Эффективное взаимодействие

Ранее мы уже говорили, что процесс производства программного обеспечения, применяемый в проекте, должен основываться на итеративности, инкрементальности, самоуправляемости команды и адаптивности. Главный принцип: не люди должны строиться под выбранную модель процесса, а модель процесса должна подстраиваться под конкретную команду, чтобы обеспечить ее наивысшую производительность.

В программной инженерии многие уже признали, что наиболее эффективные производственные процессы складываются в самоуправляемых и самоорганизующихся рабочих командах. Идеи командного менеджмента на Западе зародилась в начале 80-х годов. Эффективность команд в новых экономических условиях одними из первых оценили такие гиганты, как Procter & Gamble и Boeing. Доктрина командного менеджмента предполагает ясность общих ценностей и целей, самоорганизацию и самоуправление совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, коллективную ответственность за результаты труда, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

Если на Западе идеи командного менеджмента только зарождаются, то для России они имеют давние традиции. С XIII века в России существовали производственные артели — различные формы добровольных объединений людей с целью осуществления общей хозяйственной деятельности. Артель была добровольным товариществом совершенно равноправных работников, призванных на основе взаимопомощи и взаимовыручки решать практически любые хозяйственные и производственные задачи. Известный российский писатель и революционер, А.И. Герцен видел в коллективизме, в уникальности существующей сельской общины, в городской артели и в самобытной воинской организации казачества характерную черту жизни и психологии русского народа. Позднее во времена СССР широкое распространение на производстве получили рабочие бригады, а в научно-исследовательских институтах — временные научные творческие коллективы, которые объединялись на основе общности цели, взаимопомощи и коллективной ответственности за результат.

Истинный российский коллективизм (соборность) не имеет ничего общего с вульгарным коллективизмом: со стадностью, подавлением личности («я нет, есть только мы!», «я — последняя буква алфавита!»), уступчивостью, групповой психологией и слепым подчинением меньшинства большинству. Суть российского коллективизма в том, что человек ощущает себя элементом органичной системы, где он выполняет свою функцию, свою задачу, совершенно особенную, которую не выполняет никто другой и выполнить не может. Эту задачу он выполняет совершенно сознательно, стремясь к максимальной реализации своих целей.

Руководителю недостаточно стать лидером, надо еще суметь сплотить команду. Эксперты в области командного менеджмента выделяют 4 обязательные последовательные стадии, через которые должна пройти рабочая группа прежде, чем она станет эффективной командой.

1. Forming. Формирование. Характеризуется избытком энтузиазма, связанного с новизной. Люди должны преодолеть внутренние противоречия, переболеть конфликтами прежде, чем сформируется действительно спаянный коллектив. На этом этапе многое зависит от руководителя. Он должен четко поставить цели членам команды, верно определить роль каждого в проекте.

2. Storming. Разногласия и конфликты. Самый сложный и опасный период. Мотивация новизны уже исчезла, а сильные и глубокие стимулы у команды еще не появились. Неизбежные сложности или неудачи порождают конфликты и «поиск виновных». Участники команды методом проб и ошибок вырабатывают наиболее эффективные процессы взаимодействия. Руководителю на этом этапе важно обеспечить открытую коммуникацию в команде. Конфликты не следует прятать или разрубать. Споры необходимо разруливать спокойно, терпеливо и тщательно.

3. Norming. Становление. В команде растет доверие, люди начинают замечать в коллегах не только проблемные, но и сильные стороны. Закрепляются и оттачиваются наиболее эффективные процессы взаимодействия. На смену битве амбиций приходит продуктивное сотрудничество. Четче становится разделение труда, исчезает дублирование функций. Руководитель перестает находиться в состоянии постоянного аврала, работа по построению команды на этом этапе — уже не тушение пожара, а скрупулезный труд по отработке общих норм и правил.

4. Performing. Отдача. Команда работает эффективно, высок командный дух, люди хорошо знают друг друга и умеют использовать сильные стороны коллег. Все стремятся придерживаться выработанных общих процессов. Высок уровень доверия. Это лучший период для раскрытия индивидуальных талантов.

Часто случается, что рабочая группа вязнет на одной из стадий и никогда не достигает плато наивысшей производительности.

Если команда прошла все стадии формирования и вышла на фазу «Performing», не стоит полагать, что менеджер проекта может делегировать все свои полномочия и отправиться в отпуск. Задача менеджера на этом этапе — «точить пилу». Это значит поддерживать требуемый уровень мотивации, быть штурманом, искать новые пути и открывать новые возможности. Постоянно наблюдать и оценивать эффективность всех процессов, применяемых в проекте. Искать ответ на вопросы: «Что угрожает проекту?» «Что лишнее мы делаем?» «Что можно делать проще?» Работать на сокращение ненужных усилий вместо того, чтобы «стремиться к новым героическим подвигам».

Если руководитель не будет прилагать дополнительные усилия команда, рано или поздно, начнет «сползать» с плато наивысшей эффективности в состояние застоя и стагнации (рисунок 42). Помните, что окружение и команда изменяются по ходу проекта. Прежняя мотивация ослабевает или перестает действовать. Изменяйте правила и процессы. Отказывайтесь от того, что перестало действовать или стало работать неэффективно. «Встряхивайте» (Reforming) и возвращайте команду в стадию «Forming». Это позволит ей снова, пройдя через все этапы становления, выйти на новый более высокий уровень производительности. Разумеется, делать это следует, после сдачи очередного релиза программного продукта, ну и, возможно, в случае глубокого кризиса проекта.

Рисунок 42. Reforming. «Встряхивание» и перевод команды проекта на новый, более высокий, уровень производительности.

Выводы

Эффективные команды не образуются сами по себе, они кристаллизуются вокруг признанного лидера. Для того чтобы стать лидером, необходимо:

· Признание командой профессиональной компетентности и превосходства лидера.

· Полное доверие команды к действиям и решениям лидера, признание его человеческих качеств, убежденность в его честности, порядочности, вера в его искренность и добросовестность.

Мотивация должна начинаться с подбора сотрудников в команду. В старой экономике людей нанимали за умения и обучали нужному отношению к делу. В новой экономике необходимо поступать с точностью до наоборот: нанимать за нужное отношение к делу и учить необходимым умениям.

Рабочая группа прежде, чем она станет эффективной командой, должна пройти четыре обязательных последовательных стадии: 1) Forming, 2) Storming, 3) Norming, 4) Performing.

Если руководитель не будет прилагать дополнительные усилия команда, рано или поздно, начнет «сползать» с плато наивысшей эффективности в состояние застоя и стагнации. Задача менеджера на этом этапе — «точить пилу»: поддерживать требуемый уровень мотивации, быть штурманом, искать новые пути и открывать новые возможности. Четыре стадии развития команды должны циклически повторяться, чтобы обеспечить непрерывный рост производительности.

Дополнительная литература и источники

1. С. Архипенков, "Руководство командой разработчиков программного обеспечения. Прикладные мысли", 2008

2. Стивен Р. Кови, «7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности», 2-е изд., М., Альпина Бизнес Букс, 2007.

3. Манфред Кетс де Врис, «Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта», М., Альпина Бизнес Букс, 2005.

4. Hersey P., Blanchard K.H. "Management of Organizational Behavior", 6th ed., Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1993.

5. Л. Томпсон, «Создание команды», М., Вершина, 2005.

Поиск по сайту: