов: Предотвращением (недопущением ошибок в процессах) и проверкой (недопущением попадания ошибочных результатов к потребителю). Выборочным контролем свойств (результат либо удовлетворителен, либо нет) и выборочным контролем параметров (результат оценивается по непрерывной шкале, измеряющей степень удовлетворенности). Особыми причинами (необычными событиями) и общими причинами (вариантами нормального хода процесса). Общие причины также называются случайными причинами. Допустимым отклонением (результат приемлем, если он находится в допустимых рамках) и контрольными границами (процесс управляем, если результат находится в контрольных границах).

Процесс контроля качества: входы, инструменты и методы, выходы. Процесс контроля качества: входы.

1 План управления качеством.

2 Результаты оценки качества.

3 Контрольные списки процедур контроля качества.

4 Активы организационного процесса

5 Информация об исполнении работ. Информация об исполнении работ, включая техническое измерение исполнения, состояние завершенности результатов поставки проекта и исполнение необходимых корректирующих действий – являются важной входящей информацией для контроля качества. Информация, содержащаяся в плане управления проектом, и относящаяся к планируемым или ожидаемым результатам, равно как и информация о фактических результатах и выполненных запросах на изменения, должна быть доступной.

6 Одобренные запросы на изменение. Одобренные запросы на изменения могут содержать такие изменения, как исправленные методы работы и исправленное расписание. Периодически выполняемые одобренные изменения необходимо тщательно проверять.

7 Результаты поставки.

Процесс контроля качества: инструменты и методы

Первые семь инструментов из приведенного ниже списка известны как Семь основных инструментов качества.

1 Диаграмма причинно-следственных связей Диаграмма причинно-следственных связей, которую также называют диаграммой Исикавы или диаграммой рыбьего скелета, иллюстрирует связь различных факторов с возможными проблемами или эффектами.

2 Контрольные диаграммы Контрольные диаграммы предназначены для определения, насколько стабильно протекает тот или иной процесс и насколько предсказуемо его развитие. Контрольные диаграммы могут использоваться в качестве инструмента по сбору данных для отображения случаев, когда в процессе возникают различные изменения, вызванные особыми причинами, способные создать условия, не поддающиеся контролю. Контрольные диаграммы также дают наглядное представление о развитии процесса во времени. Они представляют собой графическое отображение взаимодействия переменных процесса в течение процесса и дают ответ на вопрос: находятся ли переменные процесса в рамках установленных пределов? При изучении заранее предопределенных точек ввода данных на контрольной диаграмме, можно выявить значения, подверженные колебаниям в широких пределах, резкие всплески и провалы в процессе или плавный тренд возрастания отклонения. При помощи контрольной диаграммы также можно определять, как внесенные изменения повлияли на улучшение процесса. Это осуществляется посредством постоянного мониторинга выходных данных процесса во времени. Если процесс протекает в рамках установленных пределов, то вносить какие-либо коррективы не требуется. Вносить коррективы в процесс следует тогда, когда процесс выходит за рамки установленных пределов. Обычно значения верхних и нижних контрольных границ устанавливается в пределах +/- 3 сигма (то есть, стандартное отклонение). Контрольные диаграммы могут использоваться для отображения жизненного цикла, как проекта, так и продукта. Например, использование контрольных диаграмм в проекте позволяет определить, насколько отклонения по стоимости и отклонения по срокам выходят за рамки допустимых пределов (например, +/- 10 процентов). А использование контрольных диаграмм в продукте позволяет определить, насколько приемлемо или неприемлемо количество обнаруженных во время испытания дефектов с точки зрения стандартов качества, принятых в организации. Контрольные диаграммы можно использовать для наблюдения за любыми выходными переменными. Хотя контрольные графики чаще всего используются для отслеживания повторяющихся операций, например, изготовление партий деталей, они также могут использоваться для наблюдения за колебаниями издержек и исполнением расписания, за объемом и частотой изменения содержания проекта, за ошибками в документах проекта или другими результатами управления. Это позволяет определить, насколько действенным является процесс управления проектом. На рис. 8-7 приведен пример контрольной диаграммы исполнения расписания проекта.

3 Диаграммы зависимостей Диаграммы зависимостей помогают анализировать причины возникновения проблем. Диаграмма зависимостей представляет собой графическое отображение процесса. Существует множество различных стилей представления диаграмм зависимостей, но все они отображают операции, точки принятия решений и порядок обработки данных. Диаграммы зависимостей дают представление о том, как различные элементы системы взаимодействуют между собой. Диаграмма зависимостей может оказать помощь команде проекта в прогнозировании, где и какие могут возникнуть проблемы с качеством, и, следовательно, в разработке мер по их предотвращению.

4 Гистограмма Гистограмма – это столбиковая диаграмма, отображающая распределение переменных. Каждая колонка представляет атрибут или свойство проблемы/ситуации. Высота колонки обозначает относительную частоту свойства. Данное инструментальное средство позволяет выявить причину проблемы по форме и ширине распространения.

5 Диаграмма Парето Диаграмма Парето представляет собой особый тип гистограммы, упорядоченную по частоте возникновения, которая отображает, какое количество обнаруженных дефектов являются следствием причин, относящихся к определенному типу или категории. Метод Парето используется, прежде всего, для оценки несоответствий. Порядок ранжирования элементов в диаграмме Парето используется для принятия решений о проведении корректирующих действий. Команда проекта должна в первую очередь принимать решения по тем проблемам, которые являются причиной наибольшего количества дефектов. Диаграммы Парето логически связаны с Законом Парето, который заключается в том, что относительно малое число причин обычно приводит к большинству проблем или дефектов. Этот закон также известен как принцип 80/20, согласно которому 80 процентов проблем создается 20-ю процентами причин. Диаграммы Парето также могут использоваться для суммирования всех типов данных для проведения анализов 80/20.

6 Схема прогноза Схема прогноза отображает историю и модель изменений. Схема прогноза представляет собой линейный график, отображающий точки ввода данных, расположенные на графике в порядке их возникновения. Схема прогноза дает представление о трендах процесса во времени, колебаниях во времени, а также о позитивных и негативных изменениях процесса во времени. При помощи схем прогноза также проводится анализ тенденций. Анализ тенденций включает в себя использование математических методов для прогнозирования будущих результатов на основании результатов предыдущего опыта. Анализ тенденций часто используется для наблюдения за следующими показателями: Техническое исполнение. Сколько ошибок или дефектов выявлено и сколько еще не исправлено. Исполнением расписания и стоимости. Какое количество операций, имеющих значительные отклонения, выполнено в каждый период времени.

7 Диаграмма разброса Диаграмма разброса отображает модель взаимоотношений между двумя переменными. При помощи данного инструмента квалифицированная команда может проводить изучение и определять возможные взаимоотношения между изменениями, наблюдаемыми в двух переменных. На графике против зависимых переменных отображаются независимые переменные. Чем ближе друг к другу расположены точки на диагональной линии, тем более тесно они взаимосвязаны.

8 Выборочные оценки Выборочные оценки предполагают выбор части интересующей совокупности для проверки (например, случайный выбор десяти чертежей из списка в семьдесят пять единиц). Представительная выборка зачастую может сократить стоимость управления качеством. Существует прочная научная основа для проведения статистических выборок. В некоторых областях приложения у команды управления проектом может возникнуть необходимость освоить набор технических приемов выборочных оценок.

9 Инспекция. Инспекция представляет собой изучение работы продукта с целью определения его соответствия стандартам. Как правило, результаты инспектирования включают в себя измерения. Инспекция может проводиться на любом уровне. Например, инспекция может проводиться по отдельной операции или по конечному продукту проекта. Инспекция также может обозначаться иными терминами: обзор, экспертная оценка, аудит и сквозной контроль. В некоторых областях приложения эти термины имеют узкое и специальное значение. Инспекция также используется для подтверждения устранения дефектов.

10 Проверка исправления дефектов. Проверка исправления дефектов – это действие, предпринимаемое отделом контроля качества или организацией, имеющей схожее название, с целью удостовериться, что дефекты продукта исправлены, и сам продукт полностью соответствует требованиям или спецификации.

Процесс контроля качества: Выходы.

1 Результаты контроля качества Результаты контроля качества представляют собой результаты мероприятий по контролю качества, переданные в рамках обратной связи в отдел обеспечения качества (раздел 8.2) с целью оценить заново и произвести анализ стандартов качества и процессов, существующих в исполняющей организации.

2 Утвержденное исправление дефектов. Отремонтированные изделия подвергаются повторному инспектированию и либо принимаются, либо отклоняются, о чем сообщается в уведомлении о принятом решении. Отклоненные в результате повторного инспектирования изделия могут быть направлены на дальнейшее устранение дефектов.

3 Базовый план по качеству (обновления).

4 Рекомендованные корректирующие действия. Корректирующее действие предполагает проведение определенных мероприятий, вызванных результатами операций по контролю качества, указывающих на то, что процесс производства или разработки выходит за пределы установленных параметров.

5 Рекомендованные предупреждающие действия. Предупреждающее действие предполагает проведение специального мероприятия, возможно, вызванного результатами измерений контроля качества, по предупреждению возникновения условий, при которых процессы производства или разработки могут выйти за пределы установленных параметров.

6 Запрошенные изменения. Если в результате рекомендованных корректирующих или предупреждающих действий требуется внесение изменений в проект, то в соответствии с утвержденными процедурами общего управления изменениями необходимо инициировать запрос на изменение.

7 Рекомендованное исправление дефектов. Дефект – это когда компонент не удовлетворяет определенным требованиям или параметрам спецификации, и нуждается в замене или ремонте. Выявление дефектов и предложения по устранению дефектов производятся отделом по контролю качества или организацией, имеющей схожее название. Команда проекта должна прилагать все возможные усилия для того, чтобы свести к минимуму количество ошибок, способных вызвать необходимость исправления дефектов. Для формирования набора рекомендаций по исправлению дефектов, можно использовать журнал регистрации дефектов. Такой подход чаще всего применяется в автоматизированных системах по обнаружению и решению проблем.

8 Активы организационного процесса (обновления) Заполненные контрольные списки. Когда используются контрольные списки, заполненные контрольные списки должны стать частью архива проекта. Документация о накопленных знаниях. Причины отклонений, обоснования в пользу выбора того или иного корректирующего действия, и другие знания, накопленные в результате процесса контроля качества, должны быть оформлены документально для того, чтобы стать частью исторической базы данных, как для данного проекта, так и для других проектов исполняющей организации. Накопленные знания оформляются в виде документов на всем протяжении жизненного цикла проекта, но к моменту закрытия проекта все должно быть выполнено.

9 Утвержденные результаты поставки Цель контроля качества – определение соответствия результатов поставки определенным требованиям. Результатом процесса контроля качества является утвержденные результаты поставки.

10 План управления проектом (обновления) План управления проектом подлежит обновлению с тем, чтобы отобразить изменения в плане управления качеством, вызванных результатами процесса контроля качества. Запрошенные изменения (добавления, изменения, удаления) плана управления проектом и вспомогательных планов подвергаются экспертной оценке и вносятся в соответствующие планы в процессе общего управления изменениями.

Для нас интерес к циклам связан, прежде всего, с проблемами внедрения и совершенствования современных систем качества. Одна из основных целей внедрения систем менеджмента качества (СМК) — создание таких условий в организации, когда происходит постоянное улучшение каждого из ее процессов. А взаимно усиливая друг друга, эти улучшения ведут ко все более совершенной системе. Частным критерием улучшения каждого из процессов может служить снижение числа несоответствий, выявляемых в ходе различных проверок, таких как внутренние аудиты качества, контроль за соблюдением технологической дисциплины, метрологический контроль, контроль покупной продукции, контроль продукции на каждом этапе ее жизненного цикла, выходной контроль и т. д. Каждый факт появления несоответствия должен приводить к выполнению определенной последовательности действий, а именно: коррекция (устранение несоответствия), анализ несоответствия, установление причины его появления, определение корректирующих действий, направленных на устранение причины несоответствия, выполнение этих действий и анализ их результативности и эффективности. Если же в ходе проверок удается выявить факты, которые могут в будущем привести к возникновению несоответствий, то надо осуществить все вышеперечисленные действия, но только теперь их целью должно быть устранение причин потенциальных несоответствий.

Появление несоответствий можно рассматривать как возникновение некоторой проблемы. Решение проблемы¹ ведет к улучшению процесса, а, следовательно, и к достижению запланированных результатов, удовлетворению потребителей и всех заинтересованных сторон и реализации принципа "постоянного улучшения". Поэтому далее мы обсудим, как различные организации подходят к анализу и решению проблем.

По-видимому, самый распространенный метод — это цикл Шухарта-Деминга, или PDCA (схема 1), приведенный в стандартах. У. Деминг в книге "Выход из кризиса" называет У. Шухарта создателем этого цикла, что подтверждает и Г. Нив в своей книге, где в главе 9 ("Цикл Деминга") дано, на наш взгляд, наиболее полное и последовательное описание цикла PDCA.

Дальше К. Исикава подробно обсуждает каждый пункт. В целом ясно, что речь идет о научном подходе к эксперименту и его трактовке К. Исикава. Поэтому нам представляется, что Ф. Тейлор может быть назван создателем цикла в той же мере, как Тао Хунцзин, Г.В.Ф. Гегель, Дж. Бокс и др.²

Но хотя история циклов и уходит в глубь веков, нам кажется, что в контексте науки о качестве стоит все-таки именно У. Шухарта считать родоначальником данного цикла по двум причинам. Во-первых, применительно к контролю качества он первым графически изобразил цикл, показанный на схеме 2, и дал обоснование возникновению этой цикличности. Во-вторых, он обосновал возникновение этого цикла вовсе не с точки зрения научного метода, а при рассмотрении следствий из теории вариабельности.

Изложим кратко ход мысли У. Шухарта по поводу схемы 2. Он начинал с того, что "процесс контроля качества состоит из трех шагов: технического задания (допусков) на то, что требуется, производства того, что нужно для соответствия заданию, и инспекции того, что произведено, чтобы посмотреть, удовлетворяются ли требования". Далее Шухарт писал: "По устаревшей концепции точных наук эти три шага (назовем их I, II и III) должны были бы быть независимы. Кто-то мог задать нужные ему допуски, кто-то другой мог взять их за основу и сделать соответствующий продукт, а инспектор или судья в области качества мог измерить этот предмет, чтобы посмотреть, соответствует ли он заданию". Этой простой картине соответствовала бы схема 2а. Но в мире, подверженном вариабельности, этого нельзя сделать так просто, и экономически обоснованным будет лишь установление некоторого среднего значения процесса и границ, внутри которых это среднее находится. А для этого надо сначала добиться статистической стабильности процесса. Только после этого границы, возникшие на этапе II (поскольку они зависят от системы в целом), и выявленные на этапе III, можно будет сравнить с границами допуска, заданного потребителем, чтобы уже после этого можно было уточнить требования. И эту последовательность действий возможно придется повторить не один раз — вот, собственно, почему У. Шухарт изобразил круг и подчеркнул: допуск, производство, инспекция — не независимы друг от друга (см. схему 2б). И на всех этих этапах требуются статистическое мышление и статистические методы, поскольку мы живем в мире, подверженном вариабельности. Другими словами, у У. Шухарта концепция цикла возникла непосредственно как следствие применения теории вариабельности к анализу процесса массового производства. Правда, попутно У. Шухарт замечает, что на этот круг можно посмотреть с точки зрения научного метода, и тогда массовое производство можно рассматривать как "непрерывный и самокорректирующийся метод наиболее эффективного использования сырья и материалов".

В главе 9 книги Г. Нив подробно рассказывает о том, как У.Э. Деминг трансформировал цикл Шухарта в форму, наиболее часто встречаемую сегодня. У.Э. Деминг, чтобы перейти от контроля качества к менеджменту организации, дал более общие названия каждому из этапов, и, кроме того, добавил еще один, четвертый этап, с помощью которого он хотел обратить внимание американских менеджеров на то, что они склонны слишком поспешно действовать, не проанализировав полученную на втором этапе информацию. Именно поэтому этот этап называется либо "проверка" (check), либо "изучение" (study), и соответственно цикл Шухарта-Деминга называют либо PDCA, либо PDSA.

Вкратце на современном языке СМК цикл PDC(S)A можно описать так.

Планирование — разработка целей и процессов, требуемых для достижения результатов в соответствии с заданием потребителей и политикой организации.

Осуществление — внедрение процесса, выполнение действия.

Проверка (изучение) — постоянный контроль и измерение процессов и продукции с точки зрения Политики, целей и требований на продукцию.

Действие — осуществление действий по постоянному улучшению показателей процессов.

На схеме 3, воспроизводящей рис. 29 из книги Г. Нива, показано, как расшифровывал содержание этапов цикла У.Э. Деминг на своих семинарах.

Этот цикл универсален и применим почти ко всем процессам в организации. Но на практике разные организации разработали различные подходы к методологии постоянного улучшения процессов. Рассмотрим некоторые из таких подходов.

Процесс анализа и решения проблем в компании "Ксерокс" состоит из шести этапов (схема 4):

выявление и отбор проблемы — определение и описание текущего и желаемого состояний (выявление несоответствия);

анализ проблемы — выявление ключевых причин и ранжирование их по важности (поиск причин возникших несоответствий);

выработка возможных решений — документирование возможных решений (перечень корректирующих действий);

выбор и планирование реализации решения — выработка плана проведения и оценки изменений (разработка плана корректирующих действий);

реализация решения — выполнение согласованных планов (реализация планов корректирующих действий);

оценка решения — согласованная оценка результативности решения. Принятие решения о рассмотрении новой проблемы (оценка результативности корректирующих действий).

Легко видеть, что этапы 1-4, по сути, — это развернутый этап планирования по циклу Шухарта-Деминга, этап 5 совпадает с этапом "Do", этап 6 включает два последних этапа из цикла PDC(S)A. Стоит обратить внимание на то, что этап 1 — планирование — в компании "Ксерокс" развернут очень подробно. Это отражает важность этапа в системе ценностей данной компании.

Среди пропагандистов цикла в Японии, помимо К. Исикава, выделяется Масааки Имаи. Одна из его ключевых работ — книга, в которой обсуждаются два цикла: один — для совершенствования, а второй — для эксплуатации. Во втором цикле слово "Планируй" заменено словом "Стандартизируй". После стандартизации следует совершенствование, и циклы систематически повторяются. Стоит подчеркнуть, что М. Имаи считает невозможным начинать работу по циклу PDCA, если до того процесс не был стабилизирован в результате применения цикла SDCA. Иными словами, мы должны все время руководствоваться этими двумя взаимно дополняющими друг друга циклами. Стоит также заметить, что западному стилю менеджмента (равно как и российскому, на наш взгляд) присуща модификация цикла PDCA, которую М. Имаи назвал циклом PDCF: планируй — делай — проверяй — увольняй (от английского Fire — увольнять).

Компания "Форд" разработала свою методологию, получившую название "Метод 8D для командного решения проблем". Этот метод состоит из следующих этапов:

D0 — подготовка к процессу 8D;

D1 — создание команды;

D2 — описание проблемы;

D3 — разработка временных мер по изоляции проблемы от внешних/внутренних потребителей до момента внедрения корректирующих действий;

D4 — определение и верификация основных причин и точки выхода (точка выхода — это то место в процессе, где надо обнаружить и ограничить влияние основной причины);

D5 — выбор и верификация постоянных корректирующих действий для основной причины и точки выхода;

D6 — внедрение и валидация постоянных корректирующих действий;

D7 — предотвращение повторного появления проблемы;

D8 — признание вклада команды и отдельных людей.

Конечно, нельзя не остановиться на системе корректирующих и предупреждающих действий, выполняемых в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000. Авторы работы, например, предлагают использовать модель решения проблем, состоящую из следующих четырех этапов:

анализ симптомов: определение наличия проблемы, места и времени ее возникновения;

анализ коренных причин: определение потенциальных причин и методов их мониторинга и проведение испытаний;

предупреждающие и корректирующие действия: разработка и выполнение планов корректирующих и предупреждающих действий;

поддержание достижений: определение и внедрение подходящих средств контроля.

Здесь первые два этапа фактически включают планирование, третий объединяет планирование и выполнение, четвертый, по сути, объединяет этап изучения и внесения корректив в процесс.

Как известно, процедуры "Корректирующие действия" (КД) и "Предупреждающие действия" (ПД) в ГОСТ Р ИСО серии 9000 относятся к числу обязательны. Эти процедуры тоже могут рассматриваться как методы решения проблем в организации. В частности, процедура КД должна включать:

рассмотрение сообщений о несоответствиях продукции и рекламаций потребителей;

изучение причин несоответствий и регистрацию результатов такого изучения;

проверку выполнения КД и их результативности.

Процедура ПД должна включать:

использование всех источников информации для выявления, анализа и устранения потенциальных причин несоответствий;

определение требуемых мер;

осуществление мер, проверку их выполнения и результативности;

доведение информации о предпринятых действиях и их результатах до сведения руководства для анализа и принятия решения.

На схеме 5 приведены порядок выполнения корректирующих и предупреждающих действий и входящие в них этапы. Опыт показывает, что для достижения поставленных целей вышеперечисленные этапы КД и ПД должны выполняться в виде цикла. При этом первый и второй этапы фактически включают планирование (P), третий этап — выполнение (D), четвертый и пятый этапы — контроль (С) или изучение (S) в цикле PDC(S)A. По результатам анализа принимается решение о выполнении или невыполнении запланированных мероприятий, после чего следуют те или иные действия. Если КД или ПД не выполнены, то проводится анализ причин и цикл повторяется.

В связи с рассматриваемой в данной статье проблемой нельзя не остановиться и на одной из наиболее сейчас модных методологий "Шесть сигм". Начнем по порядку. Процесс становления концепции "Шесть сигм" отражен в самой первой монографии, посвященной этой теме. Там приводится цикл: планируй — обучай — применяй — оценивай (ПОПО) (Plan — Train — Apply — Review (PTAR)), применяемый при обучении претендентов на получение "черного пояса". А традиционный цикл DMAIC изначально имел вид: MAIC (Measure (измеряй (частоту дефектов)) — Analyze (анализируй — когда и где возникают дефекты) — Improve (улучшай (процесс)) — Control (проверяй (процесс, с тем, чтобы зафиксировать достижения)). Любопытно также, что М. Хэрри и Р. Шрёдер, обсуждая стратегию прорыва [22, с. 112], приводят таблицу под названием "Дорожная карта шести сигм", где выделяют четыре стадии: идентификация, характеризация, оптимизация и институционализация. Причем на каждой стадии выделены по две фазы, соответственно: распознавание и определение, затем — измерение и анализ, далее — улучшение и контроль, и, наконец, стандартизация и интеграция. Похоже, что именно отсюда позднее появился современный цикл.

В современном подходе "Шесть сигм" для анализа и решения проблем предлагается использовать цикл DMAIC, т. е. к циклу MAIC добавлен этап Define — определяй. На схеме 6 показано как расшифровывает эти элементы один из известных консультантов по концепции "Шесть сигм" Th. Pyzdek. Легко видеть, что это снова просто другие названия для все того же цикла PDC(S)A. Однако в этом варианте иначе расставлены акценты. Здесь этап выполнения (Do) заменен на измерение, а после анализа перед проверкой вставлен этап улучшения. Стоит заметить, что этот цикл имеет вариант DMADV, где последние две буквы соответствуют этапам Design — разработай и Verify — проверь, что получилось.

В изданной на русском языке книге наш цикл PDSA сравнивается с циклом DMAIC для подхода "Шесть сигм". Рассматриваются два тезиса:

"Шесть сигм" работает при любой модели цикла. Поэтому, если цикл Деминга уже внедрен в компании, то не обязательно от него отказываться;

цикл DMAIC имеет, по мнению авторов, ряд преимуществ. А именно:

возможность начать все заново;

знакомые инструменты в новом контексте. (Возможность добавлять новые инструменты);

последовательный подход;

приоритетность потребителя и измерения;

два пути — совершенствование процесса и его проектирование (модернизация).

Нам все это представляется дискуссионным. Конечно, каким циклом пользоваться — вопрос привычки, и тут нет спора. Но думать, что один цикл имеет преимущество перед другим — скорее всего, заблуждение.

В книге циклы в явном виде отсутствуют. Но в главе 5 "Карты для управления производством" есть интересные моменты. Определение ASTM (American Society for Testing and Materials — Американское общество испытаний и материалов) гласит: "управление производством — это процедура, включающая планирование, программирование, составление расписания и продвижение материальных потоков сквозь последовательные стадии (т. е. сырье, детали, узлы, сборки) к стадии получения готовой продукции". С функциональной точки зрения, это:

В книге приведен интересный цикл (Five A's Cycle): Assess — Access — Analyze — Act — Automate. Другими словами, цикл 5А: оценка — подход — анализ — действие — автоматизация. Близость к циклу Шухарта-Деминга бросается в глаза. Правда, есть и отличие, связанное с последним шагом — автоматизацией.

Интересное обсуждение связи между циклом PDC(S)A и проблемой приобретения организацией нового знания, что предполагает, в некотором смысле, выход из цикла PDC(S)A и возврат в него на новом уровне.

В заключение еще несколько замечаний.

В давно написанной работе одного из авторов этой статьи по планированию эксперимента применялся подход, который предполагает применение множества циклов типа PDC(S)A, правда, без изображения круга и соответствующих терминов [28].

В письме в сеть DEN от 26.09.2000 Д. Кэрридж (D. Kerridge) подчеркивает, что цикл PDC(S)A на самом деле шире, чем научный метод. Научный метод применяется к проверке теорий, а цикл PDC(S)A мы применяем в реальной жизни, в том числе и тогда, когда точной (или никакой) теории нет, а будущее можно предсказать только приблизительно. Если с этим тезисом согласиться, то ясно, что не цикл PDC(S)A — есть некое упрощение научного метода, а научный метод — есть цикл PDC(S)A применительно к ограниченным условиям научного эксперимента.

Наконец, нельзя не отметить того, что широко известный и изучаемый во всех школах менеджмента метод управления по целям (Management by Objectives — MBO) состоит из четырех следующих этапов:

выработка целей;

планирование действий;

проверка и оценка работы;

корректирующие меры.

То есть снова почти все тот же цикл, но выраженный другими словами.

И последнее замечание. В [17, рис. 3.9] отмечается, что исходная концепция цикла была основана на разделении функций (схема 7). Но, как подчеркивает М. Имаи, такое понимание цикла Шухарта-Деминга оказывается недостаточным. И потому в книге [17] исправленный и дополненный цикл Шухарта-Деминга нарисован с циклом PDCA внутри круга "Делай (рабочий)", и в круге "Контролируй" к контролеру добавлен менеджмент. Но нам кажется, что этого тоже недостаточно. На самом деле в каждом из кругов надо нарисовать внутренний круг того же цикла (схема 8), поскольку любая деятельность совершается по данной схеме, просто для каждого из участников эта схема осуществляется на своем уровне полномочий и ответственности.

Основной вывод из этой статьи, как кажется авторам, состоит в следующем. Каждая организация должна тщательно продумать, какая из модификаций цикла Шухарта-Деминга наиболее соответствует ее культуре, традициям, процессам и текущей ситуации. Если готовой модификации нет, то ее надо создать под себя. Неизменными должны быть лишь такие моменты, как постоянство (цикличность) работ по совершенствованию процессов, принятие решений на основе фактов (научный подход).

Еще один важный момент, заслуживающий отдельного упоминания, — это необходимость внедрить методологию анализа и решения проблем во всей организации (фирме). Дело в том, что, как становится постепенно все более ясно для многих специалистов, подавляющее большинство проблем любой организации находится на стыках между функциональными структурами. Это означает, что для решения таких проблем надо собирать межфункциональную команду специалистов. И когда в состав команды будут входить инженер, технолог, бухгалтер, кладовщик и т. п. — представьте себе, сколько времени они потратят просто на то, чтобы договориться о способах подхода к анализу проблемы. Ничего подобного не случится, если в организации все будут обучены одному и тому же подходу, т. е. неважно, как он будет называться, важно, чтобы все сотрудники при анализе проблем разговаривали на одном языке.

К сожалению, далеко не всем организациям удается достичь желаемого результата в процессе совершенствования. Одной из причин этого может быть отсутствие того самого статистического мышления, которое привело У. Шухарта к созданию цикла PDC(S)A. Но о том, как статистическое мышление связано с циклом Шухарта-Деминга, и о наших предложениях в этой области — в следующей статье.

Поиск по сайту: