Лидерство и управление

Свое представление о вопросах, связанных с формированием и руководством командами разработчиков ПО, я подробно изложил в книге. В этой лекции остановимся только на ключевых моментах этой деятельности.

В работе руководителя проекта есть две стороны: управление и лидерство, которые одинаково важны и не могут существовать в отрыве друг от друга. Нельзя быть лидером материальных ресурсов, денежных потоков, планов, графиков и рисков. Ими необходимо управлять. Потому что у вещей нет права и свободы выбора, присущих только человеку.

Интеллектуальными людьми невозможно управлять. Творческие команды можно только направлять и вести. «Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего «Титаника». Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве».

Эффективные команды не образуются сами по себе, они кристаллизуются вокруг признанного лидера. Как не бывает лидеров без последователей, так и не бывает команд без лидеров. Поэтому первый шаг руководителя при создании эффективной команды — это стать лидером, вокруг которого сможет сплотиться рабочий коллектив. Лидера нельзя назначить.

Лидерство, это в первую очередь, это умение управлять своей собственной жизнью и только потом другими людьми. Сверхвысокое значение коэффициента интеллекта IQ, к сожалению, в этом не поможет. Личная эффективность человека на 80% определяется его коэффициентом эмоционального интеллекта EQ (Emotional Intelligence) — способностью понимать и эффективно взаимодействовать с другими людьми. Хорошая новость. В отличие от IQ, который формируется в ранней молодости и затем практически не меняется, EQ можно повышать на протяжении всей жизни. Если, конечно, прилагать к этому усилия.

Лидер должен получить признание команды. Для того этого необходимо:

· Признание командой профессиональной компетентности и превосходства лидера.

· Полное доверие команды к действиям и решениям лидера, признание его человеческих качеств, убежденность в его честности, порядочности, вера в его искренность и добросовестность.

Если руководитель не смог стать лидером, он будет вынужден применять в своей практике управленческие антипаттерны. Для такого руководителя характерны чрезмерная настороженность, скрытность, неспособность делегировать полномочия. Он исходит из предпосылок индустриальной эпохи Генри Форда: «Работники ленивы, поэтому им необходимы внешние стимулы для работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания». Манфред Кетс де Врис называет данное отклонение «параноидальным управлением».

Бесполезно пытаться мотивировать участников команды на успех проекта, не исключив из своего руководящего арсенала практики демотивации — антипаттерны, применение которых в управлении творческими коллективами не приносит ничего, кроме вреда. Вместо мотивирования сотрудников на успех, применение антипаттернов мотивирует их на избежание риска и негативных для себя последствий, подавляет свободу, самостоятельность, творчество и инициативу. Это приводит к деструктивному подчинению, когда все работают строго по инструкции и только в соответствие с указаниями руководства, и полному отсутствию личной ответственности исполнителей, «А какие ко мне претензии? Как сказали, так я и сделал!» В результате — низкая эффективность и качество работы, ухудшение морального климата. Вместо доверия и сотрудничества в коллективе процветают подозрительность и формальное взаимодействие. А вы никогда не видели, как тимлид беседует с программистом только «под протокол» и с подписями на каждом листе? Наконец, применение антипаттернов — это стрессы, усталость участников, личные проблемы, увольнение наиболее профессиональных сотрудников и провал проекта.

Эффективный лидер обязан обладать следующими компетенциями:

· Видение целей и стратегии их достижения.

· Глубокий анализ проблем и поиск новых возможностей

· Нацеленность на успех, стремление получить наилучшие результаты.

· Способность сочувствия, понимания состояния участников команды.

· Искренность и открытость в общении.

· Навыки в разрешении конфликтов.

· Умение создавать творческую атмосферу и положительный микроклимат.

· Терпимость, умение принимать людей какие они есть, принятие их права на собственное мнение и на ошибку.

· Умение мотивировать правильное профессиональное поведение членов команды.

· Стремление выявлять и реализовывать индивидуальные возможности для профессионального роста каждого.

· Способность активно "обеспечивать", "доставать", "выбивать" и т.д.

Не существует одной лучшей стратегии руководства. В зависимости от готовности участников рабочей группы выполнять задания руководителя, он должен использовать одну из 4-х стратегий:

1. «Директивное управление». Руководитель говорит, указывает, направляет, устанавливает. Жесткое назначение работ, строгий контроль сроков и результатов.

2. «Объяснения». Лидер "продает", объясняет, проясняет, убеждает. Сочетание директивного и коллективного управления. Объяснение своих решений.

3. «Участие». Лидер участвует, поощряет, сотрудничает, проявляет преданность. Приоритетное коллективное принятие решений, обмен идеями, поддержка инициативы подчиненных.

4. «Делегирование». Лидер делегирует, наблюдает, обслуживает. «Не мешать» — пассивное управление сформировавшегося лидера.

Применение этих стратегий можно проиллюстрировать на примерах (рисунок 41).

1. Вас назначили руководителем в новый коллектив. Вы еще не получили признания, а дело делать надо. Стратегия: «Директивное управление».

2. Вы были участником команды. Вас назначили руководителем этой команды. Доверие есть, а уверенности в правильности ваших действий нет. Стратегия: «Объяснения».

3. Вас назначили руководителем в новый коллектив. Все знают о ваших прежних сложных и успешных проектах. Все признают ваше превосходство, но доверия к вам нет. Никто не знает, какой ценой были достигнуты ваши победы. Стратегия: «Участие».

4. Между вами и участниками установлено взаимное доверие. Все достаточно мотивированы на успех проекта. Каждый сам себе может быть руководителем. Стратегия: «Делегирование».

Рисунок 41. Ситуационное лидерство.

Основные усилия руководителя, если он стремится получить наивысшую производительность рабочей группы, должны быть направлены на изучение и изменение объекта управления: людей и их взаимодействия. Следовательно, задачу адаптивного управления мы можем разделить на две подзадачи:

1. Обеспечить эффективность каждого участника рабочей группы.

2. Обеспечить эффективные процессы взаимодействия.

Правильные люди

Рональд Рейган говорил: «Окружите себя самыми лучшими людьми, которых вы только сможете найти, передайте им в руки власть и не мешайте им».

За годы работы у меня сформировалось собственное видение правильного командного поведения. Эффективный командный игрок:

· Занимает активную позицию, стремится расширить свою ответственность и увеличить личный вклад в общее дело.

· Постоянно приобретет новые профессиональные знания и опыт, выдвигает новые идеи, направленные на повышение эффективности достижения общих целей, добивается распространения своих знаний, опыта и идей среди коллег.

· Получает удовольствие от своей работы, гордится ее результатами и стремится, чтобы эти же чувства испытывали все коллеги.

· Четко осознает свои личные и общие цели, понимает их взаимообусловленность, настойчиво стремится к их достижению.

· Уверен в себе и в своих коллегах, объективно оценивает их достижения и успехи, внимательно относится к их интересам и мнениям, активно ищет взаимовыгодное решение в конфликтах.

· Является оптимистом, при этом твердо знает, что окружающий мир несовершенен; воспринимает каждую новую проблему, как дополнительную возможность подтвердить собственный профессионализм в своих глазах и во мнении коллег.

Вместе с тем, встречаются патологии поведения, которые, на мой взгляд, неприемлемы в команде:

· Непорядочность. Лживость, отсутствие совести и чувства справедливости, способность на низкие поступки.

· Синдром острого дефицита эмпатии. Эгоцентризм. Неуважение и невнимание к партнерам. Склонность к отрицательным оценкам других. Грубость. «Каждый сам за себя! — никто тебе не поможет!» «Человек человеку волк!»

· «Звезданутость». Завышенная самооценка. Подчеркивание собственного превосходства. Умничанье. Человек сильно переоценивает свой личный вклад в общее дело и поэтому считает, что он должен работать меньше, чем его «менее способные» коллеги.

· Вульгарный анархизм. Вольница — это полная безответственность, свобода от каких либо обязательств перед другими, ничем не сдерживаемые проявления чувств, действия или поступки. «Произвольничать, поступать самовольно, в обиду другим, нагло, дерзко» (с) В.Даль. Не путать со «свободой»!

· «Социальный паразитизм». Стремление прожить вольготно за чужой счет там, где ответственность размыта, а личный вклад трудно четко выделить.

Рекомендация: лечить патологию «хирургически» — избавляться от проблемных людей. Воспитывают в детском саду, ну еще немного в начальной школе. Дальше люди воспитываются только самостоятельно, а окружающие могут лишь помогать или не мешать в этом процессе. Убежден, что каждый взрослый человек имеет то, к чему он осознанно или неосознанно стремится. Нянчиться и воспитывать человека — это значит ограждать его от проблем, закрывать ему путь к переосмыслению своего опыта и развитию, «загонять болезнь внутрь» при помощи «социального аспирина».

Есть четыре необходимых и достаточных условия для того, чтобы сотрудник эффективно решил поставленную мной задачу. Это

1. Понимание целей работы.

2. Умение ее делать.

3. Возможность ее сделать.

4. Желание ее сделать.

Для того чтобы обеспечить выполнение этих условий, руководитель должен уметь эффективно выполнять четыре функции:

1. Направлять. Если сотрудник не понимает что делать, задача руководителя — обеспечить общее видение целей и стратегии их достижения.

2. Обучать. Если сотрудник не умеет, задача руководителя — «обучать», быть наставником и образцом для подражания.

3. Помогать. Если у сотрудника не может выполнить работу, задача руководителя — «помогать», обеспечить исполнителя всем необходимым, убрать препятствия с его пути.

4. Вдохновлять. Если у сотрудника не достаточно желание выполнить работу, задача руководителя — «вдохновить», обеспечить адекватную мотивацию участника на протяжении всего проекта.

Мотивация

Известно, что ни одна задача не будет решена за любое, отведенное на это время, если человек не захочет ее сделать. Он всегда найдет для оправдания этого 100 «объективных» причин, вместо того, чтобы найти хотя бы один способ решения задачи. У каждого участника рабочей группы должна быть личная цель (внутренняя мотивация), которую он сможет достичь, продвигая проект к успеху.

Начните с себя! Вам нужно четко понимать, в чем состоит ваш выигрыш в случае успешного завершения проекта. Добиться от участников приверженности проекту больше, чем имеете вы сами, вам не удастся. Если у участника нет такой значимой личной цели, избавьтесь от него. Иначе вам придется потратить все свое время на «промывание его мозгов» и попытки мотивировать его на эффективную работу.

Мотивация должна начинаться с подбора сотрудников в команду. В старой экономике людей нанимали за умения и обучали нужному отношению к делу. В новой экономике необходимо поступать с точностью до наоборот: нанимать за нужное отношение к делу и учить необходимым умениям.

Люди не рождаются победителями, они ими становятся. Кандидата стоит нанимать только в случае, если вы можете предложить ему возможность стать победителем. Настоящий лидер предлагает не работу, а возможности.

Все люди разные, а ситуаций, в которых они могут находиться в ходе проекта, бесчисленное множество. Бойтесь стереотипов. Если вы не учитываете индивидуальные особенности конкретной личности, то эффективность ваших взаимодействий сильно снижается. Модель объекта управления нам неизвестна, следовательно, не может существовать исчерпывающий набор правил, типа «если..., то...», по которым смог бы действовать руководитель. Поэтому, сколько людей и ситуаций, столько и вариантов решений должен иметь эффективный руководитель в своем запасе. «Если у руководителя в руках только молоток, то все вокруг будут похожи на гвозди».

Руководитель при поиске решения опирается на свой багаж знаний и умений. Он пытается понять каждого участника, классифицировать состояние, найти в своем опыте похожую ситуацию и адаптировать ранее использованное успешное решение применительно к данному конкретному случаю. Таким образом, руководитель стремится помочь человеку (объекту управления) перейти в новое более эффективное с точки зрения целей проекта состояние.

Затем руководитель должен наблюдать за результатами своего воздействия — это и есть дополнительный контур обратной связи. Необходимо помнить, что понять человека можно, только слушая и слыша, что он говорит. Руководитель, который в течение недели не пообщался индивидуально с каждым из своих прямых подчиненных, зря получает зарплату. И совсем не обязательно разговор должен идти о статусе проектных работ. Порой, достаточно поговорить о погоде, кино или футболе. После этого руководитель анализирует полученные результаты и аккумулирует новый опыт (положительный или отрицательный) в своей «базе знаний».

Чем опытней руководитель, тем точнее он может распознать и классифицировать сложившуюся ситуацию, тем больше в его «базе знаний» прецедентов, используя которые, он может синтезировать решение для данного конкретного случая. Именно поэтому в управлении программными проектами в первую очередь ценится опыт руководителя и только потом, возможно, его звания и знания.

Программист состоит из четырех компонентов: тело, сердце, разум и душа.

1. Телу необходимы деньги и безопасность.

2. Сердцу — любовь и признание.

3. Разуму — развитие и самосовершенствование.

4. Душе — самореализация.

Предоставьте все это вашим сотрудникам, и эффективность их труда возрастет многократно. В противном случае люди, которые хотят побеждать, найдут все это в другой команде, а в вашей останутся только неудачники.

Поиск по сайту: