Благополучность ситуации

Три ситуационных фактора, которые, вероятно, более всего важны для определения влас­ти и влияния руководителя, таковы: 1) насколько хороши или плохи отношения между лидером и членами группы; 2) структурирована или не структурирована работа; 3) сильна или слаба власть, основанная на должности. Фидлер приводит несколько примеров, которые иллюстрируют степень благоприятности ситуации для конкретного руководителя.

Руководитель офиса. Этот руководитель имеет восемь подчиненных, которым он нравится как лидер. Он определяет задачу путем постановки и формирования отдельных этапов выполнения зада­ния, ответствен и просматривает работу, выполненную своими подчиненными. Он являет­ся главным в оценке эффективности работы и своих подчиненных.

Руководитель проекта. Этот руководитель был назначен на данный пост и руководит группой из пяти человек. Никто из членов коллектива не хочет работать в этой группе. У них есть дру­гие задания, которым необходимо уделять внимание. Будучи назначенным сверху, данный руководитель не имеет действительной власти. Его просьбы собраться и обсудить ход работ обыч­но остаются без ответа. Когда члены группы все же собираются вместе, они держатся над­менно, враждебно и всегда все воспринимают в штыки.

Старшая медсестра. Этого лидера любят все ее подчиненные, но врачи полностью контро­лируют ее работу. Они не разрешают ей принимать самостоятельные решения, которые, с ее точки зрения, наилучшим образом позволяют выполнить порученную работу, и не толь­ко ей, но и всем ее подчиненным. Такой лидер ведет постоянную борьбу с врачами за свою самостоятельность.

Классификация этих руководителей в соответствии с рекомендациями Фидлера представ­лена на рис. 2. Руководитель офиса (ситуация I) имеет четко сформулированные по­этапные задания, его все любят, он пользуется реальной властью. Руководитель проекта (ситуация VIII) имеет слабые связи со своими подчиненными, низкий уровень формули­рования отдельных этапов выполнения задания и невысокий уровень власти. Старшая медсестра (ситуация IV) пользуется любовью подчиненных, но не имеет возможности сформулировать этапы задания и никакой реальной власти из-за постоянного вмеша­тельства врачей. Эта ситуация более благоприятна, чем для руководителя проекта, но хуже, чем для руководителя офиса.

Рис. 2.

Фидлер считает, что лучший стиль работы — это ориентация руководителя на интересы своих служащих, разрешение проявлять инициативу, заинтересованность в установ­лении хороших взаимоотношений в коллективе. Таким образом, если к руководителю хорошо относятся, он обладает некоторой властью, может сформулировать отдельные эта­пы выполнения работ и достигает наилучших результатов при выполнении задания в целом.

Однако при благоприятных производственных условиях, даже если руководитель ориентиро­ван только на выполнение задания, он может добиться желаемых результатов. В этой ситу­ации руководитель офиса имеет самые благоприятные условия для своей работы. Руково­дитель проекта, имеющий мало власти и много оппонентов среди враждебно настроенных подчиненных, должен все-таки ориентироваться на выполнение задания и меньше уде­лять внимания своим взаимоотношениям с подчиненными.

Фидлер рекомендует лидерам предпринимать различные меры, чтобы сложившаяся ситуация стала более благоприятной. В табл. 1 представлены некоторые его предложе­ния для изменения определенных сложившихся ситуаций.

1.3. Исследования на основе модели Фидлера

За последние два десятилетия Фидлер и сторонники его вероятностной модели изучали

Таблица 1.

Действия руководителя по изменению ситуации

Поиск по сайту: