Изменение власти руководителя

Для усиления вашей властной позиции действуйте следующим образом:

1. С помощью организационных мероприятий неустанно показывайте своим подчиненным, кто есть босс.

2. Вы должны быть уверены, что вы в курсе всех событий в коллективе. Для ослабления вашей властной позиции действуйте следующим образом:

1. Приглашайте всех своих подчиненных для составления плана работ и принятия решений.

2. Позвольте своим подчиненным пользоваться большей властью.

различные группы в армии, системе образования и промышленном производстве. Всего было проведено 63 исследования, основанных на изучении 454 отдельных групп. На осно­ве этих исследований Фидлер предложил наилучшие условия руководства при определенных ситуациях. На рис. 3 представлены результаты проведенного анализа. По вертикали отмечались значения корреляции между набранными очками руководителя (LPC) и результатив­ностью группы. Средняя корреляция выше средней линии показывает, что руководители, ориен­тирующиеся на установление взаимоотношений со своими подчиненными, быстрее достигают намечаемой цели, чем руководители, ориентирующиеся исключительно на выполнение задания. Средняя корреляция ниже средней линии показывает, что руководители, ориентирую­щиеся на выполнение задания, выполняют задание лучше, чем руководители, ориентирующиеся на взаимоотношения.

Рис. 3.

Данные, представленные на рис. 3, раскрывают два фактора, свидетельствующих об эффективности деятельности руководителя. Во-первых, руководители, ориентирующиеся на выпол­нение задания, выполняют свои обязанности лучше в очень благоприятных (I, II, III) и в очень неблагоприятных условиях (VIII). Во-вторых, руководители, ориентированные на установ­ление благоприятных взаимоотношений со своими подчиненными, выполняют задания лучше в ситуациях средней благоприятности (IV, V и VII). Это подтверждает то положе­ние, что каждый руководитель эффективен в каждой соответствующей сложившейся ситуации.

1.4. Критика вероятностной модели Фидлера

Модель Фидлера была подвергнута резкой критике, как и его исследование в целом. Во-первых, Грин и его сотрудники представили доказательства того, что объем эксперимен­тального материала, на основании которого было выполнено исследование, оказался недостаточным, ограничившись исследованиями самого Фидлера и его студентов. Во-вто­рых, правильность формулирования вопросов анкет и достоверность ответов довольно низкие. В-третьих, значения переменных, представленных Фидлером, не всегда ясны. Например, когда можно считать задачу расчлененной на этапы, а когда нельзя? Кто мо­жет внести ясность по этому вопросу? Критики неоднозначно относятся к теории Фид­лера: «Фидлер доказал свою гениальность, так как смог в арифметически простой форме дать оценку предлагаемой модели в отличие от всех предыдущих моделей и смог также внести новые открытия в свою модель».

Несмотря на все недостатки, модель Фидлера внесла значительный вклад в изучение и применение принципов осуществления руководства. Фидлер привлек самое пристальное внимание к тому, что модель носит ситуационный характер. Его точка зрения явилась свое­образным толчком, в результате которого было сделано большое количество открытий и проведено много исследований.

2. Модель достижения цели

Подобно другим моделям модель достижения цели делает попытку предсказать эффектив­ность руководства в различных ситуациях. В соответствии с этой моделью Роберт Хауз предпо­лагает, что руководители эффективны в том случае, когда могут оказывать позитивное влияние на способности своих подчиненных и их возможность по­чувствовать удовлетворение от решения поставленной задачи. Теория фокусируется на том, каким образом руководитель может повлиять на выполнение своими подчиненны­ми поставленной задачи.

В основе данной теории лежит теория мотивации. Некоторые ранние работы по теории достижения цели акцентируют внимание на том, что руководители добиваются желаемого эффекта, если могут повлиять на распределение наград для своих подчи­ненных за выполнение поставленных задач. Одним из важных моментов является то, что руководитель должен четко сформулировать поставленную задачу для ее успешного выполнения. Такой род деятельности руководителя называется разъяснением.

Эта первоначальная теория привела к возникновению комплексной теории, вклю­чающей четыре аспекта поведения руководителя (директивный, поддерживающий, участвующий и ориентирующийся на конечное достижение цели), а также три точки зрения подчи­ненных на руководителя (удовлетворенность в результате выполнения работы, приемлемость руководителя и ожидание соответствующего вознаграждения за свою деятельность). Дирек­тивный руководитель стремится разъяснить подчиненным, что от них ожидают. Поддержива­ющий руководитель рассматривает своих подчиненных как равных партнеров. Участвующий руководитель консультируется у своих подчиненных и изучает их предложения и идеи прежде чем принять решение. Руководитель, ориентирующийся на конечное достижение цели, ставит ин­тригующие задачи, предполагая, что его подчиненные будут действовать на высоком про­фессиональном уровне.

Профессиональные исследователи изучили модель достижения цели. Результаты по­казали тесную взаимосвязь между стремлением руководителя внести ясность в выполняемое задание и степенью удовле­творенности подчиненных. Чем больше подчиненные ощущают необходимость разъясне­ния задачи, тем сильнее их связь с руководством.

Исследовательская работа показала также, что эти четыре вида поведения могут прак­тиковаться одним и тем же руководителем в различных ситуациях. Такой подход противоречит представлению Фидлера о трудности изменения личностного стиля. Данная модель пред­полагает большую гибкость руководителя, чем это возможно по модели Фидлера.

2.1. Основные положения теории достижения цели

Данная теория предполагает наличие двух следующих важных положений:

1. Поведение руководителя эффективно в той степени, в которой подчиненные восприни­мают такое поведение как источник непосредственного удовлетворения или как инструмент будущего удовлетворения.

2. Поведение руководителя мотивационно в той степени, в которой он ставит удовлетворе­ние запросов подчиненных в зависимость от высокой результативности и вносит дополнительные рекомендации, четкие указания и поощрения, необходимые для высокой результативности.

Согласно теории «траектория — цель», руководителю следует увеличить количество поощре­ний подчиненных. Кроме того, он должен разъяснить, каким образом можно добиться по­ощрения, т. е. руководитель должен помочь подчиненным уяснить реалистичные ожидания и умень­шить препятствия на пути достижения желательных целей. Например, разъясняя работни­кам их шансы на продвижение и помогая им избавиться от недостатков в работе, чтобы по­вышение по службе стало более реальной возможностью, руководитель придерживается правиль­ного поведения. Руководитель стремится более четко определить путь подчиненных к целям, выби­рая и применяя стиль, который полнее отвечает указанной задаче. Таким образом, подход «траектория—цель» требует от руководителя использования того стиля, который наиболее целесо­образен в данной ситуации.

2.2. Ситуационные факторы

В данной теории рассматриваются два фактора, определяющие ситуацию: личностные ха­рактеристики подчиненных и внешние условия, с которыми подчиненные должны мирить­ся ради выполнения задания и получения удовлетворения от выполненной задачи.

Важной личностной характеристикой является восприятие подчиненными собствен­ных возможностей. Чем выше самооценка подчиненных при выполнении задачи, тем труд­нее им смириться с директивным стилем руководства. В подобных ситуациях такой стиль руко­водства может показаться совершенно неуместным. Кроме того, локус контроля индивида также влияет на реакцию. Индивиды с внутренним локусом контроля (считающие, что по­ощрение зависит от их усилий), как правило, более удовлетворены партисипативным (участвующим) сти­лем, тогда как индивидов с внешним локусом контроля (полагающих, что поощрение на­ходится вне их контроля) обычно больше удовлетворяет директивный стиль.

Внешние факторы, т. е. оказывающиеся вне контроля и управления со стороны под­чиненных, - это задания, формальная система власти организации и рабочая группа. Любой из этих факторов может оказать существенное влияние на продвижение подчиненного по служебной лестнице. Внешние силы также могут служить поощрением за приемлемые уровни результативности. К примеру, для подчиненного мотивация может исходить от ра­бочей группы, и он может получать удовлетворение от того, что коллеги считают его работу выполненной согласно групповым нормам.

Данная теория предполагает, что поведение Руководителя должно способствовать достиже­нию поставленной цели и позволять справиться с внешними нестабильными проявления­ми. Руководитель, который снижает влияние дестабилизирующих факторов, считается эффектив­но действующим, так как его подчиненные ожидают, что их действия будут соответству­ющим образом вознаграждены.

На рис. 4 представлена модель достижения цели. Частично эта теория была под­вержена тестированию. В одном исследовании было выявлено, что, когда структуриро­ванность задания (повторяющиеся или рутинные работы) была высокой, директивное поведение руководителя негативно соотносилось с удовлетворенностью. Кроме того, когда структурированность задания была высокой, поддерживающее поведение руководителя пози­тивно соотносилось с удовлетворенностью; чем ниже была структурированность зада­ния, тем меньше было соотношение между поддерживающим поведением руководителя и удов­летворенностью.

2.3. Критика модели достижения цели

Возникают сомнения по поводу того, сколь точны рекомендации, представленные в дан­ной модели. Один исследователь предположил, что поведение подчиненных может послу­жить причиной изменения поведения руководителя. Анализ предложенной модели позволил сделать вывод о том, что в модели разработаны не все возможные гипотезы и выполнены не все исследовательские работы. Было показано, что высокая структурированность зада­ния позволила определить соотношение между поддерживающим поведением руководителя и удовлетворенностью подчиненных от выполненной работы. Однако была выдвинута вто­рая гипотеза: чем больше структурировано задание, тем меньше связь между директивным поведением руководителя и удовлетворенностью подчиненных.

Рис. 4.

В позитивном плане следует признать, что модель «траектория — цель» представляет собой усовершенствование теорий характерных особенностей (черт) руководителя и личностно-поведенческих теорий. Она пытается установить, какие факторы влияют на мотивацию к действиям. Кроме того, подход «траектория — цель» учитывает как ситуационные факто­ры, так и индивидуальные различия в ходе анализа поведения руководителя и его результатов в виде удовлетворенности работой и эффективности труда. В рамках этого подхода пытают­ся объяснить, почему определенный стиль руководства более эффективен в определенной ситуации. По мере накопления исследований этот подход к объяснению окажет практиче­скую пользу тем, кто интересуется процессом руководства в производственных ситуациях.

3. Ситуационная теория руководства Херси — Бланшарда

Херси и Бланшард разработали ситуационную теорию лидерства (СТЛ), которую одобрили многие менеджеры. Многие круп­ные фирмы и малые предприятия использовали СТЛ и с энтузиазмом признали ее цен­ность.

В СТЛ упор сделан на ведомых лицах и степени их зрелости. Руководитель должен правильно оценить или интуитивно понять степень зрелости подчиненных, а затем использовать стиль руководства, соответствующий этому уровню. Готовность определяют как способность и желание людей (ведомых) взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением. Важно иметь в виду два вида готовности: производственную и психологическую. Индивид с высокой производственной готовностью обладает знаниями и способностью выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера. Индивид с высокой психологи­ческой готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять высококачествен­ную работу и тоже не очень нуждается в прямом контроле над собой.

Херси и Бланшард использовали исследования Университета штата Огайо, чтобы сфор­мулировать четыре стиля лидерства, доступные менеджерам:

• поучение - руководитель определяет роль, необходимую для выполнения работы, и учит подчиненных, зачем, где, как и когда выполнять задания;

• инструктирование - руководитель дает подчиненным структурированные инструкции и оказывает поддержку;

• соучастие - руководитель и подчиненные совместно принимают решения о том, как луч­ше выполнить высококачественную работу;

• делегирование - лидер дает мало конкретных подробных указаний и оказывает не­большую личную поддержку подчиненным.

Определяя степень готовности подчиненных, руководитель может выбрать какой-либо из че­тырех стилей руководства. На рис. 5 представлены характеристики ситуационной теории руководства.

Модель применяют следующим образом. Предположим, менеджер установил, что недавно принятые сотрудники не уверены в себе и в правильности выполнения работы. Они находятся в состоянии готовности R₁. Перемещаясь вертикально из R₁ к кривой ди­намики стиля руководства, мы попадаем в точку пересечения со стилем «поучение». Иначе говоря, подчиненному в состоянии R₁ необходим менеджер, способный ориентировать его в работе, давать прямые указания и не оказывать значительной личной поддержки. Ориентация в работе более важна, чем личная поддержка. Более того, исследования под­тверждают, что стиль S₁ имеет преимущества перед другими. Можно предпо­ложить, что оптимальным является партисипативный (соучаствующий) стиль S₃. Одна­ко если привлечь неуверенного в себе работника к соучастию в принятии решений, это может повлечь за собой еще большие опасения допустить ошибку или сказать нечто, что сочтут глупостью.

Рис. 5.

Источник: Р. Hersey and K.H. Blanchard, Management of Organisational Behavior: Utilizing Human Resources, 5 thed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1988), p. 171. В первоначальной модели, опуб­ликованной в первом издании в 1969 г., использовано понятие «зрелость» вместо «готовность».

Когда более эффективными становятся другие стили руководства, работник готов взять на себя больше ответственности. Так, лаборатория НИОКР, в которой работают квалифи­цированные опытные ученые, абсолютно способные и готовые выполнить работу, будет процветать при наличии стиля руководства, основанного на делегировании полномочий. Используя показатель готовности в рамках модели четырех стилей, менеджер может уста­новить, что наиболее подходит для подчиненных.

Бланшард отреагировал на некоторую критику в адрес СТЛ, скорректировав перво­начальную модель. Он измерил некоторые термины, назвав поучающее поведение ди­рективным (направляющим), а поведение отношения - поведением поддержки. Четыре стиля руководства теперь именуются управлением (S₁), обучением (S₂), поддержкой (S₃), делегированием (S₄). Готовность именуют теперь уровнем развития подчиненных, кото­рый определяют, учитывая квалификацию подчиненных и их приверженность выполня­емой работе.

В программах учебы Херси и Бланшард используют обзорную шкалу «Анализ поведе­ния руководителя» с целью оценить отношение участника к руководству. Она включает 20 вопро­сов, которые позволяют выяснить мнение участников курсов о том, какой стиль руководства они предпочитают. Вот один из вопросов.

Недавно у нас возникли трудности с одним из ваших подчиненных. Он стал апатичным, и требуется постоянно подгонять его, чтобы он вовремя закончил порученную работу. Учитывая прошлый опыт общения с ним, вы подозреваете, что у него нет достаточных навыков, чтобы завершить срочную работу, которую вы ему поручили. Вы можете поступить следующим образом:

а) продолжить руководить им и следить за его усилиями по завершению задания;

б) продолжать контролировать его работу и попытаться выяснить его установки и отношение к полученному заданию;

в) вовлечь его в решение проблем, связанных с заданием, предложить содействие и использо­вать его идеи в части завершения задания;

г) сказать ему, что это важное задание и попросить его связаться с вами, если у него возникнут какие-либо вопросы или проблемы.

Специалист утверждает, что стиль руководства, основанный на учебе и инструктаже, самый предпочтительный. Это соответствует ответу (б). У подчиненного существует проблема мотивации. Он также не знает, как лучше выполнить работу. Наихудшим вариан­том был бы стиль, основанный на делегировании (г): индивид не готов к тому, чтобы взять на себя ответственность за выполнение важного задания. Анализируя ответы участ­ников курсов, инструктор пытается улучшить оценки менеджерами достоинств различ­ных стилей.

Хотя менеджеров привлекает СТЛ, имеются некоторые серьезные вопросы, на кото­рые пока нет ответов. Наиболее существенный из них - работает ли модель на практике? Спустя 20 лет после ее разработки модель прошла лишь ограниченную проверку. Даже ее создатели, Херси и Бланшард, не сумели представить доказательства того, что: 1) она поз­воляет делать прогнозы и 2) какой стиль самый предпочтительный. Еще один вопрос отно­сится к тому, что лидер способен изменить или адаптировать свой стиль с учетом особен­ностей ведомого или группы. Действительно ли люди в положении руководителей способны на такую степень адаптации? Опять-таки требуются исследования, чтобы обосновать преде­лы гибкости рукводителей.

Несмотря на эти недостатки, многим менеджерам СТЛ нравится. Ее считают прак­тичной, содержательной и пригодной в учебных целях.

4. Подход на основе вертикальной парной связи

При объяснении руководства на основе индивидуального поведения исходят из того, что руководитель ведет себя одинаково по отношению ко всем подчиненным. Это равносильно утверждению о том, что родитель одинаково относится к каждому из троих своих детей. Грин предложил теорию руководства, основанную на вер­тикальной парной связи (ВПС), согласно которой не су­ществует последовательного одинакового отношения руководителя ко всем подчиненным. Он может быть весьма участливым по отношению к одному подчиненному и весьма строгим и жестким в отношениях с другим под­чиненным. Каждая парная связь уникальна, а поведе­ние подчиненных определяется именно этими отноше­ниями.

Подход ВПС основан на том, что руководители делят подчиненных на внутригрупповых чле­нов и внегрупповых членов. Первых объединяет общая система ценностей и уз, и они вза­имодействуют с руководителем. Вторая группа членов имеет меньше общего с руководителем и группой в целом. Вопросник обмена между руководителем и членами (табл. 2) характеризует статус вну­тригрупповых членов в отличие от внегрупповых членов.

Подход на основе ВПС означает, что внутригрупповые члены имеют шанс получить более важные задания и более существенное вознаграждение. Исследования показывают, что внутригрупповые члены более позитивно относятся к культуре организации, имеют более высокие показатели в работе и в большей мере испытывают удовлетворенность от труда, чем внегрупповые члены.

Внегрупповые члены получают менее ответственные задания и менее позитивные под­крепления, работа им надоедает и они уходят из организации.

Подход ВПС основан на допущении, что восприятие руководителем подчиненного влияет на поведение руководителя, а оно, в свою очередь, влияет на поведение подчиненного. Такое вза­имовлияние присуще также теории мотивации, основанной на справедливости и бесприс­трастности.

Таблица 2.

Факторы, характеризующие взаимодействие лидера и члена группы

1. Каково отношение вашего руководителя к тому, чтобы изменить вашу работу? 4 — руководитель решительно настроен на перемены; 3 — руководитель относится к переменам без особого энтузи­азма; 2 - руководитель не видит большой необходимости в переменах; 1— руководитель не видит никакой необходимости в переменах.

2. Независимо от формальных организационных полномочий, связанных с должностью вашего руко­водителя, какова вероятность того, что он будет склонен употребить свою власть, чтобы помочь вам решить ваши проблемы на работе? 4 — определенно употребит; 3 — вероятно, употребит; 2 — может сделать и не сделать этого; 1 — не употребит.

3. В какой мере вы можете рассчитывать на своего руководителя, что при необходимости «он выру­чит вас» в ущерб себе? 4—определенно выручит; 3 —вероятно; 2— может сделать это и не сделать; 1 — не выручит.

4. Как часто вы вносите своему руководителю предложения, относящиеся к вашей работе? 4 — почти всегда; 3 — обычно: 2 — редко; 1 — никогда.

5. Как бы вы охарактеризовали ваши рабочие отношения со своим руководителем? 4 — исключитель­но эффективные; 3 — лучше средних; 2 — примерно средние; 1 — хуже средних.

Применительно к каждому участнику суммируются все пять позиций, в результате чего количество баллов будет колебаться от 5 до 20.

5. Заменители руководства

Заменителями руководства являются такие особенности производства, организации или под­чиненных, которые делают не только невозможным, но и ненужным руководство, ориенти­рованное на отношения (и) или выполнение задания. Родственное понятие именуют ней­трализатором руководства — т. е. чем-то, в результате чего руководство не имеет какого-либо значения.

Исследователи выявили значительное многообразие особенностей индивидов, работ, среды и организаций в качестве факторов замещения руководства, влияющих на взаимосвязь между поведением руководителя и удовлетворенностью работой, с одной стороны, и результативностью труда подчиненных, с другой стороны. Некоторые из этих факторов (например, ожидания подчиненных в от­ношении руководителя), видимо, влияют на то, какой стиль руководства позволит руководителю создавать мотивацию у подчи­ненных и руководить ими. Другие же выступают как за­менители руководства. Факторы-заменители имеют тенден­цию нейтрализовать способность руководителя повышать или снижать удовлетворенность или результативность подчи­ненного.

Утверждают, что заменители руководства проявляются во многих организационных си­туаци-ях. Однако их игнорируют в преобладающих теориях руководства при рассмотрении взаимосвязей между поведением руководителя и удовлетворенностью и результативностью труда подчиненного.

В табл. 3, основанной на ранее проведенных исследованиях, представлены замени­тели только для двух из наиболее популярных стилей руководства: ориентированного на отношения и ориентиро-ванного на постановку задания. Для каждого из названных стилей Керр и Джерми называют замени-тели (особенности подчиненного, работы или организа­ции), нейтрализующие стиль. Например, опыт-ный, хорошо обученный и знающий со­трудник не нуждается в детальном разъяснении руководителем порученной ему работы (т.е. в по­учении со стороны руководителя). Точно так же работа (задание), характеризующаяся собствен­ной обратной связью, не требует того, чтобы ориентированный на выда-чу заданий руководитель информировал работника о том, как у него идут дела. Кроме того, работник в тесно спло­ченной группе не нуждается в руководителе, ориентированном на поддержку и отношения. Груп­па заменяет такого руководителя.

Таблица 3.

Заменители лидерства

Источник: Адаптировано на основе Steven Kerr and John M. Jennier, «Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement», Organizational Behavior and Human Performance, December 1978, pp. 376—403.

Очевидно, что на данном этапе отношения между руководителем и подчиненным в орга­низационных условиях пока еще изучены не полностью. Следует продолжить поиск ориентиров и принципов. Эти исследования и анализ способны оказать помощь в разработке программ обуче­ния, подготовки и развития работников для выполнения ролей лидера.

6. Сравнение ситуационных подходов

Все четыре модели имеют ряд сходств и некоторых различий. Они сходны в том, что: 1) фо­кусируют внимание на динамике руководства; 2) стимулируют изучение руководстваства; 3) проти­воречивы из-за проблем в области измерений и оценок, недостаточного количества иссле­дований и противоречивых результатов исследований (табл. 4).

Таблица 4.

Краткое сопоставление четырех основных ситуационных моделей лидерства

Чтобы получить более точное представление о руководстве в современном понимании этого слова, был предложен ряд моделей, которые не предполагают сравнения прошлых и нынешних руководителей, тем не менее информативны, содержательны и реалистичны, так как часто базируются на производственных ситуациях и примерах.

7. Модель руководства Bpума-Йеттона

Первоначально Врум и Йеттон разработали модель руководства и принятия решений, оп­ределяющую ситуации, которым соответствуют разные уровни принятия решений уча­ствующими. В отличие от Фреда Фидлера Врум и Йеттон попытались дать норматив­ную модель, которую руководитель мог бы использовать при принятии решений. Они выдвинули предположение, что ни один конкретный стиль руководства не подходит для любой ситу­ации. В отличие от Фидлера они полагают, что руководителям требуется достаточная гибкость для того, чтобы изменять стиль руководства в зависимости от ситуации. Фидлер же утверж­дал, что ситуацию следует изменять применительно к индивидуальному стилю руковод­ства.

Развивая свою модель, Врум и Йеттон сделали следующие предположения:

1. Модель должна быть значимой для руководителей или менеджеров в определении того, какие типы руководства следует использовать в различных ситуациях.

2. Один стиль руководства не применим ко всем ситуациям.

3. Основное внимание следует сосредоточить на проблеме, которую необходимо ре­шить, и на ситуации, в которой эта проблема возникает.

4. Использование данного стиля руководства в одной ситуации не должно наклады­вать ограничения на те его типы, которые используются в других ситуациях.

5. На степень участия подчиненных в решаемых проблемах оказывают влияние не­которые социальные явления.

Использование этих предположений в результате дает исходную модель, имеющую отношение к руководству и принятию решений.Модель руководства Врума-Йеттона заинтере­совала исследователей, практиков и инструкторов. Тем не менее, чтобы улучшить точность и предсказуемость исходной модели, Врум и Яго разработали усовершенствованную мо­дель.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень при­влечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта пробле­мы руководитель определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчинен­ных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Р_эфф) опре­деляется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Р_кач) и уровня принимаемых подчиненными обя­зательств по выполнению решения (Р_обяз), а также от степени срочнос­ти решения (Р_время). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограни­чение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Р_эфф = Р_кач + Р_обяз - Р_время.

Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (О_эфф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:

О_эфф = Р_эфф - Стоимость + Развитие.

В приведенной формуле показатель «стоимость» означает поте­рянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, кото­рый получен за пределами единолично принятого решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать семь стилей: AI, AII, CI, СII, GII и дополнительно GI и DI для индивидуальных проблем. Они представлены в табл. 5.

Последний разработанный вариант модели предлагает использо­вание дерева решений для определения стиля руководства, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании мо­дели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбо­ром по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную про­блемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия реше­ния (рис. 6).

Таблица 5.

Стили решений для руководства: индивиды и группы

В последней редакции модели используется двенадцать характеристик проблемы, описание которых приводится в таблице 6.

Таблица 6.

Поиск по сайту: