Ситуационные переменные

В исходной модели Врума-Йеттона используются дихотомные («да» - «нет») заключения при генерировании утверждений модели, например: «Достаточно ли у вас информации для принятия «высококачественных» решений?»

В новой модели 10 из 12 проблемных характеристик предназначены для использова­ния в рамках 5-балльной шкалы оценок. Ответы по четырем характеристикам, относящимся к их значимости (качество, приверженность, время и совершенствование), ранжируются по шкале оценок от «не имеет значения» до «критически необходимо». Другие шесть про­блемных характеристик (информированность руководителя, структура проблемы, вероят­ность приобщенности, согласование целей, конфликт и информированность подчинен­ных) представлены в виде вероятностных оценок. Например, на вопрос «Достаточно ли у вас информации, чтобы принять «высококачественное» решение?» теперь могут быть даны ответы: «нет», «вероятно, нет», «возможно», «вероятно, да».

Рис. 6. Дерево решений, определяемое временным фактором

7.1. Применение новой модели

С учетом анализа ситуации, проведенного менеджером с помощью ответов на диагности­ческие вопросы, можно предсказать наиболее подходящий способ овладения ситуацией. Однако сложность этих соотношений препятствует простым расчетам при помощи ручки и бумаги.

Врум и Яго предложили два варианта применения их новой модели для решения уп­равленческих задач: компьютерная программа, которая обслуживает менеджера в процес­се всего анализа ситуации и быстро и точно выдает решения соответствующих уравнений, и дерево решений, с помощью которого проводятся операции со сложными соотношения­ми при введении некоторых упрощающих предположений.

На рис. 6. представлено одно из таких деревьев решений. Первое из упрощающих пред­положений — соответствие каждой проблемной характеристике однозначного ответа «да» или «нет» (или «много» или «мало»). Это ограничивает применение модели недвусмыслен­ными ситуациями. Второе из упрощающих предположений — неизменяемость 4 из 12 про­блемных характеристик: отсутствуют жесткие временные ограничения, географическая раз­бросанность подчиненных относительно редка, не меняется мотивация менеджеров, направленная наэкономим времени и совершенствование подчиненных. На рис. 6. изоб­ражено дерево решений, отнесенное Врумом и Яго к «определяемым временным факторам».

Как и исходная модель Врума—Йеттона, обновленная модель постоянно нуждается в пол­ной эмпирической доказательности ее обоснованности. Эта модель представляет собой непосредственное развитие исходной модели 1973 г. Тем не менее пока нет убедительных доказательств того, что использование новой модели может повысить эффективность ре­шения (и, как следствие, успешность руководства), и остается открытым вопрос о ее теоре­тическом и практическом значении.

7.2. Ограничения модели

После подробного обзора теорий, моделей и концепций лидерства один из ученых-бихе-виористов пришел к выводу, что модель Врума—Йеттона является непревзойденной с точ­ки зрения научной обоснованности и практической пользы". Тем не менее у модели есть свои ограничения.

В этой модели не допускается ответ «возможно, да» или «возможно, нет», а должен быть четкий ответ «да» или «нет», однако рабочие ситуации не так легко разграничить, и во многих случаях не может быть подобных четких ответов.

Эту модель критиковали также за излишнюю сложность - она включает в себя де­ревья решений, рейтинги, проблемные «ряды». Однако данная модель обладает точностью и специфическими особенностями, что, по-видимому, и обусловливает некоторую сложность. Тем не менее эта модель подобно большинству толкований руководства дает упрощенное описание рассуждений менедже­ров и стимулирует этот процесс.

Наконец, организационные проблемы сложны, и методы рассуждений отдельных менеджеров также сложны. Данная модель, по словам некоторых ее критиков, не имеет практического применения, поскольку не учитывает перемены, технический прогресс и международную конкуренцию. Может ли какая-нибудь модель быть пригодна для любо­го случая руководства и оставаться понятной и полезной? Возможно, критики хотят очень многого.

8. Новое в теориях лидерства

Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измере­ны и легко определены. К сожалению, на практике это не всегдатак.Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пы­таются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, т.е. провести ситуационный анализ эффектив­ного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

8.1 Концепция атрибутивного лидерства

(причинно-следственный подход к изучению лидерства)

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняю­щую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер при­писывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, напри­мер резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, со­здавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, раз­работанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер, главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информацион­ных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин на­правляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базирует­ся на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последо­вательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличитель­ным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, на­сколько подчиненный последователен в проявлении данного поведе­ния или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть является ли данное поведение уникальным, характер­ным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин слу­чившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажаю­щие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследователь­ным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видит­ся лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответствен­ности за результаты. В этом случае отдельные черты личности под­чиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неуда­чи — внутренним. По-другому рассуждают руководители в отноше­нии работников мужского пола.

Изображенная на рис. 7 модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникаль­ности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являю­щееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером при­чинами результатов работы и его последующим поведением опреде­ляется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчи­ненный и к нему принимаются соответствующие меры.

Рис. 7. Модель атрибутивного лидерства

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

• подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители — в подчиненных;

• руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обыч­но проявляют большую пунктуальность и направляют свое воз­действие непосредственно на подчиненных;

• плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руко­водителем внутренних причин;

• серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой сте­пени пунктуальности в ответных мерах;

• уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

• неизменный уровень выполнения работы переключает внима­ние руководителя с причин, связанных со способностями под­чиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной моде­ли скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение под­чиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е. подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает вли­яние на последующее поведение последнего (рис. 8). При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер — последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эф­фект). Последнее может в конечном счете привести к разрыву отно­шений между участниками — увольнению работника или уходу ру­ководителя.

Рис. 8. Спираль лидерского взаимодействия или отношений «лидер — последователи» в модели атрибутивного лидерства

Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, иссле­дователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфи­ческих, а также более общих характеристик.

Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные сте­реотипы лидерства. Например, восточная и азиатская культуры в силу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высо­кая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Больший упор на участие подчиненных в управ­лении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Сканди­навии, где национальная культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию власти». Групповой подход к работе считается типич­ным для лидеров в странах Средиземноморья и Юго-Восточной Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинно­го, а не навязанного коллективизма.

8.2. Согласительное и трансформативное лидерство

В каждой теории лидерства подчеркивается тот факт, что лидерство есть процесс вза­имообмена. Ведомые получают от лидера вознаграждение, выполняя согласованные целенаправленные действия; задача лидера - помочь ведомым в реализации этих це­лей.

8.2.1. Согласительное лидерство

Роль лидера в указанном взаимообмене можно назвать согласительной. На рис. 9 пред­ставлены ролевые функции согласительного лидерства. Лидер помогает ведомому опре­делить, что необходимо сделать для получения продукции лучшего качества, увеличе­ния объема продаж или услуг, снижения себестоимости продукции и т.д. При этом лидер учитывает собствен­ные представления ведомого и его потребность в ува­жении. При согласительном подходе в качестве его ос­новы используется концепция достижения цели.

Действуя в согласительном стиле, лидер полагается на вознаграждение сотрудников и в исключительные случаях — на управление. Исследования показывают, что при таком усиленном внимании к персоналу увеличивается степень исполнительности и удовлетворенности ведомых³⁴, они верят, что выполнение задачи приведет к получению ожидаемого вознаграждения. Используя управление в исключительных случаях, лидер предоставляет ведомым возможность достигнуть цели без его помощи.

Согласительное лидерство довольно редкое явление в работе организационных сис­тем. Общенациональная выборка рабочих США показывает, что только 22% опрошен­ных ощущают прямую взаимосвязь между интенсивностью своего труда и размером по­лучаемого дохода, т.е. большинство рабочих уверены в том, что хороший заработок не зависит от хорошего выполнения работы. Хотя рабочие предпочли бы более тесную за­висимость между заработком и выполнением работы, этого не происходит. Почему? Ве­роятно, по многим причинам: ненадежность систем оценки исполнения, субъективность вознаграждения со стороны администрации, неумение менеджеров показать работникам взаимосвязь заработка с выполнением работы и обстоятельства, не относящиеся к сфере управления. К тому же, данные или характеристики, даваемые менеджерами, ведомые зачастую не считают заслуживающими внимания или существенными.

Небольшое увеличение оплаты, личное письмо от босса или перемена работы не яв­ляются тем, что ожидает работник в качестве незапланированного вознаграждения. До тех пор пока менеджеры не поймут желаний сотрудников, не будут регулярно вознаграждать их и не сделают более прочной взаимосвязь оплаты и исполнения, по всей видимости, в отношениях лидеров и ведомых будут иметь место неразбериха, неопределенность и ми­нимальная скоординированность действий.

Рис. 9.

Источник: Bernard M. Bass, Leadership and Performance beyond Expectations (New York: Free Press, 1985), p.12.

8.2.2. Трансформативное лидерство

Новый, «возбуждающий» тип лидера, получивший наи­менование трансформативного, вызывает мотивацию деятельности ведомых для достижения трансцендентных целей вместо краткосрочных собственных интересов и для достижения и самореализации вместо гарантирован-ности. Трансформативное лидерство, рассматриваемое как особый случай согласительного, подразумевает внутреннее вознаграждение работников. Выражая свои идеалы, трансформативный лидер по­буждает ведомых на серьезный труд для достижения воображаемых целей. Видение ли­дера дает ведомому мотивацию для трудной работы, которая самовознаграждается (внут­ренне).

Согласительный лидер будет регулировать цели, направление и практические дейст­вия. Трансформативный лидер вносит основные изменения в задачи фирмы или данного подразделения, методику бизнеса и управление человеческим фактором, чтобы реализо­вать свои цели. Трансформативный лидер пересмотрит всю философию, систему и культу­ру деятельности организации.

Примеры трансформативных лидеров - Майкл Эйснер из «Walt Disney», Джек Вельх из «General Electric» и, конечно, Билл Гейтс из «Microsoft Corporation». Под руководством Эйснера, например, «Disney» обратился к кино, передаче информации для бизнес-шоу на телевидении, открыл телеканал, ввел в обращение новые типажи в карикатуристике и при­обрел лицензии на новую одежду. Эйснер рисковал, направив компанию по пути, неиз­вестному в течение 40 лет. Он превратил «Walt Disney Company» из консервативной в напористую и побуждающую к активности компанию. Эйснер привнес в компанию трудо­вую этику, стиль и видение будущего, которые помогли «Disney» снова занять передо­вые позиции в индустрии развлечений.

Выводы относительно факторов трансформативного лидерства получены из исследо­вания Басса, который определил пять факторов (три применительно к трансформатив­ному и два применительно к согласительному лидерству) для описания трансформатив­ных лидеров:

• харизма. Лидер способен исподволь передать суть проблемы, внушить уважение и удовлетворение, а также представить свое видение этой проблемы;

• персонализация внимания. Лидер уделяет внимание потребностям ведомых и пред­лагает конкретные проекты, при реализации которых ведомые растут в личност­ном плане;

• стимулирование размышлений. Лидер помогает ведомым переосмысливать раци­ональные способы изучения ситуации, поощряет их к творчеству;

• обусловленное вознаграждение. Лидер информирует ведомых о том, что они долж­ны делать для получения вознаграждения, которое они предпочитают;

• управление в исключительных случаях. Лидер позволяет ведомым работать над про­блемой и не вмешивается до тех пор, пока при достижении цели не нарушаются разумные сроки и стоимость работы.

Одна из наиболее важных характеристик трансформативного лидера - харизма. Од­нако самой по себе харизмы недостаточно для успешного трансформативного лидерства, как это четко сформулировал Басс:

«При реализации трансформативного лидерства возможно наличие глубокой эмоциональной при­вязанности, которая характеризует взаимоотношения харизматического лидера с ведомыми; но нужно различать класс харизматических личностей, которые вообще нетрансформативны в своем воздействии. Масса народу может охарактеризовать знаменитостей как харизматических людей. Знаменитости вызывают благоговение и почет со стороны масс, которые идут за ними. Люди будут испытывать эмоциональный подъем в присутствии знаменитостей и отождествлять себя с ними в своем воображении, но это не значит, что знаменитости вовлечены в какой-либо процесс транс­формации их публике. С другой стороны, при наличии харизмы трансформативные лидеры могут играть роль учителя, ментора, тренера, реформатора или революционера. Харизма есть необходи­мый элемент трансформативного лидерства, но сама по себе она не достаточна для того, чтобы быть ответственной за процесс трансформации».

Кроме харизмы трансформативным лидерам необходимы навыки оценивания, ком­муникабельность, восприятие других. Они должны быть способны представлять свое виде­ние и чувствовать недостатки мастерства ведомых.

Поиск по сайту: