Принципы количественного управления

«Тем, что нельзя измерить, нельзя управлять». Измерения по проекту необходимо выполнять регулярно, не реже одного раза в 1-2 недели. Для каждого измеримого показателя должны быть определены его плановые значения. Для каждого планового значения должны быть определены три области критичности отклонений:

· Допустимые отклонения. Предполагается, что никаких управляющих воздействий не требуется.

· Критичные отклонения. Требуется тщательный анализ причин отклонения и при необходимости применение корректирующих действий.

· Недопустимые отклонения. Требуется срочный анализ причин отклонения и обязательное применение корректирующих действий.

Измерения необходимо производить регулярно. Цель — выявить причины наступивших или возможных критичных и недопустимых отклонений. Результатом анализа должны стать планирование корректирующих действий по компенсации недопустимых отклонений, их реализация и мониторинг результативности применения этих корректирующих действий.

Все измерения необходимо сохранять в репозитарии проекта. Измерения, накопленные в ходе проекте, являются наиболее достоверной основой при детальной оценке и планировании работ на следующих итерациях проекта.

Поскольку главная задача менеджера удержать проект в пределах «железного» треугольника, то, в первую очередь, необходимо анализировать отклонения проекта по срокам и затратам. Делается это при помощи метода освоенного объема. Приходилось сталкиваться с мнением, что этот метод не применим в управлении программными проектами. Это действительно так, если мы используем «водопадную» модель процесса разработки. Но если ИСР проекта, ориентирована на инкрементальную разработку, то это означает, что на верхних уровнях декомпозиции находятся компоненты проектного продукта и их функционал, а не производственные процессы. Следовательно, если в проекте реализованы, протестированы и документированы 50 % функциональных требований, то есть все основания полагать, что осталась приблизительно половина проектных работ.

Суть метода оценки проекта по освоенному объему заключается в следующем. Сначала оценивается отклонение от графика SV (Shedule Variance) в денежных единицах:

SV = EV - PV,

где

· EV (Earned Value) — освоенный объем. Плановая стоимость выполненных работ. Объем выполненных работ, выраженный в терминах одобренного бюджета, выделенного на эти работы для плановой операции и элемента иерархической структуры работ;

· PV (Planned Value) — плановый объем. Плановая стоимость запланированных работ. Утвержденный бюджет, выделенный на плановые работы, выполняемые в рамках плановой операции или элемента иерархической структуры работ.

Например. Пусть мы на текущий момент реализовали (протестировали и документировали) 20 функциональных требований, на каждое из которых было запланировано затратить по 40 чел.*час. по 1000 руб, то освоенный объем будет

EV = 20 * 40 * 1000 = 800 000 руб.

Если же на текущий момент планировалось реализовать только 15 требований, то плановый объем будет

PV = 15 * 40 * 1000 = 600 000 руб.

Следовательно, мы опережаем график (отклонение от графика положительное) на величину

SV = EV - PV = 800 000- 600 000 = 200 000 руб.

Как пересчитываете отклонение от графика, выраженное в денежных единицах, в сокращение сроков проекта иллюстрируется на Рисунке 43.

Если мы опережаем график, то это не обязательно означает что проект идет успешно. Хорошо это или плохо зависит от значения другого показателя метода освоенного объема: CV (Cost Variance) — отклонения по затратам, которое оценивается по формуле:

CV = EV - AC

где

· AC (Actual Cost) — фактические затраты. Фактическая стоимость выполненных работ. Фактические затраты на выполнение работ за определенный период в рамках плановой операции или элемента иерархической структуры работ.

Например, если мы для того что сократить время работ по проекту работали 25% времени сверхурочно и в выходные дни с двойной оплатой, то фактические трудозатраты составили:

AC = 20 * (30 * 1000 + 10 * 2000) = 1 000 000 руб.

Поэтому отклонения по затратам в нашем случае будет

CV = EV - AC PV = 800 000 - 1 000 000 = - 200 000 руб.

Отрицательное значение отклонения по затратам означает, что мы превысили бюджет, что, в общем случае, не очень хорошо. Но если срок завершения проекта для нас имеет высший приоритет, и наши прогнозируемые затраты по завершению проекта не превышают плановых с учетом управленческого резерва (рисунок 43), то в этом случае можно считать, что проект выполняется успешно.

Рисунок 43. Оценка и прогноз показателей по методу освоенного объема

Отклонение от бюджета и по срокам в абсолютных денежных единицах недостаточно для характеристики проектов разных масштабов. Более наглядны относительные показатели: индекс выполнения сроков SPI (Schedule Performance Index)

SPI = EV / PV

и индекс выполнения стоимости CPI (Cost Performance Index)

CPI = EV/ AC,

которые характеризуют проект независимо от его размера. Если значения обоих индексов больше 1, то это свидетельствуют о благополучном состоянии в проекте.

Какие еще измеримые показатели целесообразно применять в управлении программным проектом?

В первую очередь это показатель прогресса проекта, доля реализованных и проверенных высокоуровневых требований к проекту, например отношение числа завершенных сценариев использования продукта к их общему числу.

Другой показатель — стабильность проекта, общее количество принятых (утвержденных спонсором или заказчиком) изменений в плане управления проектом. Чем выше нестабильность в проекте, тем больше сложность в управлении работами и ниже производительность участников.

Если кто-то думает что код это решение проблемы, то это не так. Код это новый источник проблем. Поэтому всегда следует измерять текущий размер проекта — количество строк исходного кода, добавленных, измененных и удаленных в ходе выполнения проекта разработки ПО. Чем больше объем исходного кода, тем больше времени потребуется на внесение изменений и исправление ошибок.

При увеличении объема проектного продукта трудозатраты на каждую новую строку исходного кода увеличиваются. Если за номинал взять производительность проектной команды при производстве продукта в 10 KSLOC, то та же команда на проекте в 100 KSLOC покажет производительность в 1.3–1.7 раз меньшую, а на проекте в 1000 KSLOC следует ожидать, что производительность снизится в 1.6–3.0 раза.

Большой объем кода так же потребует большего количества людей на его сопровождение. Поскольку, даже если будет выявляться только несколько критических ошибок в год, то для того чтобы их исправить в приемлемые сроки, например, за 24 часа, в продукте общим объемом в 1000 KSLOC то один программист с этим не справится. Это связано с тем, что для того чтобы исправить ошибку в ограниченные сроки необходимо оперативно выявить и устранить ее причину, а для этого надо хорошо знать архитектуру и код программного продукта. Чтобы эффективно сопровождать продукт подобного объема необходимо иметь в «горячем» резерве примерно 20 разработчиков, потому что 50 KSLOC, на мой взгляд, это предельный объем кода, который может удерживать в голове и эффективно сопровождать один человек. И еще проблема: чем этих людей занимать в свободное от исправлений ошибок время, если нет новых проектов развития продукта.

Следующий важный показатель состояния проекта — это средняя производительность, отношение текущего размера проекта к фактическим затратам по проекту. С. Макконнелл приводит следующие показатели (минимальное, максимальное и среднее значение) производительности в KSLOC на один чел.*мес. фактических затрат для стандартных типов проектов объемом в 100 KSLOC:

· 300-7000 (800) — интранет система.

· 200-7000 (600) — бизнес система.

· 100-2000 (300) — Интернет система.

· 50-600 (100) — системное ПО, телекоммуникации.

· 20-300 (50) — системы реального времени.

Высокая производительность в проекте — это далеко не всегда хороший признак. Приходилось встречаться с проектами, в которых вследствие активного применения метода «copy+past», средняя производительность в разработке бизнес системы достигала 2000 SLOC/чел.*мес. Однако для реализации требуемого функционала было написано в 3–4 раза больше кода, чем это могло бы потребоваться при адекватной проработке архитектуры.

Еще одна группа количественных показателей, которые следует наблюдать в ходе реализации проекта, характеризует качество программного продукта:

· Дефектность продукта — количество выявленных дефектов на единицу объема продукта (например, KSLOC).

· Доля не устраненных дефектов — отношение количества незакрытых максимально критичных и критичных дефектов к количеству выявленных несоответствий.

· Средние затраты на сопровождение — средние трудозатраты на исправление одного дефекта. Высокое значение этого показателя может свидетельствовать о некачественной архитектуре программного продукта.

· Документированность кода — определяет процент строк исходного кода с комментарии по отношению к общему количеству строк.

Следует подчеркнуть, что наблюдать надо за средними по проекту значениями показателей, и ни в коем случае не пытаться измерять индивидуальные характеристики производительности и качества. Главные причины, почему это не следует делать, заключаются в том, что, во-первых, в этом случае вместо слаженной командной работы мы получим личную конкуренцию, а, во-вторых, наиболее «продвинутые» разработчики станут работать на формальные показатели, а не на достижение целей проекта.

Если команда действительно состоялась, то для нее характерна коллективная ответственность за достижение общих целей. И, как пишет, Т.Демарко, «менеджер проекта должен занимать очередь, чтобы покритиковать сотрудника, не выполняющего свои обещания», поскольку в правильной команде для этого всегда найдется масса желающих.

Поиск по сайту: